Необходимость диверсификации бизнеса была очевидной.

НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИВАТЬ РАЗЛИЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НИКЕМ НЕ ОСПАРИВАЛАСЬ.

Чего же такого особенного хотел Джек Уэлч? Превратить "Дженерал Электрик" в самую конкурен­тоспособную компанию на свете.

Десять лет назад мы мечтали превратить "Джене­рал Электрик" в предприятие с уникальной инициатив­ностью и стремлением к победе — в компанию, не имеющую себе равных в мире по мастерству ведения дел. Сегодня же мы хотим видеть "Дженерал Электрик" СА­МОЙ ВЫСОКОПРИБЫЛЬНОЙ, СОВЕРШЕННО ОР­ГАНИЗОВАННОЙ И РАЗНОСТОРОННЕ НАПРАВЛЕННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ НА ЗЕМЛЕ, ми­ровым лидером по качеству в каждом из имеющихся у нас производств.

Эти слова Джек Уэлч произнес перед советом директо­ров и собранием акционеров "Дженерал Электрик" 1 апре­ля 1981 года при вступлении в должность главы компании.

Возрождение могущества "Дженерал Электрик" все­лило бы надежду в другие крупные корпорации Амери­ки — автомобильные, сталелитейные, финансовые.

Уэлч созрел для исполнения этой миссии. Он был полон страстного желания провести в жизнь назревшие идеи, проверить их на практике, определив правиль­ность или неправильность каждой из них. Он готов был развивать и совершенствовать свои идеи на десятилетие вперед — десятилетие, в которое "Дженерал Электрик" предстояло стать самой успешной компанией Америки.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

БУДЬ РЕАЛИСТОМ!

НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ

Если компания перестала ориентироваться в окружа­ющем ее деловом мире, спасти ее могут только радикаль­ные перемены.

Радикальные изменения, проведенные Джеком Уэлчем, получили название

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

Для того времени реструктурирование являлось абсо­лютно новой идеей, а само это слово еще не вошло в моду.

Оно означает не небольшое сокращение бюрократи­ческого аппарата или перепрофилирование какого-ни­будь подразделения, а реалистичный взгляд на компанию и ее коренное реформирование.

Главная составляющая этого решения — убеждение, что прямое вмешательство в деятельность организации не только допустимо, но и необходимо, поскольку может оказаться весьма эффективным.

Однако принять решение о радикальной перестройке компании куда проще, чем осуществить его на практике.

Сейчас на дворе 90-е, и рассуждать о такой акции го­раздо легче, чем десятилетие назад. По большому счету, это можно поставить в заслугу Джеку Уэлчу — пионеру в освоении идеи реструктурирования. Ему было намного труднее.

В октябре 1981 года, спустя всего лишь полгода после назначения на должность, Джек выступил перед 120 высокопоставленными чиновниками корпорации, обнародовав свой план реформ "Дженерал Электрик". План означал революцию.

Никакой бюрократической волокиты. Все планы и бюджеты должны стать абсолютно прозрачными. Реше­ния, сколь бы трудными они не были, должны принима­ться немедленно, без долгих согласований.

Самое главное в работе высших руководителей - не­обходимость смотреть в лицо реальности, какой бы ужасной она не казалась. Мы вынуждены иногда прини­мать непопулярные решения. В конце концов, мы взрос­лые люди и наш труд хорошо оплачивается.

Вот! В этом высказывании заключена идея, красной нитью проходящая через все заповеди и всю управленче­скую деятельность Джека Уэлча:

БУДЬ РЕАЛИСТОМ!

Уэлч имеет в виду следующее:

Забудьте о сожалениях и оправданиях. Забудьте о сто одной причине, по которой вы можете проиграть, а кто-то другой одержит победу. Забудьте о рассуждениях на тему, что жизнь несправедлива; перестаньте внушать себе, будто все сговорились и пытаются вас облапошить.

Старайтесь увидеть ситуацию такой, какова она есть на самом деле.

Послушайте, что говорит по этому поводу Уэлч:

Искусство управления, искусство настоящего биз­нес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а затем пе­рейти к немедленным и решительным действиям, выте­кающим из вашего понимания реальности.

Подумайте, как часто мы мешкаем, надеясь, что все образуется само собой. Нередко руководители ошибаются потому, что при встрече с конкретной деловой ситуа­цией им не хватает силы воли повернуться лицом к реа­льности, выдержать ее взгляд, а затем действовать, не сомневаясь в своем решении. В ЭТОМ И ЗАКЛЮЧАЕТ­СЯ ИСКУССТВО' УПРАВЛЕНИЯ. Не ждать, что все разрешится само собой, и не откладывать действия на потом. Не передумывать по несколько раз. Идти до кон­ца. Действовать, как решили. Определиться и действо­вать.

