ПРИВИВКА ПРОТИВ БЮРОКРАТИИ –СКОРОСТЬ

Скорость создает непредсказуемость для соперников, реалистичность оценок и динамичность действий, а значит, является панацеей от бюрократической летар­гии. Скорость - вот простой рецепт успеха маленьких компаний, а недостаток скорости - главная причина трудностей крупных корпораций.

ПРИМЕР ВОПЛОЩЕНИЯ СКОРОСТИ В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" –

ТАКТИКА БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Быстрое реагирование - это методика сокращения временных затрат в производственном цикле. Мы поза­имствовали ее у одной приборостроительной компании из Новой Зеландии (а уж где она ее взяла, нам неизвест­но, да это и неважно), апробировали в нашем канадском филиале и распространили на всю "Дженерал Элект­рик". Быстрое реагирование уничтожило большую часть барьеров между функциональными единицами нашей корпорации (производствами, бухгалтерией и т.д.) и клиентами, что позволило приборостроительному по­дразделению "Дженерал Электрик" сократить 18-недельный цикл выполнения заказа до двух с половиной недель. И стремиться к отметке в полторы недели! Методика быстрого реагирования уже сократила вдвое количество инвентаризаций и переучетов, благодаря чему мы сэконо­мили почти 500 млн. дол. В 1996 году мы осуществили в этой отрасли цепочку из 12 полных производственных циклов - в два раза больше, чем в 1989 году.

За счет каких же резервов можно столь существенно ускорить темпы роста корпорации, оценивающейся в 60 млрд. дал., корпорации, в которой занято 230 тыс. сотрудников и которая работает на рынках всего мира? Прежде чем нажи­мать на педаль газа, необходимо снять машину с тормозов. И пашем случае тормоза - это горы ненужных инструкций, аппаратные барьеры, трясина бюрократических проволочек и коряги управленческих пережитков.

ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР БЫСТРОДЕЙСТВИЯ, " КАК ЕГО ПОНИМАЮТ

В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК"

Динамичным анализ рынка (ДАР) - это подход, на­правленный на то, чтобы чутко держать руку на пульсе рынка и в каждый момент времени адекватно ориенти­роваться па нужды потребителя. За короткое время ДАР стал основой политики "Дженерал Электрик", что привело к существенному повышению скорости и точно­сти удовлетворения запросов клиентов.

ДИНАМИЧНЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА

В соответствии с принципами динамичного рыноч­ного анализа каждый продавец продукции "Дженерал Электрик" еженедельно, по пятницам, получает возмож­ность прямого выхода на руководителей, производств и совет директоров компании, чтобы довести до их сведе­ния нужды и запросы потребителей. Такой подход по­вернул компанию лицом к потребителю и, как следствие, обнажил истинное лицо бюрократии: неум­ное, неприглядное и даже злобное в своей досаде на то, что ее заставляют "угождать клиенту".

В июле 1993 года Джек Уэлч провозгласил эпоху ДАР в "Дженерал Электрик":

ДАР изменит лицо нашей компании. Создатель ДАР Уол-Март начинал с одного магазина и сумел довес­ти их число до двух тысяч. Однако наша задача чертов­ски сложна. Мы обязаны взять за шиворот нашу бюрократию с ее 115-летними традициями и повернуть лицом к клиенту. Это куда труднее, чем спроецировать опыт одного магазина на две тысячи других. Мы все еще сомневаемся: подходит ли нам опыт какого-то мага­зина ? Как вообще можно себе представить такой метод у нас? Стоит ли даже пытаться?.. Вот что я вам ска­жу: это самая идиотская болтовня, какую только мож­но себе представить. Пустую болтовню давно пора искоренить, но она живуча. Все мы должны принять са­мое деятельное участие в ДАР.

Если вы не согласны, то нам с вами придется рас­статься. В ближайшие два года мы вдвое сократим ко ничсстчо совещаний, проводимых в компании. ДАР ишепит эти совещания. Этот метод станет нашим мозгом и душой, он определит нагие дальнейшее развитие.

Суть подхода в том, чтобы каждый день находить лучший ход... В результате будут задействованы все дол­жностные единицы, все уровни организации компании, все наши люди. Мы сориентируемся на выполнение за­просов потребителей.

В крупных корпорациях слишком многие получают зарплату только за то, что служат внутренней бюрократии, а не конкретным клиентам компании. Не зная cвоегo потребителя в лицо, они считают его какой-то смутной абстракцией.

