Производственный процесс - основа деятельности фирмы
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
| Учебное пособие |
Таганрог 2003
ББК 65.050.9(2)2 Я 73
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Учебное пособие содержит изложение основных положений теории управления, обобщение практики такого управления, а также методов управления фирмой как субъектом рынка. Основное внимание уделено методам принятия управленческих решений и интегральному характеру деятельности современного менеджера.
Учебное пособие полностью соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта по специальности 061100 «Менеджмент», может быть использовано при изучении дисциплин цикла менеджмент по специальностям 060800, 061000, 061200, 061500 и другим, а также в заочном и дистанционном обучении.
Адрес электронной версии пособия: http://www.aup.ru/books/m77/
Табл. 40. Ил. 62. Библиогр.: 34 назв.
Печатается по решению ред.-изд. совета Таганрогского государственного радиотехнического университета.
Рецензенты:
1. Центр конверсии и маркетинга Таганрогского научно-исследовательского института.
2. В. М. Белоусов, доктор экономических наук, профессор Ростовского государственного университета.
| Ó Таганрогский государственный радиотехнический университет, 2003 Ó Гольдштейн Г. Я., 2003 |
ОГЛАВЛЕНИЕ
Часть 1 ОСНОВЫ ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ 8
1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА 9
1.1. Предмет курса 10
1.2. Производственный процесс - основа деятельности фирмы 11
1.3. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка 12
1.4. Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста-менеджера 14
1.5. Менеджмент: наука или искусство 16
2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА 17
2.1. Сущность менеджмента 18
2.2. Основное содержание общих целей и ограничений 19
2.3. Миссия организации: сущность, содержание 21
2.4. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы 22
2.5. Этика и культура фирмы 23
2.6. Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров 24
2.7. Иерархия управления 25
2.8. Профессионалы советуют 26
2.9. Контрольные вопросы по разделу 2 30
3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 32
3.1. Понятие и классификация функций управления 33
3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой 35
3.3. Контрольные вопросы по разделу 3 36
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 37
4.1. Понятие организации и организационной структуры 38
4.2. Типы организационных структур управления 39
4.3. Сравнение структур управления 42
4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции 44
4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией 45
4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой 47
4.7. Профессионалы советуют 52
4.8. Контрольные вопросы по разделу 4 54
5. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 56
5.1. Экономические методы управления 57
5.2. Организационно-распорядительные методы управления 57
5.3. Социально-психологические методы управления 58
5.4. Мотивация исполнителя 58
5.5. Профессионалы советуют 60
5.6. Контрольные вопросы по разделу 5 61
6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ 63
6.1. Содержание процесса управления 64
6.2. Место решения в процессе управления 64
6.3. Структура и процесс принятия решения 65
6.4. Распределение полномочий на принятие решений 68
6.5. Риск при принятии решений 70
6.6. Математический инструментарий принятия решения 71
6.7. Профессионалы советуют 75
6.8. Контрольные вопросы по разделу 6 80
7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ 81
7.1. Понятие и значение информации и коммуникации 82
7.2. Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем 82
7.3. Информационные технологии в интересах принятия управленческих решений 83
7.4. Основные тенденции информатизации и коммуникаций в бизнесе 87
7.5. Профессионалы советуют 88
8. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 93
8.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте 94
8.2. Обзор техники и видов планирования 95
8.3. Система прогнозов и планов фирмы 96
8.4. Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы) 97
8.5. Экстраполяционное прогнозирование 98
8.6. Роль нормативов в планировании 100
8.7. Комплексный подход к разработке производственной программы предприятия 101
8.8. Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах 104
8.9. Профессионалы советуют 110
8.10. Контрольные вопросы по разделу 8 111
9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 113
9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы 114
9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров 115
9.3. Роль ответственности в процессе управления 116
9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям 117
9.5. Контрольные вопросы и задания по разделу 9 119
10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, И АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ 123
10.1. Понятие и виды контроля 124
10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля 124
10.3. Типы систем контроля 126
10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле 128
10.5. Понятие и задачи учета на предприятии 130
10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия 130
10.7. Профессионалы советуют 132
10.8. Контрольные вопросы по разделу 10 139
