Оптимизация, закрытие или продажа.

Это стало генеральной стратегией компании по от­ношению к подразделениям, не вошедшим в "золотую обойму". Если предприятие еще можно было спасти, под­тянув до уровня "золотой обоймы", Уэлч не возражал.

Предприятие могло быть продано "в хорошие руки", если на него находились покупатели, которые могли управиться с делом лучше, чем "Дженерал Электрик". Вот как Джек Уэлч поясняет свою концепцию "золотой обоймы":

Некоторым может показаться, что я опасаюсь конкурентной борьбы. На мой взгляд, стратегия настояще­го бизнесмена не в том, чтобы размахивать кулаками, а в том, чтобы непрерывно двигаться в сторону рыночной ниши, где ваша компания чувствовала бы себя комфорт­но. Главнейшей целью является избавление от всех сла­бых мест и поиски тихой гавани, где вашему предприятию ничто не будет угрожать.Внедряясь на рынок, не ввязывайтесь в драку за чужие позиции. Всту­пив в борьбу, вы обязаны победить, иначе придется уби­раться восвояси. Ищите незанятую нишу.

Состоящая их трех частей концепция "золотой обой­мы"стала компасом Джека Уэлча. С его помощью он про­кладывал курс сквозь бурное море 80-х. Он использовал свою концепцию для создания четкой организационной структуры того, что непосвященным и циникам казалось лишь беспорядочным нагромождением фрагментов.

Как же Уэлч производил отбор? Какие производства он оставил за бортом?

Я внимательно всматривался в арену конкурентной борьбы и пытался понять, что именно придает компа­нии устойчивость?

Что становится преимуществом в противостоянии корпораций'?

Что является слабостью?

Каким образом конкурентам удается вытеснить компанию с верхних позиций на рынке, несмотря на от­чаянное сопротивление ее администрации?

Что мы можем предпринять, чтобы изменитьправила игры?

Для того чтобы понять, какими параметрами опре­деляется положение на мировой арене, оцените размеры рынка, количество игроков, их долевое участие, и вот вы уже в состоянии делать выводы. А теперь спросите себя: Что я сделал за последние два года для улучшения своих позиций на рынке?

Что именно я предпринял? Что предприняли конку­ренты? Что они сделали за эти два года, чтобы сохра­нить за собой эту долю рынка?

Какие решительные действия я могу предпринять, чтобы в течение последующих двух лет изменить соот­ношение сил в свою пользу? Каких опасных ответных (а также упреждающих) действий следует ожидать со сто­роны конкурентов?

Вот чем вы должны заниматься постоянно. А если вы не выдержите этой гонки, кто-то опередит вас и вы останетесь с носом? Либо шах и мат, либо новые судо­рожные попытки удержаться на плаву. Я же призываю вас выйти из этой игры.

Когда сотрудники компании ознакомились со списка­ми предприятий, вошедших в "золотую обойму",и пред­приятий, оставшихся за бортом, сердца их затрепетали.

В список обслуживающих предприятий компании вошли:

• Кредитная корпорация "Дженерал Электрик"

• Информационная служба

• Конструкторский отдел и инженерный корпус

• Ядерная энергетика

Технологическую элиту компании составили:

• Индустриальная электроника

• Медицинские системы

• Производство материалов

• Аэрокосмическая техника

• Авиационные двигатели

А вот что образовало центральное бизнес-ядро:

• Осветительные приборы

• Крупномасштабная промышленная техника

• Моторы

• Транспортные средства

• Турбины

• Оборудование подрядчиков

За бортом оказались:

• Производство домашней утвари

• Системы кондиционирования воздуха

• Телевизионная и аудиоаппаратура

• Кабели

• Мобильная связь

• Системы электроснабжения

• Радиостанции

• Нефтяная компания Ladd Petroleum

• Полупроводники

• Торговля

• Utah International

• Calma

Лишь несколько пунктов из последнего раздела и по сей день находятся в составе "Дженерал электрик".

Состоящая из трех частей структура "золотой обоймы", по замыслу Джека Уэлча, призвана защитить компанию от разрыхления и потери боевой формы.

Могло показаться, что счастливчики, попавшие в "золотую обойму", станут наслаждаться комфортом и бе­зопасностью теплого местечка. Но не тут-то было: стои­ло им только расслабиться и потерять хватку, как безжалостная рука Джека Уэлча решительно вычеркива­ла их из "золотой обоймы", выставляя таким образом ил теплой избы в холодные сени.