ДАР ПРИЗВАН ИЗМЕНИТЬ ЭТО ПОЛОЖЕНИЕ ВЕЩЕЙ.

"Почему нам так необходима скорость?" — вопрошал Уэлч в июне 1993 года.

Потому что мы живем в жестком мире конкурен­ции. Мы обязаны научиться предлагать свой товар в точное время, в точном месте, тому самому человеку, ко­торому он нужен, - и быстро. В современном мире необходимо реагировать максимально быстро и точно.

Вам может показаться навязчивой любимая идея Дже­ка Уэлча о скорости.

Торопливость, скажете вы, ни к чему хорошему не приведет.

Снизится качество.

Будет нарушена централизованная система управле­нии предприятием.

Возрастет количество организационных проблем, за­держек с поставками продукции клиентам.

Джеку Уэлчу знакомы эти доводы, и у него есть что ответить скептикам.

Он вовсе не предлагает повышать быстродействие за счет снижения качества, разрушения системы управле­ния или роста числа организационных сбоев.

Уэлч призывает поддерживать все стандарты — и в то же время находить возможность действовать быстрее.

Большой бизнес, говорит Джек, легко может стать медлительным и неповоротливым. В какой-то степени эта неповоротливость обусловлена самими его размера­ми, и тут ничего не поделаешь. По крайней мере частич­но эту неповоротливость можно уменьшить.

Поэтому Джек Уэлч советует: не считайте медлительность и неповоротливость вашей компании чем-то неизбежным.

Вы можете заставить действовать свою компанию быстрее.

Что для этого нужно сделать? Определить, что имен­но в деятельности вашего предприятия направлено толь­ко на замедление всего остального.

Вглядитесь попристальнее, и обязательно найдете то, что ищете.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

ОСВОБОЖДАЙСЯ ОТ ЗАКРЕПОЩЕНИЯ!

НАЛАЖИВАЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ РАЗНЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ СВОЕГО БИЗНЕСА -

СТРЕМИСЬ К ИНТЕГРИРОВАННОМУ МНОГООБРАЗИЮ

Джеку Уэлчу требовалось время, чтобы полностью реализовать свои идеи.

Для обозначения того, что он имел в виду, Уэлч ис­пользовал термин (и в этом он был первым), который многим показался топорным и неуклюжим. Тем не менее с его помощью он предельно ясно и эффектно выразил свою мысль.

После всех заявлений о необходимости сокращать штаты и сносить бюрократические надстройки, Джек на­конец сформулировал то, к чему он ведет "Дженерал Электрик":

РАСКРЕПОЩЕНИЕ.

Да, это звучало неожиданно и даже неуклюже. Но для Джека это было именно то, что нужно. В марте 1990 года он произнес речь, и которой развернул смысл этого слова:

Поступь перемен ощущается во всем. Глобализация экономики больше не цель, а свершившийся факт: двери рынков распахнуты как никогда прежде, а географические и политические барьеры, исчезают на глазах и ста­новятся все нелепее...

Продолжая механически воспроизводить разнородные рецепты 80-х, проводя масштабное реструктурирование, демонтируя бюрократические надстройки, расширяя, полномочия подчиненных и т.д., мы слишком загружаем себя работой. Более того, эта деятельность связывает нас по рукам и ногам. В 90-х успеха добьется тот, кто сумеет построить культуру, которая обеспечит высо­кую скорость действий, постоянный приток неиска­женной информации и стремление сотрудников с полной отдачей ориентироваться на все более требова­тельного клиента.

Важным шагом в формировании такой культуры является то, что я называю раскрепощением компании. У нас нет больше времени на постоянное преодоление барьеров между различными подразделениями, например между конструкторским бюро и маркетинговой службой или между людьми - рабочими, служащими, управленца­ми и т.д. Географические барьеры ныне уже не существу­ют. Наши люди должны ощущать себя в Дели илиСеуле столь же комфортно, как в Луисвилле или Ске­нектади.

О том, какие трудности необходимо преодолеть, что­бы сделать компанию мобильнее, Джек Уэлч сказал 24 апреля 1990 года.