11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА 141
11.1. Содержание работы руководителя 142
11.2. Стиль управления 143
11.3. Эффективность стиля управления 145
11.4. Профессионалы советуют 148
11.5. Контрольные вопросы по разделу 11 156
Часть II УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ КАК СУБЪЕКТОМ РЫНКА 158
12. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ 159
12.1. Основные тенденции развития мирового рынка 160
12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы 161
12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка 162
12.4. Контрольные вопросы по разделу 12 164
13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ 166
13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) 167
13.2. Жизненный цикл товара 167
13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ 168
13.4. Оценка привлекательности СЗХ 170
13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ) 171
13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик» 174
13.7. Контрольные вопросы по разделу 13 176
14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ 179
14.1. Балансировка набора СЗХ 180
14.2. Стратегическая гибкость фирмы 181
14.3. Оценка синергизма набора СЗХ 182
14.4. Комплексная оценка набора СЗХ 183
14.4. Контрольные вопросы по разделу 14 183
15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА 185
15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов 186
15.2. Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмы 186
15.3. Оценка КСФ в области НИОКР 188
15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех 189
15.5. Современный стратегический инновационный менеджмент 190
15.6. Контрольные вопросы по разделу 15 192
16. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСА 194
16.1. Основные этапы интернационализации бизнеса 195
16.2. Выбор оптимальной формы интернационализации бизнеса 198
16.3. Особенности международной деятельности фирм в современных условиях 198
16.4. Глобализация мировой экономики как этап интернационализации бизнеса 200
16.5. Профессионалы советуют 202
16.6. Контрольные вопросы по разделу 16 203
17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 204
17.1. Анализ и синтез организационных структур управления 205
17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения 205
17.3. Анализ структуры управления фирмы 208
17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы 210
17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления 211
17.6. Контрольные вопросы по разделу 17 218
18. ФИРМА И ОБЩЕСТВО 220
18.1. Роль фирмы в современном обществе 221
18.2. Стратегия отношений фирмы с обществом 222
18.3. Государственное регулирование предпринимательской деятельности 224
18.4. Ограничительная деловая практика и ее правовое регулирование 227
ПОСЛЕСЛОВИЕ ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ (И НЕ ТОЛЬКО…) 231
ОБЩЕУЧЕБНАЯ ЛИТЕРАТУРА 237
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА 238
ПРИЛОЖЕНИЕ: В.М. Белоусов ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 239
| I keep six honest serving men (They taught me all I knew); Their name are What and Why and When, And How and Where and Who. R. Kipling Есть у меня шесть верных слуг, Они всему меня учили; Их имена: Что, Где, Когда, И Как, и Кто, и Почему. A student of business with tact Absorbed many answers he lacked. But acquiring a job He said with a sob: "How does one fit answer to fact?" Gragg C.J. "Becaus Wisdom Can't Be Told" in "Case Method at the Harvard Business School". N.Y.: McGraw-Hill, 1954, p.11. Business student со тщанием Поглощает вопросов множество, Но в начале работы конкретной Вопрошает с рыданием: "Как сделать, чтобы Хотя бы один вопрос Соответствовал факту реальному?" |
Часть 1
ОСНОВЫ ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
Логическая структура раздела
Предмет курса
Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности.
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать его общие законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), как показано на рис. 1.
Рис. 1. Кольцо управления
Американское определение менеджмента – «делать что-либо руками других». Наш предмет должен дать общую концепцию управления, точно определить место и взаимосвязь его отдельных фаз, а также способствовать развитию практических навыков управления.
Любое управление происходит внутри некоторой организации. При этом управляют созданием этой организации, взаимодействием ее частей, производственным процессом, развитием организации, ее взаимоотношениями с другими субъектами рыночной среды.
Вне зависимости от уровня управления разделение труда неминуемо ведет к реализации принципа: «Кто производит - не управляет, кто управляет - не производит».
Если у Вас нет подчиненных и Вы организуете свою работу сами, то Вы производственник. Если Вы управляете подчиненными, то Вы ставите им задачи, проводите инструктаж, передаете опыт, предоставляете средства, информацию, делегируете полномочия и контролируете (подводите итоги процесса). Таким образом, Вы не только управляете людьми, но и должны мотивировать их действия. Каждая ошибка - это не только потери в деньгах, но и разочарование, потеря потенциала Ваших сотрудников. Управление - это наука и искусство одновременно, и прежде всего потому, что Вы управляете людьми с их субъективными особенностями.
