Методы управленческой деятельности и их особенности
Функции управления в настоящее время реализуются на предприятиях с помощью следующих методов.
Административных, или методов властной мотивации. На практике административные методы реализуются в виде конкретных заданий, выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического характера, в виде штрафов или премий. Главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.
Экономических(начали внедряться благодаря разработкам созданным и внедренным американским инженером Фредериком Тейлором). Эти методы предполагают косвенное, а не прямое воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем, т.е. проявляют инициативу. Своевременное и качественное выполнение задания вознаграждается, но является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и дополнительной прибыли.
Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.
Однако эти методы со временем показали свою ограниченность, поскольку деньги – важный, но чаще всего не главный стимул в работе.
Социально-психологических - предполагающих два направления: воздействие на поведение работника с целью повышения его трудовой активности и раскрытия его личных способностей путем совершенствования с последующей самореализацией; формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
Все это приводит к повышению эффективности управленческого труда и, в конечном счете, эффективности работы организации.
Эволюция менеджмента
Первый этап, который можно охарактеризовать как исторические предпосылки становления менеджмента, охватывает длительный исторический период, начиная с древнейших обществ до времен Великой индустриальной революции XVII – XVIII веков.
Отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обществах – Шумере, Египте, Аккаде - происходит трансформация высшей касты священников в религиозных функционеров, а по сути говоря, менеджеров. Этому способствовало изменение религиозных принципов - вместо человеческих жертв, стали преподносить символические жертвы в виде подношения денег, скота, масла, ремесленных изделий. В результате среди жрецов появляется новый тип деловых людей, которые помимо соблюдения ритуальных почестей заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, ведали имущественными делами.
Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н. э.). Для эффективного управления обширными владениями им впервые был выработан так называемый свод Хаммурапи, который содержал 285 законов управления государством, регулировал все многообразие общественных отношений и служил руководством для администраторов всей империи. Значительное количество управленческих нововведений имело место в Древнем Риме. Самые знаменитые среди них - система территориального управления Диоклетиана (243-316 гг. до н, э.) и административная организация Римской католической церкви, которая сохранилась без изменений до сегодняшних дней.
Второй период (ранний), охватывает первую половину XIX в (1775-1850). Его начало было связано с таким историко-экономическим событием, происшедшим в Шотландии и Англии, как промышленный переворот, который заключался в резком ускорении развития производительных сил и переходе от мануфактуры к более высокопроизводительному машинному производству.
Родоначальником раннего этапа называют Р. Оуэна – шотландского фабриканта. Он инициировал Закон о детском труде и ограничении продолжительности рабочего дня до 10 часов.
Третий период относится ко второй половине XIX в. (1850-1900) и характеризуется возникновением так называемой школы научного менеджмента (менеджмента как самостоятельной области знаний). Основоположник этой школы – американский инженер-механик Ф.У. Тейлор, изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства.
Тейлор впервые предложил рационализацию производства и, за счет этого, увеличение его объема.
Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Составным ее элементом являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемую доктрину научного менеджмента (классическая теория).
Один из виднейших учеников Тейлора американский инженер Генри Лоуренс Гантт (1861-1919) интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты.
Супруги Ф. и Г. Гилберт, развивая научную теорию управления, разрабатывали оптимальные способы выполнения любой работы, они первыми начали заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой. Американский ученый Г. Эмерсон сформулировал двенадцать принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения и по сей день.
Г. Форд ввел на своих автомобилестроительных заводах конвейерные линии, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков.
Четвертый период приходится на начало XX в. (1900-1930). Он характеризуется наиболее бурным развитием научно-технического прогресса в странах Европы (Старого Света) и Америки (Нового Света).
Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером. Он предложил создать бюрократическую систему управления, которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.
Школа административного (классического) менеджмента основана во Франции А. Файолем, который придерживался такой точки зрения, что менеджер должен обладать не столько личными качествами, сколько владеть методами управления и институтами как нормами права, регулирующими отношения в процессе управления. А. Файоль разработал следующие 14 принципов управления:
- разделение труда; власть и ответственность; дисциплина;
- единоначалие; единство целей; подчинение личных интересов интересам компании;
- хорошая оплата труда персонала; централизация; иерархическая структура;
- порядок; справедливость; стабильное положение персонала;
- инициатива; корпоративный дух.
Гарвардская школа менеджмента создана в США выпускницей колледжа Гарвардского университета М.П. Фоллет и профессором этого же университета Э. Мейо. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии. Поэтому затраты на человека в последнее время стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Доктрина человеческих отношений раскрывает значение морально-психологических и социально - организационных факторов в эффективном функционировании персонала организации. Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор (1906- 1964), разработавший теорию «Х» и «У». Абрахам Маслоу (1908 - 1970), разработавший теорию потребностей, известную как «пирамиду потребностей».
Пятый период развития менеджмента продолжался с 1940 по конец 1950-х гг.,. В это время наибольшее распространение получили два направления. Первое направление, названное в истории менеджмента наука об управлении (кибернетика), второе – концепцией социотехнической системы.
Наука управления является учением об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах. Его основателями были американский ученый Н. Винер и английский ученый У. Эшби. Основные заслуги этих ученых заключаются в определении основных понятий управления, таких как информация, система и системный подход, обратная связь, которые характерны для всех живых организмов, общества, машин и хозяйствующих субъектов как организационно-экономических систем.