Работая над созданием нового суперсовременного авиалайнера, конструкторы прикладывают немало сил, чтобы устранить с его поверхности всяческие выступы или неровности, которые ухудшают обтекаемость и со­здают опасные завихрения воздушного потока, на боль­ших скоростях грозящие самолету разрушением. В результате машина приобретает гладкие контуры, ко­торые позволяют ей быстро и без напряжения преодоле­вать сопротивление воздуха. Компании тоже страдают от торможений и завихрений, вызываемых барьерами между функциональными блоками: производственными подразделениями, финансовой и маркетинговой службой и т.д., а также между компанией в целом и ее клиента­ми. Все эти барьеры мешают компании реагировать оперативно. Каждый кирпичик этих барьеров охраняет­ся бдительными и свирепыми псами бюрократии.

Как разрушить эти барьеры?

Джек Уэлч утверждает, что для вертикальных барье­ров (надстроенных друг над другом уровней бюрократи­ческого управления) задача решается относительно легко. На протяжении 80-х "Дженерал Электрик" вела с ними непримиримую борьбу, сокращая, ужимая и упро­щая аппарат управления.

Гораздо труднее бороться с препятствиями "горизон­тального" типа, особенно с барьерами между функциона­льными подразделениями компании.

Когда компанию можно считать в достаточной мере раскрепощенной?

Только тогда, говорит Джек Уэлч, когда

"...вы разрушили все преграды внутри компании, мешаю­щие свободному взаимодействию сотрудников друг с дру­гом, а также стены вокруг нее, отделяющие производство от партнеров и клиентов."

Итак, РАСКРЕПОЩЕННАЯ КОМПАНИЯ:

• Не имеет внутренних барьеров, препятствующих взаимодействию между разными функциональными подразделениями.

• Лишена непреодолимых препятствий между верти­кальными уровнями организации.

• Ни один ее филиал, где бы он ни находился, не чувствует себя оторванным от компании в целом и любого другого ее филиала.

• Поддерживает прочные связи со своими поставщика­ми и партнерами, вовлекая их в единый процесс но принципу: и наши, и ваши руки и головы служат об­щей цели — удовлетворению запросов потребителей.

РАСКРЕПОЩЕНИЕ, по словам Уэлча, это единственный шанс достичь тех высот производительности труда, на которые нацелилась "Дженерал Электрик".

Раскрепостить компанию не значит ограничиться про­стым сокращением расходов на содержание бюрократии.

В конечном счете речь идет о пересмотре принципа взаимоотношений между боссом и подчиненными.

Руководитель и все его подчиненные должны быть единой командой, а не просто ячейкой вертикальной бю­рократической иерархии.

Менеджеры обязаны стать бизнес-лидерами.

Вместо того чтобы принуждать работников к неу­коснительному исполнению приказов, бизнес-лидерам сле­дует развивать в подчиненных инициативу, наделять их широкими полномочиями.

Определяющей идеей 90-х, на мой взгляд, является либерализация рабочего места. Если вы намереваетесь реализовать возможности своих работников полностью, максимально высвободите их инициативу, сделайте их своими соратниками и единомышленниками. Каждый обязан иметь исчерпывающую информацию, необходи­мую ему для принятия правильных решений.

Отчетный доклад Уэлча за 1992 год на ежегодном со­брании акционеров "Дженерал Электрик" превратился в гимн программе раскрепощения. Вот что сказал Джек Уэлч:

Политика раскрепощения продолжает генеральную линию поиска и ассимиляции передовых идей, которую мы проводим вот уже четыре года. Кому бы ни принад­лежала идея - нашему менеджеру, иностранной фирме или даже наладчику конвейерной линии, мы оценим ее и распространим па тренировочных семинарах по всей компании. Ассимиляционные семинары станут для нас тем ледоколом, который взломает бюрократические торо­сы на пути новых идей. "Дженерал Электрик" преобра­зится на глазах, сделается еще быстрее, а значит - лучше.

КОМАНДА ПОЛНОГО ЦИКЛА

Команды полного цикла - наиболее яркий пример ре­ализации идеологии раскрепощения. Грубо говоря, мы пе­ресаживаем специалистов из разных отделов в одну большую комнату, создавая таким образом единую команду, нацеленную на разработку, производство и дове­дение до потребителя определенного вида продукции. Общее пространство, общая кофеварка, общая цель для всех.

Это положит конец безадресным сетованиям типа "Какой болван это спроектировал?", поскольку отныне конструктор, дизайнер и производственник будут рабо­тать рука об руку - вместе с маркетологом, поставщи­ком, а подчас и с клиентом.

