Свою программу и, если необходимо

ПЕРЕПИСЫВАТЬ ЕЕ!

Да, нужно уметь отбрасывать даже собственные принципы, если практика подтверждает их несостояте­льность. Джек требовал от менеджеров, чтобы они ни на секунду не позволяли себе утрачивать свежесть и новиз­ну взгляда и, приходя на работу, каждый день упорно ду­мали над тем, что и каким образом следует изменить, улучшить, усовершенствовать.

Прекрасным примером неуклонного стремления Джека Уэлча расстаться с прошлым и полностью сосре­доточиться на будущем явилась продажа производства бытовых электроприборов в 1983 году.

Джек не мог не понимать, что продажа этого бизне­са нанесет тяжелейший удар по занятым в нем работни­кам и станет настоящим шоком для всех остальных служащих "Дженерал Электрик".

Но это не остановило Джека.

Раздраженные критики утверждали, что продажа производства тостеров, утюгов и бытовых вентиляторов означает торговлю вразнос славным наследием компа­нии. Именно эти изделия принесли в свое время всемир­ную славу торговой марке «Дженерал Электрик".

Это подразделение считалось неотъемлемой частью тела компании хотя бы потому, что всякий раз, когда до­мохозяйка покупала тостер, кофеварку или паровой утюг с маркой "Дженерал Электрик", это благоприятно сказы­валось на имидже компании среди потребителей.

"Дженерал Электрик" имела непоколебимые позиции в производстве таких категорий товаров, как осветитель­ные приборы и бытовая техника. Редж Джонс, бывший председатель совета директоров компании, однажды за­метил:

Я всегда подчеркиваю, что производство бытовых электроприборов необходимо нам для заполнения пробела между двумя нашими отраслями-лидерами, чтобы Мис­тер Потребитель, приходя в универмаг и покупая тос­тер, видел неразрывную линию "Дженерал Электрик".

Но какой бы доход не приносил этот бизнес, произ­водство бытовых электроприборов обладало рядом оче­видных недостатков, которые в новых условиях сверхжесткой финансовой дисциплины тяжелым бреме­нем ложились на плечи компании.

Пол Ван Орден, возглавлявший это подразделение в конце 70-х, суммировал жалобы потребителей на свою продукцию в коротком скетче:

Одеяла с электроподогревом горят, миксеры ломают­ся, кофеварки пожароопасны. Тостеры отвратительны. Электродуховки не достойны своего названия - в них не­льзя ни пирог испечь, ни мясо поджарить.

Уэлч, конечно, понимал, что далеко не все с радостью воспримут его решение избавиться от производства быто­вых электроприборов, но поднявшийся шквал критики удивил даже его.

В прошлом бытовые электроприборы были основ­ной продукцией "Дженерал Электрик".

Уже знакомый нам соратник Джека Уэлча Джим Бауман из Кротонвилля вспоминает:

Нам говорили: "Да как вы смеете бросаться электро­приборами? Как только у вас руки не отсохнут? Этот бизнес традиционен для компании". На что Уэлч отвечал: "С чем вы хотите войти в XXI век - с тостерами или с электронными сканерами? Этот вопрос - ключевой. Об этом мы думали, принимая наше сегодняшнее решение".

В прошлом бытовые электроприборы сослужили хоро­шую службу корпорации. Но в "Дженерал Электрик" буду­щего их производству места не нашлось. Вот как выразился Джойс Эргенхан, вице-президент компании по связям с общественностью:

Мы теряли уйму сил на отрасли, подобные производ­ству бытовых электроприборов. Стоило нам выпустить в продажу, скажем, новый превосходный фен, как через пару месяцев все прилавки оказывались завалены его де­шевыми копиями с Ближнего Востока. Нет, такие от­расли только подрывали наши технологические и финансовые ресурсы.

Дело однажды дошло до открытой конфронтации меж­ду Джеком Уэлчем и его предшественником на посту пред­седателя совета директоров компании Реджем Джонсом. Джек поинтересовался мнением Реджа по поводу произ­водства и продажи бытовых электроприборов.

Джонс принялся горячо доказывать, что эта мера по­дорвет доверие потребителя к компании и в будущем на­несет удар по ее позициям в сфере осветительной аппаратуры и "большой" бытовой электроники.

Уэлч сослался на результаты предпринятого им мар­кетингового исследования, согласно которым торговые предприятия и в дальнейшем собирались закупать у "Дженерал Электрик" осветительные товары и электро­нику, несмотря на отсутствие у компании бытовых элект­роприборов.

Как показало время, Уэлч был абсолютно прав: пре­кращение производства бытовых электроприборов не сказалось негативно на других производственных отрас­лях корпорации.

"Дженерал Электрик" успешно доминировала на рын­ке бытовых электроприборов, однако одного лидерства там было недостаточно. В глазах Уэлча эта отрасль имела гораздо более существенный изъян: у нее не было по­тенциала для роста.

Этот бизнес был обращен в прошлое. Он с головой погряз в традициях "Дженерал Электрик", потерял свою эффективность и перестал быть полезным компании.

Вы знаете, что говорит в таких случаях Джек Уэлч:

"Постоянно пересматривайте свою программу".

Бытовые электроприборы были частью прежней программы. Программа потребовала пересмотра. Следо­вательно, долой электроприборы!

