Функции и свойства организационной культуры

Основными функциями (основные задачи) организационной культуры являются:

· охранная – препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм;

· интегрирующая – объединяет действия всех членов организации;

· регулирующая – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

· адаптивная – облегчает вхождение в организаций новичков;

· ориентирующая – направляет действия членов организации в необходимое русло;

· мотивирующая – побуждает людей активно участвовать в делах организации;

· формирующая имидж – создает благоприятный образ организации в глазах окружающих.

· стабилизирующая и преемственная – создает у сотрудника чувство безопасности;

Организационная культура обладает следующими свойствами:

· Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

· Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

· Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

· Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

ü бюрократическая культураосновывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;

ü опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации;

ü праксиологическая (греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам.

Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Огромное значение для организационной культуры имеет стиль руководства, который выбирает лидер (менеджер) организации.

В одной организации под крышей одной общей культуры могут быть несколько локальных культур - субкультур, вписывающихся в ключевые ценности доминирующей культуры организации и отдельные - не конфликтующие ценности выработанные отдельными подразделениями для себя. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках. Так же может существовать так называемая контркультура, которая отвергает то, чего хочет достигнуть организация:

· прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Некоторые из контркультур могут быть весьма сильными. Они свидетельствуют о кризисе в организации.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Аспекты организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров выполнения своих служебных обязанностей. Менеджеры должны специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным в работе.

Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер поддерживает на своем участке работы определенные аспекты принятой организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения и поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

Следует заметить, что изменения могут происходить по сценарию, когда изменение в поведении приводит к изменению культуры и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически.

По В. Сате возможны три сочетания.

В первом варианте изменение в культуре происходит без изменения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить поведение. Например, некоторые верят, что курить вредно, но не могут отказаться от этой порочной культуры.

Во втором варианте происходит изменение поведения без изменения культуры. Например, люди «старой закалки» добросовестно работают в новых условиях, однако не меняя при этом своего мировоззрения.

В третьем варианте изменения происходят и в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне верят то, как они меняют свой стиль работы. Постоянство возникает в данном случае в связи с тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Может случиться такая ситуация, когда поведение сотрудников меняется раньше, чем изменения в организационной культуре. В подобной ситуации менеджерам рекомендуется «ловить момент».

При введении изменений в организационной культуре менеджеры могут встретиться с сопротивлением отдельных сотрудников, особенно, если изменения затрагивают глубинные содержание организационной культуры. В этом случае необходимо воздействовать на поведение сотрудников. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. И здесь могут возникать следующие ситуации:

* игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

* система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

* делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

* стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура безусловно зависит и от менталитета нации, поэтому менеджеру необходимо знать национальную культуру его сотрудников, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации, а также использовать все лучшее из разных национальных культур в рамках одной организации в целях повышения эффективности (синергия культур).

Деловое общение

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением мы будем, таким образом, понимать любое общение, способствующее решению коммерческих задач.

К принципам делового общения относятся следующие:

· признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;

· априорное признание существования того или иного “зерна истины” в каждой точке зрения;

· взаимное обогащение участников общения.

Установление неформальных контактов, как правило, увеличивает и коммерческую эффективность (но это далеко не “истина в последней инстанции”).

Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

· Перед началом переговоров необходимо получить информацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения Вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов в виде дальнейшего развития Вашего бизнеса Вы ждете от деловых контактов с новым партнером.

· Стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с естественным стремлением к максимизации эффективности).

· Оценивайте реальные возможности – это лучший способ показать свои ответственность и надежность.

Пути достижения взаимопонимания также достаточно хорошо известны. Кратко перечислим их. Необходимо умение грамотно проявлять свои чувства, оставаться самим собой и, в то же время, следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на переговорах с иностранными партнерами. Здесь, как всегда, надо “проскользнуть между двумя чудовищами”. Нельзя допускать разгула эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, японскими, китайскими партнерами. Но не стоит и превращаться в человеческий монолит, так как излишнее хладнокровие может и оттолкнуть от Вас. Умение понимать, видеть и слышать партнера, учитывать невербальные аспекты общения – это необходимые черты любого коммуникатора. Существуют различные оценки того, какая часть информации идет в “бессловесной” форме (в работах некоторых психологов высказывается мнение, что не вербально воспринимается добрая половина информации). Разумеется, главное, все же, умение грамотно изложить свои мысли о конкретных действиях и перспективах предстоящей совместной работы. Но соблюдение дистанции в общении, грамотной жестикуляции, корректное использование мимики будут весьма выгодными чертами для современного бизнесмена.

Начало общения и знакомство, если проходит первая встреча деловых партнеров, предполагают соблюдение ряда правил, диктуемых элементарной вежливостью, но имеющих некоторую специфику, поскольку руководитель – это лицо фирмы. После приветствия и представления необходимо сделать краткую паузу – дать партнеру возможность включиться в общение. Можно без детализации назвать проблемы предстоящих переговоров. Если переговоры проходят в Вашем офисе, то не забывайте об обязанностях хозяина. В ходе переговоров можно предложить кофе, минеральную воду и тому подобное, по окончании – фуршет. Вовсе не нужна излишняя роскошь. Она, вполне вероятно, вызовет подозрения, что Вы стремитесь “пустить пыль в глаза”. Если Ваши партнеры - еще не “раскрученная” фирма, то, тем более, стремление “подавить” роскошью может испортить контакт. Другие обязанности хозяина коротко напомним. Помещение для переговоров должно быть подготовлено в техническом отношении. На столах должны лежать блокноты и ручки, папки с символикой Вашей фирмы.

Собственно переговорный процесс должен отвечать общим принципам равноправной и демократичной, но формальной, деловой, институциализированной, то есть, в значительной мере, официальной, коммуникации:

· в случае отступления кого-либо из участников от норм протокола, в жесткой, но корректной форме призовите к порядку: “Здесь деловые переговоры, поэтому не приняты грубость (переход на личности, неформальная лексика …)”;

· в столь же корректной форме требуйте соблюдения регламента;

· спикер вправе и поддержать выступающего, если последний волнуется (в аудитории волнуются и ораторы с многолетним стажем), а выступление заинтересовало собравшихся. Это может быть сделано репликами: “Очень интересно”, “Продолжайте” и тому подобное.

Стиль делового общения – это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия на партнера с целью достижения положительных результатов коммуникации.

Элементами делового стиляявляются:

· комплексность всех мероприятий;

· знание возможностей партнера;

· умение маневрировать ресурсами (финансовыми, материальными, временем);

· грамотное распределение и перераспределение обязанностей, прав и полномочий, ответственности между партнерами.

Основными видами делового стиля являются:

· авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание дистанции, подчеркивание превосходства;

· демократический, предусматривающий равноправие участников;

· проеблемно-целевой, которые предусматривает определение характера общения ситуацией.

Авторитаризм нежелателен (хотя и часто встречается) в общении “начальник-подчиненный”. Демократический стиль иногда порождает “обратную” проблему: неформализация общения не всегда желательна. Проблемно-целевой подход, сосредоточенность на проблеме и путях ее решения требуют высокой квалификации, причем как профессиональной, так и коммуникативной, участников переговоров.