Наша фабрика медицинских систем уже использует эту методику при разработке и производстве ультразву­ковой аппаратуры нового поколения. Таким же образом в производство запущена серия оборудования Profile, a также реактивный авиационный двигатель GE90. Не за горами день, когда все в "Дженерал Электрик" станет разрабатываться, производиться и продаваться командами полного цикла.

А вот что Джек говорил уже летом 1992 года:

Для многих из нас "раскрепощение" - по-прежнему слишком длинное и неудобное слово. Оно ко многому обя­зывает. Мы должны одинаково свободно общаться с ин­донезийскими рабочими в цехах Бандунгского завода авиадвигателей, а через два часа - на официальном при­еме в столице страны Джакарте с самим президентом

Сухарто. Мы не имеем права кичиться громким именем нашей компании. Напротив, мы обязаны стать для на­ших клиентов ближайшими союзниками, просто кров­ными братьями; у нас должны быть общие цели, общие вершины, общие победы. Долой барьеры, долой иерархию, да здравствуют идеи! Только идеи идут в счет. Только они являются мерой заслуг каждого из нас.

В ноябре 1992 года Джек рассказывал об идее раскре­пощения в Совете Новой Англии:

Раскрепощение означает, что все умы направлены на разрешение проблем и ни одна из них не будет упуще­на, что ценность идеи не становится больше или мень­ше в зависимости от цвета кожи, пола или национальной принадлежности ее автора.

Мы снова и снова обнаруживаем, что разногласия между нашими конструкторами и сборщиками, между нами и нашими поставщиками и клиентами, различное отношение к Джакарте или Шанхаю, с одной стороны, и к Бостону или Де-Мойну, с другой, предубеждение против рас, полов и чего угодно еще, вообще любой, даже самый пус­тяковый с виду барьер - серьезное препятствие, мешающее нам ухватить за хвост идею, сулящую процветание.

На ежегодном собрании акционеров "Дженерал Элект­рик", проходившем 18 апреля 1993 года в Форт-Уэйне (шт. Индиана), Джек Уэлч разъяснил владельцам акций глубин­ную суть своего понимания

РАСКРЕПОЩЕННОЙ КОМПАНИИ.

Нынешнее состояние "Дженерал Электрик" и ее. по­зиции на рынках хороши не потому, что мы изобрели какую-то мудреную стратегию, наиболее передовые тех­нологии или, как полагают некоторые, докопались до са­мых истоков искусства управления. Причиной нашего нынешнего (и, я полагаю, грядущего) успеха является не то, что мы стали лучше руководить компанией. Напро­тив, все дело в том, что мы научились сводить руковод­ство к минимуму, устраняя препятствия для mворческой, инициативы. Именно это и принесло результат.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ БАРЬЕРЫ

Одним из препятствий, против которых мы борем­ся, являются так называемые горизонтальные барьеры между компанией и ее партнерами - поставщиками и потребителями. Сюда же относятся всевозможные барь­еры внутри самой компании, возникающие на длинном и непростом пути нового продукта - от голой идеи ры­ночных аналитиков через конструкторские лаборато­рии, где идея проходит становление и приобретает четкие контуры в расчетах и чертежах, к производству и последующему продвижению на рынок.

Поставщики и потребители традиционно находятся по другую сторону барьера. Они отделены от производи­теля и существуют как бы вне процессов, происходящих в компании. Мы же стараемся работать вместе, максима­льно вовлекая в дела корпорации наших партнеров. Идеи и пожелания каждого из участников общего процесса име­ют для нас непреходящую ценность. Нам важны сужде­ния как поставщиков, так и потребителей.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ БАРЬЕРЫ

Другой тип препятствий, мешающих раскрепоще­нию, - вертикальные барьеры, существующие между уров­нями управленческой иерархии. В больших организациях эти барьеры имеют обыкновение разрастаться как гри­бы после дождя. Каждый уровень отделяет себя от верх­них и нижних слоев мощными "изоляторами". Они серьезно замедляют процесс принятия решений и ведут к тому, что вертикальные коммуникации функциониру­ют по принципу "испорченного телефона".

К лету 1993 года раскрепощение превратилось в одну из основополагающих идей "Дженерал Электрик":

Если вы статичны, авторитарны и не нуждаетесь в обмене идеями со своими подчиненными, вы у нас не задержитесь... Раскрепощение позволяет нам с легкостью освобождать от тех, кто нам не подходит, кресла любо­го уровня. Мы открыто и нелицеприятно критикуем каждого, кто хоть в какой-то степени способствует за­тягиванию компании в болото. Атмосфера в подразделениях должна быть свободной, неформальной и доверительной..