Дисциплины и связи, составляющие их предмет
| Дисциплины | Субъекты внешней и внутренней среды фирмы |
| Экономика предприятия | Внутренняя среда |
| Эконом. география | Внешняя среда |
| Эконом. статистика | Внешняя среда |
| Макроэкономика | Внешняя среда |
| Финансы, денежное обращение и кредит | Внешняя среда - капитал - финансовое управление |
| Налоговая система | Финансовое управление - государство |
| Рынок ценных бумаг | Внешняя среда |
| Банковская деятельность | Капитал - финансовое управление |
| Организация производства | Общее управление -производство -поставщики |
| Основы менеджмента | Общее управление - другие внутренние сферы -внешняя среда |
| Стратегический менеджмент | Общее управление - внешняя среда |
| Инновационный менеджмент | Общее управление - НИОКР - маркетинг |
| Маркетинг | Общее управление - маркетинг - потребители |
| Управление персоналом | Общее управление - другие сферы внутренней среды - рабсила |
Окончание табл. 1.1
| Дисциплины | Субъекты внешней и внутренней среды фирмы |
| ЭМММ | Общее управление |
| Логистика | Поставщики - общее управление – маркетинг – потребители |
| Бухучет, АХД | Общее управление - финансовое управление |
| Правоведение, хозяйственное право | Общее управление - государство, поставщики, потребители |
С теми же условными предположениями можно соотнести дисциплины и с основными этапами менеджмента (рис.5).
Рис. 5. Области «кольца управления», перекрываемые дисциплинами
специальности «Менеджмент»
Сущность менеджмента
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 6).
Рис. 6. Кольцо управления
Управление включает три аспекта:
- «кто» управляет «кем» (институциональный аспект);
- «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
- «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).
Пожалуй, центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, они выполняющие следующие основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»);
- формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»);
- критериев принятия решений («Какой путь лучший?»);
- инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис.7).
Рис. 7. Сущность менеджмента
2.2. Основное содержание общих целей и ограничений
Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.
Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.
Ограничение- конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно.
Классификация целей может осуществляться:
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
- по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).
Типичные результативно-хозяйственные цели:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.
Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.
Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).
Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, уровень);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.
Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 2005г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).
Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).
Горизонтальные связи могут быть:
- идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);
- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);
- конкурентными (конфликт);
- антагонистичными (взаимоисключение).
На рис.8 отражены связи между целями.
Рис. 8. Связи между целями
Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.9).
Рис. 9. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы
2.3. Миссия организации: сущность, содержание
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:
Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.
Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.
Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.
Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.
Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.
Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.
Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.
Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.
Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.
Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.
2.4. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы
Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).
Нормативные требования к управлению включают:
- принципы предпринимательской деятельности;
- основные цели, объекты, сферы деятельности;
- требования к ее организации.
Основные принципы предпринимательской деятельности:
- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;
- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);
- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);
- восприимчивость к НТП;
- готовность к риску.
Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:
- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);
- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);
- в среде информации (открытость, секретность);
- принципы мотивации;
- организационные структуры;
- принципы контроля.
На основе общих принципов (shared value) фирма разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества (искусства - skills), стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.).
Консультативная фирма МакКинсей отразила это в виде рамочной конструкции 7S (рис. 10).
Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.
К структурной политике относят:
- политику создания фирмы (цели, решения, средства);
- политику местоположения фирмы;
- политику ее правовой формы;
- политику отношения собственника к предприятию;
- кооперационную политику с другими фирмами;
- политику концентрации и разукрупнения;
- политику ликвидации фирмы.
Рис. 10. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы
Конкретные политики действий включают:
- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);
- инвестиционную политику;
- политику запасов;
- политику в области оборудования;
- кадровую политику;
- финансовую политику;
- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);
- политику сбыта (цены, распределение, реклама);
- политику отчетности о деятельности фирмы.
Этика и культура фирмы
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений – этике предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
- учет их индивидуальных особенностей;
- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
- защиту от необоснованного вмешательства;
- гарантию прав;
- справедливую оплату;
- социальные гарантии;
- учет сфер персональной ответственности;
- участие в управлении и т. д.
По отношению к рыночному партнеру:
- доверительность в совместной работе;
- отказ от обмана;
- гарантированное оптимальное снабжение;
- внимание к потребителям;
- честность в конкуренции и т. д.
По отношению к акционерам:
- соразмерное участие в прибыли;
- честное информирование;
- совместные действия;
- защита интересов собственников и т. д.
Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:
- экономический (отношение к прибыли, контролю);
- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).
Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11.
Рис. 11. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме
Иерархия управления
Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:
| Высший менеджер (предприниматель) управляемые |
Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.12).