Концепция социотехнических систем была разработана английскими учеными Э. Тристом и К. Бэмфортом. Результаты их исследований позволили сделать заключение о взаимозависимости и взаимной обусловленности двух частей целостной системы – технической, представленной инструментами и оборудованием, и социальной, включающей людей, отношения между ними, институциональные установки. Обе эти части служат подсистемами единой социотехнической системы. Цель управления заключается не в оптимизации функционирования каждой из подсистем, а в их интеграции.
Шестой период продолжался с 1960 до конца 1970-х гг. В этот период английским ученым Дж. Вудвордом, учеными из Эдинбургского университета (Шотландия) Т. Бернсом и Дж. Сталкером и американскими учеными П. Лоуренсом и Дж. Лоршом был создан ситуационный менеджмент. Суть ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей применения.
Седьмой период начался приблизительно в 1980-м г. Ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент кроются в следующих принципиальных положениях.
Использование в управлении теории систем.Это направление представляет организацию в единстве ее составных частей.
Признание социальной ответственности управления перед обществом в целом и перед сотрудниками организации, в частности.
Все большее признание получают системы управления на основе предвидения изменений, методы стратегического планирования и управления. Соответственно меняются и структуры управления.
Тема 2. Планирование как важнейшая функция управления
2.1. Сущность, принципы и способы планирования и разработки планов
Планирование - это процесс предвидения рациональных действий и решений, принимаемых руководством при разработке альтернативных стратегий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации и ее развитие в будущем.
В узком смысле планирование – это составление специальных документов - планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ееотдельными подразделениями;механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случай чрезвычайных обстоятельств.
По срокам планы принято делить на долгосрочные (свыше пяти лет - ориентированные на планы целей), среднесрочные (от года до пяти лет - ориентированные на различного рода программы), краткосрочные (до года - ориентированные на бюджет, сетевые графики и т.д.). Разновидностью краткосрочных планов являются также оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Планирование базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Основным из них является привлечение максимального числа сотрудников организации в работе над планомуже на самых ранних этапах его составления. Этот принцип обусловлен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем те, которые «спущены сверху».
Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная тем, что планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый последующий базируется на предыдущем.
Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обеспечивающие свободу (до определенных пределов) маневра.
Единство отдельных частей организации требует при ее структурных преобразованиях отражения в планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали).
Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно, найти при данных условиях оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. С этой точки зрения при составлении планов могут быть использованы различные способы: балансовые, нормативные, оптимизационные.
Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресурсов организации. Они реализуются через составление системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых.
Нормативные способы в основу плановых заданий за определенный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Эти способы используют как самостоятельно, так и в качестве вспомогательных к балансовым.
Оптимизационныеспособы используются при разработке планов исходя из целей, а не ресурсов и строятся на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. С их помощью можно, с определенной степенью вероятности, прогнозировать будущие доходы, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические модели находят наиболее широкое применение. Модели, основанные на использовании методов линейного программирования, помогают по заданному критерию выбрать наиболее оптимальный вариант. Поиск оптимального решения задач осуществляется также путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее.
Планирование и составление планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования.
2.2.Стратегическое планирование
Стратегическое планирование начинается с миссии организации. Миссия – это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие формируется и реализуется затем в стратегии ее функционирования и развития.
В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
• целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации, и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;
• философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.
Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.
Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.
Очень важно формулировать миссию предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы, с одной стороны, она исключала возможность разнотолков, а с другой стороны, оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, говоря иначе, цели– это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность.
В зависимости от времени достижения цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели – это цели, которые достигаются в течение года. Долгосрочные - в течение 2-3 лет.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
К целям предъявляются следующие требования.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Т.е. предприятие должно обладать необходимыми ресурсами для реализации поставленных целей.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.
Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают: разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень взаимодействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, говоря иначе, цели– это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность.
В зависимости от времени достижения цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели – это цели, которые достигаются в течение года. Долгосрочные - в течение 2-3 лет.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
К целям предъявляются следующие требования.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Т.е. предприятие должно обладать необходимыми ресурсами для реализации поставленных целей.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение (среда косвенного воздействия)это совокупность компонентов внешней среды не оказывающих непосредственного влияния на деятельность организации.
Основными компонентами макроокружения являются:
Экономическая компонента характеризует процесс формирования и распределения ресурсов. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.
Правовая компонента представляет совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политическая составляющая макроокружения свидетельствует о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Социальная компонента характеризует влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.
Технологическая компонента отражает те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции
Непосредственное окружение (среда прямого воздействия) представляет совокупность компонентов оказывающих прямое воздействие на деятельность организации.
Основными компонентами среды прямого воздействия являются:
Покупатели - кто покупает продукт, реализуемый организацией.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
• географическое месторасположение покупателя;
• демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.
• Поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Слева от матрицы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху - возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ(сила и возможности),СИУ (сила и угрозы), СЛУ (слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответствующая стратегия организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на несколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выражениях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируются специальными или функциональными планами. Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития.
Стратегия функционирования, по мнению американского исследователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов.
Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами.
Стратегия фокусирования основывается на достижении конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.
Организация, не сумевшая направить свою стратегию функционирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении.
Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования.
Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве примера можно привести фирму «Microsoft», занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ. Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.
Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту стратегию часто называют стратегией последнего средства и для многих фирм она означает здравый путь переориентации производства.
Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.
Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному - приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:
• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям делового окружения, рынка и конкурентных преимуществ;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации, а также ее увязки с другими стратегиями;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.
После изучения стратегических альтернатив и выбора приемлемой с