Характеристика видов и методов обучения. Факторы, влияющие на заинтересованность в обучении.

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений, навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.

Виды обучения:Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.
Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Методы обучения:

1)Производственный инструктаж- Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности;

2)Смена рабочего места (ротация)- Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены места работы. За определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности;

3)Самообучение- Знакомство с соответствующей литературой;

Использование работников в качестве ассистентов, стажеров- Сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;

4)Подготовка в проектных группах- Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиях при разработке крупных, ограниченных сроком задач;

5)Наставничество- Процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения.В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий.

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1)Чтение лекций- Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;

2)Программированные курсы обучения- Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний;

3)Конференции, семинары- Участие в дискуссиях, развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;

4)Деловые игры- Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров. Обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

Факторы, влияющие на заинтересованность в обучении:

1) Наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Обратная связь может предоставляться преподавателем, программой дистанционного обучения, с помощью видеопросмотра и т.д.

2) Положительное подкрепление желаемого поведения является одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе).

3) Практика, как возможность отработки полученных знаний в рабочих или смоделированных условиях, способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренинговые упражнения.

4) Мотивация участников, как говорилось выше, залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством.

5)Под переносом мы понимаем создание условий для актуализации полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения переноса на тренингах и семинарах мы используем методы «заземления», моделирования и планирования.

6) Учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

19.Наставничесво и коучинг.

В современной практике нередко путают понятия «коучер» и наставник. Однако наставник - более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.

Коучинг (от англ. coaching - тренировать) - это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей. Наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.

Наставничество и коучинг как методы достаточно близки. Однако они имеют ряд отличий, касающихся ситуации их применения:

a)Коучинг, в отличие от наставничества, нужен тогда, когда компания испытывает «кризис зрелости».

b)Наставничество как инструмент применяется лишь в период адаптации.

c)Коучинг практически не используется для новых людей, им требуется введение в должность.

d)Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является более общим процессом, чем коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.

e)Наставничество является более продолжительным процессом, нежели коучинг, поскольку предполагает не только помощь в достижении целей, но и передачу необходимых знаний и умений.

i)Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал, у которого другие работники (молодые специалисты) могут получить совет, рекомендацию.

f)Коучер, как правило, работает с первым лицом организации, не будучи включенным в ее структуру. Эту позицию занимает внешний, независимый специалист.

20. Методы оценки эффективности обучения персонала.
Методы оценки эффективности: 1.аттестация персонала – проверка профес. Знаний работника, дел.качеств, оценка проф. уровня. , Исходными данными для оценки персонала являются: * модели рабочих мест персонала;* положение об аттестации кадров;* методика рейтинговой оценки кадров;* философия организации;* правила внутреннего трудового распорядка;* штатное расписание;* личные дела сотрудников;* приказы по кадрам;* социологические анкеты;* психологические тесты. Цель аттестации вообще:1. Оценка результатов труда сотрудника.2. Определение соответствия их занимаемой должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.4. Составление плана развития работника. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. 2.метод стандартных оценок – руководитель заполняет форму оценивая работу сотрудника по качеству, планирование (разработка и реализ. Планов действия), руководство (оценка и улучш. Лидерство в работе), коммуникация (ясные, выражен. В устной и письменной форме), отношение к работе. Недостаток метода – субъективный подход, не учитыв. Особен. Деят. Сотрудника. 3. сравнит. Метод – прост,но односторонен, приблизителен. Яв-ся жесткой оценкой и приводит к конфл. Ситуациям (использ. При выявлении потребности в персонале) 4. управление по средством установки целей – осн. Требования – конкретные,измеряемые, достижимые, значимыми, ориентир. Во времени. Недостаток – не все аспекты оцениваются.