Рис.12. Иерархия менеджмента
2.8. Профессионалы советуют
Подготовка и использование описания конкретных работ (должностных инструкций)
(Preparing and Using Job Descriptions)
Описание работ помогает подразделению организовать в виде отдельных работ то, что занимает большую часть времени сотрудника. Это база для подготовки целей по ключевым результатам, объемов работ по каждой функции и для каждого сотрудника. Описание работ используется для знакомства с характером работ кандидатов на замещение конкретных должностей а так же при аттестации сотрудников.
Определение. Описание работ – структурированная и фактически существующая конкретная функция (работа), а так же цели, стандарты оценок деятельности по этой функции, границы ответственности. Оно так же включает наименование должности, подразделения, подчиненность сотрудника.
Достоинства составления описания работ.
Оно:
- полезно при использовании при приеме на работу,
- помогает планировать цели и требования по обучению персонала,
- существенно для четкого определения границ ответственности и принятия решений.
Недостатки наличия таких документов:
Они:
- могут вызвать реакцию типа «Это не соответствует описанию моей работы»,
- требуют регулярной модернизации.
Перечень действий.
1. Информирование штаба о причинах составления нового документа, пересмотра и исправления существующего.
2. Определение ответственности.
Документ должен оцениваться по ответам на следующие вопросы:
- Имеет ли ответственный за работу ясную зону обслуживания?
- Относится ли описание работ к реальному сотруднику?
- Способен ли менеджер контролировать штат подчиненных по этому описанию?
- Сколько уровней ответственности реально существует на этой работе?
- Имеются ли несколько работ во многом схожих друг с другом?
- Ясно ли изложены штабные и линейные функции?
- Могут ли отдельные цели или дела «опущены вниз» и включены в индивидуальные описания дел нижестоящих сотрудников?
- Имеются ли «бреши» в перечне выполняемых дел?
3. Сбор информации.
Лицо, составляющее описание работ должно иметь следующую информацию:
- что менеджмент хочет от работы,
- что думает исполнитель о том, что он должен делать по описанию и что он действительно делает,
- что думают другие, связанные по работе с этим сотрудником, о том, что он делает и чего не делает.
Сбор осуществляется путем неформальных интервью, применение анкет допустимо, но менее желательно.
4. Составление описания работ.
Оно должно содержать:
а) базовую информацию:
- наименование работы, должность, подразделения,
- ответственный за…,
- ответственный перед…
- главные функциональные взаимоотношения.
б) главные назначения (цель) работы,
в) главные обязанности / ключевые результаты.
5. Модернизация и пересмотр документа.
Описание должно отражать современность и оцениваться на предмет совершенствования:
- по крайней мере через год после введения,
- если должность вакантна, то для оценки ее необходимости,
- после того как новый сотрудник проработал несколько месяцев и понял, что требуется модернизация документа.
ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Логическая система раздела
Мотивация исполнителя
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслова») - рис. 21.
Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 22.
Прежде всего, следует обеспечить сотрудника
- возможностями выполнить работу,
- определить его рамки действий,
- четко сформулировать цели и задачи,
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
Рис. 21. Пирамида Маслова
Рис. 22. Пути удовлетворения потребностей по Маслову
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.
5.5. Профессионалы советуют
Список действий.
1. Создание комитета по схеме.
2. Определение роли и области действия схемы.
3. Сбор информации.
4. Эскизный набросок схемы.
Она должна быть простой и понятной всему штабу, иметь определенные количественные соответствия между результатами деятельности и уровнем вознаграждения, быть применимой к широкому кругу сотрудников, включать процедуру апелляции, содержать систему пересмотра и ревизии.
Схема должна включать методы измерения качества работ (качественные, шкалы ранжирования степени достижения целей и т.д.).
Целесообразно критерии успешности работ устанавливать с каждым сотрудником в начале года и подводить итог индивидуально с ним в конце года.
5. Тренировка штаба, включенного в оценочную деятельность.
6. Разработка пилотного варианта схемы.
7. Ее пересмотр и развитие.
Содержание процесса управления
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел 3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.23).
Рис. 23. Цикл управления
Риск при принятии решений
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.26).
Рис. 26. Инструментарий снижения влияния риска
| Эластичность | - многофункциональность средств производства и персонала. |
| Стимулирование сотрудников | - связь их интересов с риском. |
| Системы обеспечения | - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. |
| Сокращение систем | - дублирование ненадежных элементов. |
| Указатели ошибок | - тревожная сигнализация перед отказом. |
| Быстрое отключение | - нулевые схемы при критической ситуации. |
| Ограничение риска | - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, произ Наши рекомендации |