Предприятия, оказавшиеся вне "золотой обоймы", понимали: Джек Уэлч не склонен к полумерам. Его цель — вовсе не вынуждать отстающих немного подтянутый, чтобы затем вернуть им свое расположение, а, так сказать, предпродажная подготовка.

Эффективность стратегии "первые или вторые во всем" зависела от способности компании принять то, что Джек Уэлч называл ГЛУБИННЫМИ ЦЕННОСТЯМИ.

Что он под этим подразумевал?

РЕАЛИЗМ

ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

РЕАЛИЗМ означает, что работники "Дженерал Элек­трик" обязаны, по словам Джека, "видеть мир таким, ка­ков он есть на самом деле, а не таким, каким им хотелось бы его видеть".

ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО подразумевает "стрем­ление вырваться за пределы наших возможностей, прыг­нуть выше головы и оказаться лучше, чем мы о себе думаем".

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР - Джек имел в виду, что "люди способны отважиться на что-нибудь новое".

Уэлч полагал, что, следуя этим ценностям, компания станет более

СМЕЛОЙ, ГИБКОЙ, МОБИЛЬНОЙ.

Уэлч считал, что таким образом большая "Дженерал Электрик" сможет соперничать с мелкими, а следовате­льно, с более маневренными предприятиями.

Первые же шаги Уэлча по реструктурированию ком­пании вызвали бурю критики. Он получил кличку Нейтронный Джек, намекающую на сходство предприни­маемых им мер с действием нейтронной бомбы, убиваю­щей людей, но оставляющей в целости и сохранности здания и материальные ценности. Уэлч ненавидел это прозвище, которое свидетельствовало о нелюбви к нему со стороны подчиненных.

Обидная кличка преследовала Джека. Страсти подо­гревали и средства массовой информации, создавая об­раз бессердечного правителя, идущего по головам своих служащих однажды выбранным курсом.

Уэлч старался достойно отвечать хулителям, превоз­могая раздражение и боль.

"Полагаю, это слишком сильное определение для меня, - говорил он с улыбкой, но и с раздражением в голо­се. - И подловатое. Для них я Нейтронный Джек только потому, что увольняю работников, даже если это увольне­ние оказывается величайшим благом в их жизни".

Конечно же Уэлч не был жестоким негодяем, каким старались представить Джека его недруги. Любому, кто хоть немного разбирается в менеджменте, ясно, что в наши дни компанию, подобную "Дженерал Электрик", не­льзя строить по меркам благотворительного общества. Компания обязана быть гибкой, динамичной и агрессив­ной, иначе она погибнет.

Благотворительные общества неминуемо погружают­ся в застой. Став динамичной и агрессивной, "Дженерал Электрик" получала возможность избежать подобного поворота событий.

Такие секреты Уэлча, как сокращение штата и созда­ние "золотой обоймы", приемлемы при управлении лю­бой компанией, пытающейся закрепиться на выбранном ею рынке.

Вот что говорит по этому поводу Уэлч:

• Беспристрастно взгляните на свое предприятие и не бойтесь принять несколько крупных решений, по­зволяющих резко снизить стоимость производства.

• Решите, какие именно из ваших подразделений и кто из сотрудников действительно важны для пред­приятия в широком смысле, а какие являются лиш­ним грузом.

• Будьте последовательными! Не давайте волю чувст­вам. Не задумывайтесь о последствиях ваших реше­ний для отдельных сотрудников, какими бы болезненными они для них не оказались.

• Не мешкайте! Чем быстрее вы примете необходи­мые решения, тем лучше будет для вас и вашего бизнеса.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

СОЗДАЙ КУЛЬТУРУ, ЗАТЕМ РАСПРОСТРАНЯЙ ЕЕ!

Джек Уэлч с самого начала понимал, что одного то­лько провозглашения новой философии бизнеса недоста­точно. Необходимо было внедрить ее в возможно более широкие ряды управленческого состава "Дженерал Электрик".

Каждый сотрудник "Дженерал Электрик" должен стать носителем новой философии, и стать как можно быстрее. Ну, если не каждый, то хотя бы подавляющее большинство.

В этом и заключается один из основных уроков для бизнес-лидеров 90-х. Прекрасные идеи — это хорошо. Убедительные речи — еще лучше. Но идеи и речи — далеко не все. Нужно быть уверенным, что послание дошло до адресата.