Одним из наиболее показательных достижений поли­тики раскрепощения "Дженерал Электрик" является то, что разные подразделения компании развернулись на­встречу друг другу и активно ищут возможности для со­трудничества. Эта интегрированная многопрофильность, как называет ее Уэлч, подтверждает правило, что в бизне­се сумма всегда больше слагаемых.

Наконец-то Джек Уэлч смог на практике продемонст­рировать, что "Дженерал Электрик" представляет собой нечто большее, чем просто конгломерат предприятий.

Сегодня "Дженерал Электрик" совсем не похожа на рыхлый конгломерат. Конгломерат - это всего лишь группа предприятий, не имеющих ничего общего между собой, за исключением одного владельца. Все подразделе­ния "Дженерал Электрик" обладают единой системой ценностей. У нас есть Кротонвилль - там генерируется идеология лидерства. Лаборатория Научно-исследователь­ского центра "Дженерал Электрик" питает новыми технологиями все наши предприятия. Мы располагаем полным набором ресурсов, приличествующих крупной централизованной компании. И сколько бы раз за свою более чем вековую историю "Дженерал Электрик" ни ме­няла стиль и спектр деятельности, корпорация была и остается лидером американского бизнеса.

По словам Уэлча, в "Дженерал Электрик" практикуют­ся самые разные виды сотрудничества. Корпорация давно выросла из рамок узкоспециализированного производите­ля электротоваров и превратилась в одно из крупнейших многопрофильных предприятий, которое стремится к ди­намическому распределению людских, финансовых и тех­нических ресурсов.

В прошлом "Дженерал Электрик" легко перебрасыва­ла своих менеджеров с одного горячего участка на дру­гой, к примеру из отрасли авиастроения в осветительное производство. При Уэлче такая практика сохранилась, но теперь она построена по несколько иному принципу: Джек предпочитает бригады полного цикла, состоящие из специалистов разного профиля. Между такими бригадами и распределяются "мозги" для решения неотлож­ных проблем.

В конце 80-х — начале 90-х годов Уэлч стремился приблизить "Дженерал Электрик", насколько это воз­можно, к идеалу интегрированной многопрофильности.

Одним из центров интегрированной многопрофиль­ности стало подразделение "Дженерал Электрик Кэпитал". Оно занимается финансированием крупных проектов в области производства новых реактивных дви­гателей для пассажирских авиалайнеров, железнодорож­ных локомотивов, электрогенераторов и т.д.

Идею внутрикорпоративного сотрудничества актив­но продвигает и Научно-исследовательский центр "Дженерал Электрик" в Скенектади.

Так, например, высокоточная оптическая техноло­гия, разработанная для производства медицинских диа­гностических систем, нашла применение и в авиапромышленном подразделении для тестирования ре­активных двигателей. Сверхсложные авиастроительные технологии пригодились в производстве электрогенера­торов. И таких примеров можно привести много.

Итак, вы уже уловили главное?

Бизнес-философия Джека Уэлча предполагает устра­нение внутри единой компании всех препятствий, меша­ющих успешному продвижению ваших товаров на рынки сбыта.

Один из основных советов Уэлча вам, бизнес-лидеру: присмотритесь внимательнее к своей компании и опре­делите, какие блоки внутри нее тормозят ваше движение вперед.

Чтобы ответить на этот вопрос, окиньте свежим взглядом все процессы, происходящие внутри компании. Потом спросите себя: способствует ли каждый из этих процессов быстрому продвижению ваших продуктов к потребителю?

Или какой-то из них мешает нормальному развитию?

Задайте себе эти вопросы, и вас ждет успех.

Правильные вопросы и точные ответы на них помо­гут нам не упустить шанс и добиться стремительного прогресса в бизнесе.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

ДОВЕРЯЙ СВОИМ РАБОЧИМ!

Эти слова были сказаны Джеком в начале 80-х, когда он только начинал свою революцию в "Дженерал Электрик".

Многое требовалось изменить. Вот лишь часть огромного списка сделанного:

• 350 предприятий компании были переформирова­ны в 13 структурных единиц

• Традиционное производство электроприборов перестало быть главным направлением деятельно­сти компании

• На первый план вышли высокотехнологичные отрасли и сфера услуг

• Многие заводы были закрыты

• Перестраивались здания

• Оставшиеся фабрики были переоборудованы по по­следнему слову индустриальной техники

• Строились новые заводы

• Целые слои и сегменты управленческого аппарата были удалены

• На четверть (до 300 тыс. человек) уменьшилась численность занятых в компании; доходы при этом выросли и повысилась прибыльность

Но чем успешнее и глубже были преобразования, тем сильнее и жестче давили они на рядовых работни­ков "Дженерал Электрик".