У каждого менеджера, в каждой корпорации есть свои такие "электроприборы" — середнячки, которых все любят, к которым все привыкли и которых не при­нято обижать.

Но спросите себя: что вас так привязывает к про­шлому?

Мы с Джеком знаем, что вы ответите.

Так легче, скажете вы. Во всяком случае проще, чем что-либо менять.

Да, осуществлять перемены всегда нелегко. Однако помните секрет лидерства Джека Уэлча номер 13: не держитесь за прошлое. Будьте готовы к переменам!

Это очень полезный секрет, может быть, самый по­лезный из всех в этой книге.

Имейте это в виду, когда заглянете в самую глубину бизнес-концепции Джека Уэлча.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

РАСПРОСТРАНЯЙ ИДЕИ, РАСПРЕДЕЛЯЙ РЕСУРСЫ И НЕ МЕШАЙ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ!

УБЕДИСЬ, ЧТО КАЖДЫЙ ТВОЙ ПОДЧИНЕННЫЙ ОБЛАДАЕТ ВСЕЙ ПОЛНОТОЙ ИНФОРМАЦИИ, НЕОБХОДИМОЙ ЕМУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

СОЗДАВАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ УСЛОВИЯ ДЛЯ РОСТА, ПРЕДОСТАВЛЯЙ ИМ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И РАСШИРЕНИЯ

ИХ ГОРИЗОНТОВ.

Свои рассуждения об искусстве управления Джек Уэлч начинает с предисловия:

БИЗНЕС- ЭТО ПРОСТО!

Бизнес это очень простое дело. Те, кто пытается пред­ставить его сложным, вводят самих себя в заблуждение.

Люди склонны переоценивать сложность нашей про-фессии. Бизнес - не ракетное конструирование. В дейст­вительности мы избрали одно из самых простых занятий в мире. У самой крупной компании есть три-четыре серьезных конкурента, и они хорошо извест­ны. Спектр возможностей в бизнесе, как правило, неве­лик. Вам не приходится мучиться, выбирая из 2000 вариантов.

Вот что я думаю о бизнесе как о профессии: если в од­ной комнате собралось шесть человек и все мы владеем од­ной и той же информацией, то, скорее всего, все шестеро окажутся примерно в равных условиях. Проблема в том, что информация у всех у нас неодинакова. У каждого -свой кусок информации. Бизнес - совсем простая штука. Сложности возникают в том случае, если люди оказыва­ются отрезанными от необходимой им информации.

Хорошему руководителю, не усложняющему свой биз­нес, для принятия верного и быстрого решения достаточ­но знать ответы всего лишь на пять вопросов. Однако это должны быть

ПЯТЬ ПРАВИЛЬНЫХ ВОПРОСОВ.

Вот эти вопросы:

• Что представляет собой конкурентная среда, внутри которой действует ваше предприятие?

• Чего добились ваши конкуренты за последние три года?

• Что за то же самое время сделали вы?

• Каким образом конкуренты могут угрожать вашему бизнесу в будущем?

• Что вы намерены сделать, чтобы опередить их?

Так как Джек Уэлч считает бизнес вполне постижимой наукой, он не боится иметь дело с крупными пред­приятиями. Фактически чем больше, тем лучше.

Ему доставляет удовольствие управлять "Дженерал Электрик", поскольку чем сложнее дело, тем оно разно­образнее и интереснее.

И все-таки кажется невероятным, что один человек смог управиться с корпорацией, насчитывающей 13 раз­личных отраслей. Как Уэлчу удавалось справляться с каждой из них?

Cущеecmeyem ряд механизмов, которые позволяют все держать под контролем. Я много путешествовал по миру и научился понимать людей. Я просто чую их мыс­ли. У меня есть Кротонвилль, откуда я получаю обрат­ную связь. У меня есть заседания совета директоров, куда на два дня съезжаются руководители отраслей ком­пании, чтобы потолковать со мной о своих делах. Кста­ти, никто из директоров не занимается управлением в прямом смысле слова. Я, в свою очередь, не управляю ди­ректорами. Я вообще стараюсь ничем и никем не управ­лять. Я совсем не вмешиваюсь в дела своих подчиненных. Если бы я пытался указывать им, что и как нужно де­лать, я был бы идиотом. Просто я умею почувствовать, если кто-то не справляется со своими обязанностями.

Было бы неправильно называть Джека Уэлча менедже­ром в обычном смысле этого слова. Уэлч скорее

СУПЕРМЕНЕДЖЕР,

поскольку он охватывает своим взглядом сразу 13 различ­ных отраслей компании.

"Моя работа, - говорит он, подытоживая наш раз­говор о задачах руководителя этой гигантской корпора­ции, - заключается в том, чтобы создавать наилучшие возможности для людей и наилучшим образом разме­щать финансовые средства компании. В общем-то это и все. А больше от управляющего ничего и не требуется: распространяй идеи, размещай ресурсыи не мешай лю­дям работать".

Казалось бы, что толку в таком совете? Но зная, каких успехов добился Джек Уэлч в искусстве управления, стоит прислушаться к его мнению о том, каким должен быть на­стоящий управляющий.

Может быть, это звучит парадоксально, но Джек убежден: