Анализ технико-экономических показателей и финансового состояния

Все полученные в результате анализа основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Обобщающие технико-экономические показатели

Показатель	Единица измерения	год	год	год	Отклонение 3-го года от 2-го
абсолютное (+/–)	относительное, %
Товарная продукция
1. Выпуск товарной продукции	натур. ед. (млн. т.)
2. Выручка от реализации	тыс. руб.				-6197244
- продукция собственного производства	тыс. руб.					100.30
- товары, приобретенные для перепродажи	тыс. руб.				-54483	69.30
- по посреднической деятельности	тыс. руб.				-1295	30.45
- по прочей деятельности	тыс. руб.				-9990246
Труд и заработная плата
3. Среднесписочная численность ППП	чел.				-220	94,39
4. Среднесписочная численность рабочих	чел.				-162	94,41
5. Выработка на одного рабочего	руб./чел.	5237.43	5862.07	7304.60	1442.53	124.61
6. Средняя зарплата в месяц на 1 ППП	руб./чел.	158.29	204.06	167.62	-36.44	82.14
Основные фонды
7. Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.		357953110.5	398009224.5		111.19
8. Фондоотдача	руб./руб.	0.96	0.81	0.72	-0.15	87.24
9. Фондоемкость	руб./руб.	1.04	1.23	1.39	-6.46	0.01
10. Фондовооруженность	тыс. руб./чел.	87041.24	91314.57	107570.06	-182073.25	1.18
Финансовые результаты
11. Себестоимость продукции	тыс. руб.					92.40
12. Затраты на рубль товарной продукции	руб.	0.39	0.56	0.61	-1.47
13. Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.				-7097447
14. Чистая прибыль	тыс. руб.				-6862851
15. Рентабельность продаж	%				-2
Финансовое состояние
16. Коэффициент финансовой устойчивости	–	0.84	0.81	0.86	0.04
17. Коэффициент обеспеченности запасов	–	-10.92	-13.47	-11.03	2.44
18. Коэффициент текущей ликвидности	–	1.35	0.83	1.58	0.76

В соответствии с данными таблицы можно сделать следующие выводы.

За 2016 год годовая выручка составила 285531017 тыс. руб. За анализируемый период произошло ощутимое повышение выручки, составившее -6197244 тыс. руб, произошло это в основном из-за снижения выручки от прочей деятельности.

За период с 01.01.2016 по 31.12.2016 значение прибыли от продаж составило 31046151 тыс. руб., финансовый результат от продаж уменьшился (на -7097447 тыс. руб., или на 19 %).

Сравнив темп роста выручки и себестоимости можно судить об эффективной или неэффективной деятельности предприятия за период. 97 >92.40, следовательно, деятельность предприятия можно оценить, как эффективную.

В активах организации доля текущих активов составляет 13,5%, а внеоборотных средств 86,5%. Таким образом, наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на внеоборотные активы, что способствует замедлению оборачиваемости средств предприятия.

Доля основных средств в общей структуре активов за отчетный год составила 81,7 %, что говорит о том, что предприятие имеет тяжелую структуру активов, что свидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности к изменениям выручки.

Представленные в таблице показатели рентабельности за последние годы имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности.

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности запасов в 2016,2015,2014 году объясняется отрицательным значением показателя собственного оборотного капитала. В норме он должен быть выше нуля. То есть текущие активы должны превышать краткосрочные обязательства.

Отрицательное значение собственных оборотных средств указывает на финансовую нестабильность компании.

Но такой критерий нельзя применить ко всем отраслям. Существуют предприятия, которые успешно функционируют даже с отрицательным показателем.

В целом финансово-экономическое положение предприятия можно признать стабильным, предприятие получает прибыль, но данный показатель имеет тенденцию к снижению, на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Компания ведет постоянную работу в отношении мотивации и оплаты труда, соблюдает требования законодательства единый подход к оплате труда всех работников компании; мотивирует работников на достижение задач и целей компании путем повышения эффективности индивидуальной деятельности, деятельности подразделений и группы в целом; обеспечивает конкурентоспособность компенсационного пакета; занимается укреплением имиджа компании как ответственного работодателя.

Для управления сотрудниками применяются следующие группы методов:

1. Административно -организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, указаний, распоряжений) в управлении текущей деятельностью предприятия;

- стимулирование сотрудников за счет гарантированного предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплата пособий и т.д.), организации мероприятий для сотрудников и их детей.

2. Финансовые стимулы сотрудников: использование для определенных категорий работников формы сдельной оплаты труда; применение следующей структуры заработной платы: фиксированная часть заработной платы в 2016 году составляла - 68%, регулярная премия - 14,8%, единовременная премия – 17,2%.

Для сотрудников компании предусмотрено два пенсионных плана в рамках программы «Накопительная долевая пенсия».

Компания берет на себя обязательства по формированию негосударственной пенсии работников в полном объеме в соответствии с локальными нормативными актами.

3. Социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение сотрудников брендированной рабочей одежды и т.д.

- стимулы, основанные на выражения общественного признания (почета, награды, общественное продвижение).