Почва уходила у них из-под ног.

Новые задачи, новые требования, новые начальни­ки, новое оборудование — фактически новая, непривыч­ная работа. Многим оказалось не под силу пережить крушение казавшихся незыблемыми устоев.

Тем временем в жизнь компании ворвались новые люди, которые принялись активно теснить старожилов, изо всех сил пытавшихся удержать свои позиции.

В конце 80-х Джек Уэлч почувствовал, что пришло время изменить направление революционных преобразо­ваний. Дело в том, что на их пути возникла серьезней­шая преграда.

Предполагалось, что сокращение рабочей силы вызо­вет ощутимый прирост производительности труда. Одна­ко этого не происходило: работники компании не могли прийти в себя от шоковой терапии реформ.

Теперь, когда ни один человек в "Дженерал Элект­рик" не имел гарантий пожизненного найма, какое мора­льное вознаграждение мог предложить своим подчиненным Джек Уэлч для того, чтобы они с дол­жным усердием принялись за работу?

Нелегко было убедить работников в том, что все происходящее идет им на пользу, дает возможность реа­лизовать свой потенциал. Нужно было на конкретных примерах продемонстрировать им, что в результате проведенных реформ они из "винтиков", напряженно вы­полнявших свои функции внутри механизма компании, превратились в "капитанов" своего труда.

Осенью 1988 года Джек Уэлч был готов вывести свою революцию на новую ступень развития.

Ключевым моментом этой ступени стала концепция передачи работнику контроля за своим трудом.Это был исключительно важный шаг.

Принцип доверия работнику Джек Уэлч озвучил в своем выступлении на сессии Совета Новой Англии в Бостоне, штат Массачусетс.

Сложилось мнение, будто теперь, когда Советский Союз перестал быть нашим врагом, нам ничто больше не угрожает. Это не так. Ныне угроза и в самом деле исходит не от Советов, а от внутреннего врага - нашей собственной бюрократии.

Лучший способ направить энергию этих людей в нужное русло - позаботиться о них, а не подавлять их своими приказами; согнать удобно устроившихся на их шее управленцев и развязать им руки, освободив от це­пей бюрократии и снеся барьеры организационных услов­ностей, стоящие у них на дороге.

Рецепт высокой скорости, производительности и конкурентоспособности состоит в том, чтобы высвобо­дить энергию, интеллект и дикое, необузданное самолю­бие простых американских трудяг, которые по-прежнему остаются самыми высокопрофессиональными и инициа­тивными работниками в мире.

Раньше ответственность за повышение производите­льности труда лежала на менеджерах; сейчас эта задача должна быть отдана в руки тех самых мужчин и женщин, которые этими самыми руками работают для нас.

Уэлч назвал эту концепцию просто —

ДОВЕРИЕМ.

Прежде в "Дженерал Электрик" мы старались как можно точнее указать рабочему, что он должен делать. И рабочий обязан был делать только то, что ему пред­писано. Ни больше, ни меньше. Теперь же мы не пере­стаем удивляться тому, как много могут достичь люди, когда начальники им не капают на мозги.

Это был по-настоящему революционный подход.

"Двадцать пять лет, — удивлялся рабочий со ста­жем, — мне платили за то, что могут мои руки, не дога­дываясь использовать то, что было в моей голове, и причем совершенно бесплатно".

Но отказ от привычки контролировать и командо­вать дался "Дженерал Электрик" нелегко.

Авторитарным менеджерам оказалось не по душе пре­доставлять рабочим права на высказывание идей, приня­тие решений, производственные советы друг другу. Недаром управленцы "Дженерал Электрик" поговарива­ли меж собой, что приятнее иметь дело с такими рабо­чими, которые, прежде чем войти в цех и приступить к работе, оставляют свои мозги на проходной.

Вместо того чтобы вместе трудиться ради прогресса компании, менеджеры и рабочие с неприязнью смотре­ли друг на друга.

"90% рабочего времени у нас уходит на то, чтобы от­делаться от начальников, — жаловались рабочие Джеку Уэлчу весной 1991 года. — И это правильно, потому что ваши парни тратят 95% времени на то, чтобы согнуть нас в бараний рог".

