Тема 4. Организационные процессы в системе менеджмента

4.1. Сущность и виды организационных полномочий

Полномочия - это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация - к параличу управленческой деятельности.

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия, не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочияделегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Штабные полномочия делегируются аппаратно- штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Эти полномочия могут возлагаться на комитеты и комиссии, создаваемые на временной и постоянной основе.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым - тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер)

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим:

• полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели;

• полномочия должны быть четкими и увязаны с полномочиями тех, с кем придется сотрудничать;

• полномочия должны отдаваться исполнителю только одним руководителем;

• в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.

Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних - децентрализация.

При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим:

• полномочия должны отдаваться исполнителю только одним руководителем;

• полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели;

• полномочия должны быть четкими и увязаны с полномочиями тех, с кем придется сотрудничать;

• в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.

Делегирование полномочий

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена.

Чаще всего делегирование или распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия,т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала — не мой вассал).

Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и на большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Делегирование полномочий связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него, получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам минуя их непосредственных менеджеров.

Второй принцип это соблюдение нормы управляемости он означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченном числа подчиненных. Величина нормы управляемости определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, однако, как правило она составляет от 7 до 10 человек.