Вот как поступил со своим посланием Джек Уэлч. Он донес его до расползающейся по швам корпорации с помощью Института развития менеджмента "Дженерал Электрик", расположенного в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. Для вас, сегодняшних бизнес-лидеров, уже от­крыта масса заведений, подобных Кротонвиллю. Давайте же подробно ознакомимся с тем, что было создано Джеком Уэлчем.

У заступившего на пост руководителя корпорации Джека Уэлча были все основания закрыть институт в Кротонвилле, поскольку его содержание обходилось слишком дорого. Он мог бы объяснить свое решение гем, что этот исследовательский центр является наследи­ем прежней политики компании.

Однако Джек оставил этот центр и никогда не жалел об этом. Подобно своим предшественникам, он рассчи­тывал использовать его для распространения удачных разработок на всю корпорацию.

Уэлч экономил деньги на любых других подразделе­ниях компании, но только не на Кротонвилле. Более того, на постройку и оборудование новых институтских корпусов он выделил 45 млн. дол.

И снова нашлись недовольные.

Уэлч не обращал внимания на критику. Он твердо решил превратить "Дженерал Электрик" в производите­льную и экономичную компанию.

Лучший способ добиться этого — разработать новые программы обучения и дать с их помощью руководителям всех уровней установку на достижение новых целей компании.

Журнал "Fortune' назвал Кротонвилль "Гарвардом корпоративной Америки".Идействительно, более все­го центр напоминает университетский городок.

Основанный в начале 1956 года, Кротонвилльский институт был задумкой и детищем Ральфа Кординера, возглавлявшего "Дженерал Электрик" в 50-е годы. Задачей этой бизнес-школы, готовившей менеджеров, яв­лялось распространение идеи децентрализации — в то время генеральной политической линии корпорации.

Позже, во времена преемников Кординера — Фреда: Ворча и Реджинальда Джонса, в Кротонвилле в головы будущих менеджеров закладывались концепции стратеги­ческого планирования.

Учебники, разработанные для кротонвилльских семи­наров, стали легендой в мире бизнеса. Кротонвилльские "профессора" написали восемь томов руководства по профессиональному менеджменту, более известные как "Голубые книги".

Вскоре после вступления в новую должность Уэлч сказал:

Я очень надеюсь, что опыт Кротонвилля будет ис­пользован для проведения в компании подлинной КУЛЬТУРНОЙ РЕВОЛЮЦИИ.

Гот, кто держал в руках 154-страничный информаци­онный проспект Кротонвилльского института, содержа­щий описание читаемых там курсов, может подумать, что Кротонвилль — обычная бизнес-школа.

Набор предметов типичен для бизнес-школ:

• Менеджмент нового типа

• Курс для опытных менеджеров

• Современный финансовый менеджмент

• Современный менеджмент информационных технологий

• Современный маркетинговый менеджмент

• Прикладное творческое мышление и межличностные связи

Но это не просто бизнес-школа.

Это место, откуда философия Джека Уэлча проника­ла во все слои "Дженерал Электрик". Именно здесь высшее руководство компании, и сам Джек в том числе, постигали секреты корпоративного управления.

Уолтер Ристон, бывший президент корпорации Citi­corp и член совета директоров "Дженерал Электрик", сказал однажды Уэлчу:

Джек, запомни одну вещь: возглавив компанию, ты всегда будешь последним узнавать, что с ней не все в по­рядке. Все остальные будут уже в курсе.

Не в последнюю очередь Кротонвилль нужен был Уэл­чу и для того, чтобы не оказаться последним, кто узнает о происходящем в компании.

Уэлч приезжает в Кротонвилль по крайней мере раз в месяц: читает лекции, отвечает на вопросы. Ему импо­нирует тот боевой дух, что царит здесь, особенно

В ЦИРКЕ.

Все нити процессов, происходящих в Кротонвилле, сходятся в Цирке — огромном лекционном амфитеатре, спроектированном так, что с каждого зрительского мес­та выступающий виден как на ладони. Поэтому тот, кто говорит с кафедры, чувствует себя, словно на арене ги­гантского цирка.

И само название этой аудитории, и внутреннее ее устройство направлены на энергетический обмен между лектором и аудиторией — отдавать и брать!