Даже в самые "теплые" времена отношения между рабочими и менеджерами трудно было назвать товари­щескими. Менеджеры приказывали, рабочие, ворча, под­чинялись.

"В "Дженерал Электрик", - вспоминает Уолли Крут, опытный машинист автопогрузчика с турбинно­го завода в Скенектади, - никогда не стремились узнать мнение рабочих. Я приходил на работу, садился за рыча­ги и ждал, когда мастер укажет, на каком участке мне работать. И если я в чем-то был не согласен с мастером, мне никогда не приходило в голову пойти к начальнику цеха. Я шел в профсоюз: там-то я мог пожаловаться на мастера, даже если бы им был сам пророк Моисей".

Мог ли Джек Уэлч погасить это раздражение?

Мог ли он надеяться превратить Уолли Крута и ему подобных в своих единомышленников, поставив их зна­ния и опыт на службу "Дженерал Электрик".

Станет ли труд рабочих более производительным, если распределение рабочего времени будет прерогати­вой самих рабочих?

Уэлч пришел к убеждению, что, доверив рабочим право самостоятельно решать текущие проблемы, он су­меет восстановить потенциал трудовых ресурсов компа­нии после пережитых потрясений реструктурирования.

Только убедив рабочих в том, что они — надежда и опора компании, Уэлч смог сплотить "Дженерал Элект­рик и подвигнуть ее на достижение целей, которые не под силу аутсайдерам.

Как это бывало не раз, аналитики с Уолл-стрит со­чли стратегию Уэлча неэффективной. Это тревожило Джека. Он чувствовал: для того чтобы убедить в своей правоте деловые круги, недостаточно одного доклада в год на собрании акционеров.

Уэлч испытывал угрызения совести и за то, что так долго - целых семь лет — он тянул с раскрепощением рабочих.

Единственным его утешением было то, что тогда та­кай политика просто не сработала бы.

"Дженерал Электрик" слишком походила на огром­ный желудок с полным набором пищеварительных ферментов, каждое утро вмещавший в себя и перевари-иавший тысячи рабочих независимо от того, нравилась им их работа или нет.

Тысячи людей увольнялись, на их место приходили тысячи других.

В этой текучке было немало тех, кто не желал при­нимать участия в планах компании по повышению про­изводительности труда на основе взаимного доверия.

Уэлч понимал, что невозможно начинать реформы с установления атмосферы доверия между рабочими и управленцами.

"Эта политика не сочетается с шоковой терапией. Хотел бы я посмотреть на того, кому это удалось", - го­ворил он.

Вот почему он ждал 1988 года, чтобы приступить к сле­дующей стадии своей революции.

Он назвал эту стадию ПРОРАБОТКОЙ ИДЕЙ.

Проработка идей, как мы увидим в дальнейшем, пол­ностью была направлена на развитие работников, на то, чтобы они чувствовали, понимали и принимали общие цели компании.

Бизнес-лидеру столь же непросто решиться передать моим подчиненным право принимать самостоятельные решения, как и уволить большую их часть.

Но именно на этом настаивает Джек Уэлч. И вовсе не из-за альтруистического импульса или желания повысить свой авторитет у подчиненных.

Дело не в том, что вы, как бизнес-лидер, вдруг обес­покоились недостаточным уважением к вам в цехах ва­ших предприятий.

Уэлч имеет в виду нечто другое: сделайте рабочих своими союзниками в полном смысле этого слова. И тогда вы узнаете, как хорошо они умеют работать.

Увидите, как изменятся показатели вашей компании.

Сколь ни казалось бы вам нелепым наделение рабо­чих правами, являвшимися ранее исключительно преро­гативой менеджеров, — рискните!

Попытайтесь внедрить у себя в компании политику доверия рабочим. Используйте свой шанс, и тогда вы увидите, сколько добросовестности и ответственности проявят ваши рабочие.

Этот ход Уэлча учитывает одно крайне важное свой­ство человеческой психологии: любому работнику нра­вится чувствовать себя нужным на предприятии, где он работает.

Вы тоже можете использовать эту особенность. Однако такой шаг потребует от вас некоторых жертв.

Не так-то это просто — меньше руководить.

Но, как видно на примере Джека Уэлча, в этом что-то есть.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных

В один из сентябрьских дней 1988 года Джек Уэлч, как обычно, приехал в Кротонвилльский институт разви­тия менеджмента "Дженерал Электрик".