ПРОЕКТНЫЙ РАЗДЕЛ

Китай в настоящее время столкнулся с двумя большими структурными сдвигами в экономике, которые вызваны низкооплачиваемой рабочей силой и увеличением абсолютного числа среднего и высокого класса трудовых ресурсов.

Благодаря сопоставлению различных влияний, которые оказывает различная рабочая сила на эффективность экономического роста и заработной платы, можно сделать вывод о том, что финансовые инвестиции в квалифицированную рабочую силу увеличивают эффективность производства и экономический рост предприятия лучше, чем инвестиции в низкоквалифицированную рабочую силу[10].

Для того чтобы произвести оценку экономической эффективности проекта произведем расчет следующих показателей[11]:

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов по совершенствованию системы оплаты труда представлены ниже:

1. Для непроизводственных факторов:

· Повышение качества осуществления функций:

(3.1)

где, n – количество функций управления

- значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб.

m – количество статей расходов

- коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.

· Снижение текучести управленческих работников:

(3.2)

(3.3)

где, - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

З_д – среднедневной заработок одного работника, руб.;

Ч_д – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника;

К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

2. Для производственных факторов:

· Улучшение использования рабочих:

(3.4)

где, П₁ – прибыль от реализации продукции до внедрения мероприятий, руб.;

С₁; С₂ – затраты на 1 рубль реализуемой продукции до и после мероприятий, коп.;

К_И – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта за счет улучшения использования рабочих кадров. Определяется экспертным путем.

А₁; А₂ – годовой объем реализуемой продукции до и после мероприятий, руб.

· Снижение текучести рабочих кадров

(3.5)

(3.6)

где, Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу);

- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

З_Д – среднедневной заработок одного рабочего, руб.;

Ч_Д – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Рассчитывая экономическую эффективность проекта по совершенствованию материального стимулирования нужно производить расчет производственных и непроизводственных показателей. Проводя анализ перевода сотрудников на повременную оплату труда, ключевым моментом является повышение качества осуществления функций и снижение текучести персонала как управленческого, так и рабочего, повышение использования производственных рабочих.

Бонусы за производительность для отдельных лиц, особенно руководителей, были нормой во всех отраслях промышленности на протяжении десятилетий в Российской Федерации. Тем не менее, существуют доказательства того, что это не разумная практика, которая может фактически умалять индивидуальную и коллективную производительность и мотивацию.

Исследование проведенные в Великобритании и Австралии показали, что эффективно с точки зрения ведения бизнеса, вознаградить производственный персонал, а не предоставлять бонусы топ-менеджерам организации.[12]

Таблица 3.1 -Производственные и непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных системы стимулирования персонала ООО «ЛУКОЙЛ -Коми»

Элементы системы управления

№ п/п

Наименование непроизводственного фактора

Наименование подсистем системы управления персоналом организации

Линейного руководства

Планирования и маркетинга персонала

Найма и учета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимулирования персонала

Социального развития

Развития оргструктур управления

Правового обеспечения управления персоналом

Информационного обеспечения управления персоналом

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Функции управления

Непроизводственные факторы

Повышение качества осуществления функций

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Кадры управления

Снижение текучести управленческих работников

+

+

+

+

+

+

+

Кадры производства

Непроизводственные факторы

Улучшение использования рабочих

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Снижение текучести рабочих кадров

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Произведем расчет показателей для стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию материального стимулирования

Таблица 3.2 - Значения показателей для стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию материального стимулирования ООО «ЛУКОЙЛ - Коми»

№ п/п	Показатель	Значение
	Затраты на выполнение работ до мероприятий, тыс. руб.
	Затраты на выполнение работ после мероприятий, тыс. руб.
	Коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до мероприятий, доли	0,3
	Коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления после мероприятий, доли	0,9
	Среднедневной заработок одного непроизводственного работника, руб.
	Количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого непроизводственного работника, чел-дни
	Коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату непроизводственным работникам, доли	1,2
	Фактический коэффициенты текучести, %	10,6
	Ожидаемый коэффициенты текучести, %
	Коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта за счет улучшения использования рабочих кадров, доли	0,9
	Годовой объем реализуемой продукции, оказанный услуг, выполненных работ до мероприятий, тыс. руб.
	Годовой объем реализуемой продукции, оказанный услуг, выполненных работ после мероприятий, тыс. руб.
	Прибыль от реализации продукции до внедрения мероприятий, тыс. руб.
	Затраты на 1 рубль реализуемой продукции до мероприятий, коп.	0,57
	Затраты на 1 рубль реализуемой продукции после мероприятий, коп.	0,53
	Среднедневной заработок одного производственного работника, руб.	1 667
	Количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого производственного работника, чел-дни
	Коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату производственным работникам, доли	0,07
	Фактический коэффициенты текучести, %
	Ожидаемый коэффициенты текучести, %

Применяя формулы и значения приведенных выше показателей, мы вычисляем требуемые показатели:

тыс.руб.

Затем необходимо рассчитать затраты, связанные с совершенствованием системы и технологии управления персоналом. Они делятся на единовременные и текущие и рассчитываются по формулам:

- Единовременные затраты - предпроизводственные затраты:

, где

З_i – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

З_р –другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

- Текущие затраты:

, где

З₁ - основная и дополнительная заработная плата;

З₂ – отчисления на социальное страхование.

Заработная плата работника, занимающегося разработкой оргпроекта, составляет 50 000 рублей. Данный оргпроект разрабатывается 3 месяца, в течении которого работнику доплачивается 25% от заработной платы. Единый социальный налог на сегодняшний день 30%.

Для разработки оргпроекта работник использует компьютер стоимостью 38 000 рублей со сроком службы 5 лет. Работа ведется непрерывно 3 месяца, что составляет 340 часов. Исходя из этого амортизационные отчисления, приходящиеся на выполнение данной функции, будут равны 1900 рублей.

Проект по совершенствованию материального стимулирования предполагает выплату работникам ежеквартально премии (28% от заработной платы для всех работников) при добросовестной работе, критерии оценки которой перечислены выше, а также предоставление социального пакета благ, сумма которых меняется в зависимости от категории персонала. Премии облагаются налогом 30%.

Исходя из всех данных единовременные затраты будут равны:

руб.

Годовые текущие затраты:

З_Д = 341984760 руб.

Общие затраты на проект равняются:

К = К_у1 + З_Д = 235900+341984760 = 342220660 руб.

Теперь можно посчитать показатели эффективности проекта.

1) Чистый дисконтируемый доход

ЧДД = (843825,09 – 342220,66) * 0,5 = 250802.22

ЧДД> 0. Это значит, что проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

2) Индекс доходности

1.06

ИД> 1. Это означает, что по данному показателю проект считается эффективным.

По рассчитанным показателям проект считается эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбора вариантов построения системы управления персоналом организации, ее механизма работы и выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с персоналом.

Система мотивации персонала определяет цели и задачи, стоящие перед организацией, вот почему при разработке методов управления мотивацией персонала большое внимание следует уделить проблеме оценки эффективности управления, которая имеет большое практическое значение.

Поскольку экономическая эффективность заключается в получении результатов с одинаковой стоимостью и при оценке экономической эффективности, используется показатель влияния этой деятельности.

Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельного работника в результате принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата.

Стимулирование труда является материальной основой мотивации персонала, которая действительно необходима в современных условиях, но она также несет материальную нагрузку, которая позволяет человеку реализовать себя как человека и сотрудника одновременно.

Эффективность любой организации, в первую очередь, зависит от эффективности ее сотрудников.

Поэтому основной задачей менеджеров организации является создание такой системы управления сотрудниками, в которой максимальная эффективность их работы.

Однако такая система управления персоналом не может быть создана и реализована в деятельности организации без четкого понимания потребностей персонала и факторов, которые стимулируют персонал к работе.

В России процесс создания системы стимулирования персонала происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий[13].

У каждого из них они пытаются создать свою собственную модель мотивации и стимулировании с учетом реальных условий экономической среды.

Более того, некоторые топ-менеджеры формируют свои собственные модели мотивации, основанные, как и прежде, на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные технологии управления[14].

Сегодня более чем когда-либо, актуальной задачей является увеличение объема перевозок, повышения экономической эффективности многих отечественных компаний, грузовых и пассажирских перевозчиков, экспедиторов. И не только на внутренних линиях.

Как свидетельствует международный опыт, высокое качество в транспортной сфере можно достичь только за счет использования новых технологий для обеспечения транспортного процесса, которые отвечают современным требованиям и самым высоким международным стандартам, в частности, за счет расширения развития логистического мышления и принципов логистики.

В конце концов, по своей сути транспортная логистика, в качестве новой методологии оптимизации и организации рациональных грузопотоков, их обработки в специализированных логистических центрах позволяет обеспечить повышение эффективности таких потоков, сократить накладные расходы и затраты, а работником транспорта - быть современным, наилучшим образом отвечающим потребностям все более требовательных клиентов и рынка.

Передача логистических функций на аутсорсинг может дать как положительные импульсы для развития компании в будущем, но может иметь и негативные последствия.

Компании, принимая решение о выведении логистических функций на аутсорсинг, необходимо провести комплексное исследование всех компаний в данном сегменте рынка, взвесить все «за» и «против», и только потом принять рационально решение.

В компании существует определенная проблема из-за отсутствия четкой модели взаимодействия маркетинга и логистики. Можно наблюдать, как служба маркетинга живет своей жизнью, проводит исследования и формирует планы, а некоторые маркетинговые функции берет на себя логистическая служба, ставя перед собой свои цели. Поэтому необходима оптимизация бизнес-процессов компании в целом, это и маркетинг, и логистика. Таким образом, логистика прочно вошла и в российскую науку, и в обиход современного бизнесмена.

В целом финансово-экономическое положение предприятия можно признать стабильным, предприятие получает прибыль, но данный показатель имеет тенденцию к снижению, на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов для погашения краткосрочной кредиторской задолженности