На арене этого цирка руководство 'Дженерал Элект­рик" делится планами на будущее, спорит, высказывает еретические мысли. Именно там происходят новые на­значения.

Именно на этой арене Джек Уэлч излагает свои кон­цепции, обсуждает возможные трудности на пути их во­площения, излагает сотрудникам компании свои взгляды.

Именно здесь ему представился блестящий шанс об­ратить наемных работников "Дженерал Электрик" в свою веру. Именно здесь он получил возможность при­стально взглянуть на своих сотрудников.

Цель выступлений на арене кротонвилльского Цирка — добиться эффекта, прямо противоположного слепому повиновению. В этой аудитории люди, выража­ющие докладчику свое неодобрение, чувствуют себя и полной безопасности. Это происходит хотя бы потому, что аудитория смотрит на докладчика сверху вниз, а ему приходится задирать голову вверх.

Сильнейшим оружием в арсенале Джека Уэлча является

ПРЯМОТА.

Она приносит ему успех и в Кротонвилле. Чтобы иметь возможность говорить со своими слушателями со всей откровенностью, без утайки рассказывать им о по­ложении дел в компании, он закрывает двери Цирка пе­ред журналистами, биржевыми аналитиками и бизнес-консультантами (хотя однажды для автора книги было сделано исключение, так что он имел возможность прочувствовать дух этих собраний).

Все участники кротонвилльских семинаров заполня­ют анкету, состоящую из трех вопросов:

• Что в сегодняшней встрече было для вас наиболее конструктивным и ценным?

• Что показалось сомнительным и ненужным?

• Чего именно вы ожидали от этой сессии?

Влияние Кротонвилля ощущается далеко за его пре­делами. Ныне Кротонвилль — не просто точка на геогра­фической карте, а живая школа, образ действий. Менеджеры всего мира штудируют кротонвилльские раз­работки.

Вот что говорит о кротонвилльской школе глава ин­ститута Джим Бауман:

Кротонвилль включает в себя очень многое. Это и принципиальная платформа ее руководителя, и его пози­ция как слушателя, и механизм обсуждения проблем, и искусство убеждения и даже... утешение для потерпевше­го поражение. Этот процесс позволяет всем членам сове­та директоров (а не только Джеку) каждый день -удачный или не очень - вести компанию к установлен­ной цели.

Главное, ради чего мы работаем - формирование и воспитание сплоченной высокопрофессиональной коман­ды. Настоящее лидерство - не командир на белом коне, повелевающий войсками. Лидерство - это способность порождать идеи и сплачивать вокруг них команду еди­номышленников. Высокопрофессиональная единая коман­да - ключевой элемент организации сегодняшней "Дженерал Электрик".

Бизнес-лидерам как воздух необходимы учреждения, подобные Кротонвиллю. В принципе можно обойтись без университетских кампусов, прекрасных местечек для от­дыха и многого другого, что делает Кротонвилль таким прив; чательным.

Но если вы собираетесь привнести в свою компанию новую идеологию, то вам просто необходимо найти спо­соб легко и быстро доводить эти идеи до каждого из сво­их подчиненных.

Нужно иметь концепцию развития компании. И столь же важно уметь убеждать людей, превращать их в единомышленников.

Вот какой секрет лидерства положен в основу кротонвилльской идеи.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

НЕ ДЕРЖИСЬ ЗА ПРОШЛОЕ! БУДЬ ГОТОВ К ПЕРЕМЕНАМ!

ПОСТОЯННО ПЕРЕСМАТРИВАЙ СВОЮ

ПРОГРАММУ И, ЕСЛИ НУЖНО, ПЕРЕПИСЫВАЙ ЕЕ!

По мнению Джека Уэлча, управление — термин из прошлого. А Уэлч не жалует прошлое!

Руководитель, в понимании Уэлча, должен быть ЛИДЕРОМ, а не просто руководителем и управленцем.

Уэлч недолюбливает термин "менеджер", предпочитая ему другой —

БИЗНЕС-ЛИДЕР.

Для Джека Уэлча любая традиция — бесполезный хлам. Он ненавидит прошлое, требования и установки которого не соответствуют настоящему.

"Дженерал Электрик" оказалась в руках человека, не пожелавшего сковывать себя традициями компании. Славное прошлое нисколько не волновало его.

Образно выражаясь, Уэлч не испытывал почтения к увядшему лавру старых триумфальных венков.