Как обычно, он выступил в институтском конфе­ренц-зале, прозванном Цирком, перед менеджерами всех уровней компании.

Вопросы сыпались градом — новые вопросы, не те, что задавались Джеку тогда, когда он только заступил на пост руководителя "Дженерал Электрик".

Раньше, как правило, спрашивали об общем положе­нии дел в компании, о том, какой она станет в ближай­шем будущем.

Теперь вопросы стали более специфическими — точ­ными, детальными, удивительно конкретными. Джека спрашивали, что происходит в том или ином подразде­лении компании, о проблемах конкретных людей.

Люди говорили, что сами-то они понимают и прини­мают цели уэлчевской революции. А вот их начальни­ки — не все и не всегда.

К примеру, с необходимостью сокращения и упроще­ния управленческого аппарата никто не спорит. Но дале­ко не всегда можно согласиться с тем, как эта программа реализуется на практике.

Понятно, что эти меры нацелены на избавление от не нужной работы, однако на деле зачастую выходит иначе.

Боссы так "закручивали гайки", что подчиненным не хватало ни сил, ни времени на то, чтобы справиться с возросшими требованиями.

Один из вопросов звучал так: "Если в "Дженерал Электрик" действительно самая передовая организация работы, то почему я возвращаюсь домой выжатым как лимон?".

Кто-то прислал Уэлчу записку, в которой выразил об­щее настроение аудитории:

Находясь здесь, в Кротонвилле, и слушая вас, я все понимаю. Если я хочу что-то уточнить или высказать свое мнение, я знаю, что меня выслушают. Но когда я возвращаюсь к себе на работу, все меняется. Там совер­шенно другая обстановка. Со своим начальником я вообще ничего не могу обсуждать.

Революция в "Дженерал Электрик" привела к значите­льному росту производительности труда — 4 — 5% в год, т.е. вдвое больше прежнего.

Планы компании были переписаны.

Сокращения принесли свои плоды. Однако некото­рые боссы, не слишком дорожившие своими подчинен­ными, стали применять потогонную систему, ставить невыполнимые задачи.

Как всегда, Джек Уэлч был откровенен.

Если он знал ответ — отвечал.

Если нет, прямо говорил: "Я не знаю. Надеюсь, у вас хватит мужества поставить этот вопрос перед теми, кто обязан его на него ответить, — там, в вашем офисе".

После выступления Уэлч серьезно задумался. Ему на­доело выслушивать в Цирке одни и те же вопросы, которые, как он чувствовал, следовало бы направить по более точному адресу — в подразделения компании, где они рождались.

Слишком уж часто там, в Цирке, Джеку приходилось повторять: "Я не знаю", "Это не моя работа, а ваша" или "Извините, но я не понимаю, почему вы занимаетесь ерундой и не пытаетесь изменить ситуацию".

Почему на своем рабочем месте люди молчат, не пыта­ясь вступить в диалог со своими прямыми начальниками?

Уэлч задумался.

И понял.

"Дженерал Электрик" по-прежнему оставалась во вла­сти жесткой командной иерархии.

• Высшие руководители общались только со своими прямыми подчиненными — менеджерами среднего звена.

• Менеджеры среднего звена — только с менеджера­ми низшего звена.

• И лишь последние общались непосредственно с ра­бочими.

Рабочие не привыкли, чтобы их приглашали к диалогу с начальниками. Они привыкли просто работать.

Не пришло ли время сломать практику директивной "односторонней проводимости", лишенную обратной связи?

Не пора ли воспользоваться энергией и талантом лю­дей, способных здесь, в Цирке, ставить такие серьезные вопросы?

Нужно сделать так, чтобы менеджеры нижнего зве­на, наиболее близкие к реальному производству, выдви­нулись в первые ряды революции в "Дженерал Электрик". Хорошие директора — это прекрасно. Но под ними, несмотря на все реформы, оставалось слишком много "приказных порядков", слишком много ненужных отчетов, слишком много негибких людей.

Уэлч поделился своими мыслями с директором Кротонвилльского института Джимом Бауманом:

Мы обязаны донести идеи Кротонвилля до каждого уголка компании. Необходимо создать атмосферу, в ко­торой люди смогут свободно обсуждать свои проблемы с теми, кто должен их решать.

Дело в том, что люди обращаются со своими пробле­мами не по адресу. Я в