Слушатели с трудом понимали, о чем он говорит. О ка­ком кризисе идет речь?

В конце первого года своего правления Джек Уэлч обратился к группе аналитиков с Уолл-стрит в нью-йорк­ском Pierre Hotel. Впервые он выступил со своей кон­цепцией преобразования "Дженерал Электрик" на публике:

Если бы я мог, я бы с удовольствием достал сейчас из кармана красивый запечатанный конверт, в котором лежала бы паяная и детально расписанная страте гия развития "Дженерал Электрик" на следующее десятилетие. Но я не могу сделать этого и даже не буду пытаться ради интеллектуального тщеславия сплетать в единое целое множество разных инициатив и планов на будущее, которыми полна компания. Не имеет смыс­ла сваливать в одну кучу различные проекты ради созда­ния красивой комплексной программы.

Если что-то и может повысить эффективность всех этих планов и инициатив компании, то это не централизованная программа, а ЦЕНТРАЛЬНАЯ ИДЕЯ - простая общая концепция, которая станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши част­ные планы и стратегии.

Вместо того чтобы самолично управлять подразделе­ниями компании в соответствии с детальным стратегиче­ским планом, Джек Уэлч предпочитал ставить перед подчиненным лишь самые общие, глобальные цели.Это не только развязывало подчиненным руки для привлече­ния любых возможностей реализации этих целей, но и на­лагало на них особую ответственность!

Уэлч проиллюстрировал свою стратегию, процитиро­вав редактору журнала "Fortune" письмо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компании Bendix Heavy Vehicle Systems (Элирия, штат Огайо), производя­щей тяжелые грузовики. Автор письма был зачарован но­вым подходом Уэлча к стратегическому планированию развития корпораций, подобных "Дженерал Электрик".

В письме Пеппард приводит изречение из классиче­ской книги "На войне" принадлежащей перу знаменитого прусского стратега и военного историка XIX столетия Карла фон Клаузевицаи опубликованной в 1833 году. Стратегическое планирование, по словам Клаузевица, не сводится к четким и однозначным формулировкам; в противном случае случайные события, присущая любому живому действию неопределенность и собственная, неза­висимая воля противника автоматически разрушат вся­кий детально разработанный план.

Клаузевиц был начальником штаба у Хельмута фон Мольтке,вместе с которым в 60-х и в начале 70-х годов прошлого века одерживал триумфальные победы над армиями Дании, Австрии и Франции. Таким образом, стра­тегическая концепция Клаузевица была многократно подтверждена практикой.

Они никогда не разрабатывали детального плана операции до" начала сражения. Вместо этого они стави­ли перед своими войсками наиболее общие цели, особенно настаивая на поиске и использовании заранее непредска­зуемых возможностей, возникающих непосредственно на поле битвы... ИХ СТРАТЕГИЯ ЗАКЛЮЧАЛАСЬ НЕ В РАЗРАБОТКЕ ТОЧНОГО ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ, А В РАЗВИТИИ ЦЕНТРАЛЬНОЙ ИДЕИ СРАЖЕ­НИЯ В ХОДЕ НЕПРЕСТАННО МЕНЯЮЩЕЙСЯ БО­ЕВОЙ ОБСТАНОВКИ.

Уэлч сказал, что намерен придерживаться того же са­мого принципа в своей работе с "Дженерал Электрик": СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА РАЗВИВАТЬСЯ, а не застывать навечно высеченной в камне.

Задумайтесь над этим совершенно особенным дело­вым подходом. В его смысл не так-то легко вникнуть. Вот что вам, бизнес-лидеру 90-х, говорит по этому пово­ду сам Джек Уэлч:

Хотите преуспеть в бизнесе?

Отлично!

Как и все мы.

Но не ждите, что я разложу перед вами карту, на ко­торой будет указан путь к успеху.

И не отчаивайтесь, все не так уж сложно.

Не позволяйте себе увязнуть в деталях.

Определите цели и настройте ваших подчиненных на их достижение.

И еще один момент.

Будьте реалистом!

Не делайте вид, что все о'кей, когда это не так. Не думайте, что все образуется само собой, поскольку "утро вечера мудренее". Не позволяйте себе прятать го­лову в песок.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!

Постепенно бизнес-стратегия Джека Уэлча обретала все более четкие контуры. Он назвал ее "ПЕРВЫЕ ИЛИ ВТОРЫЕ ВО ВСЕМ". Фраза настолько прочно укорени­лась в "Дженерал Электрик", что стала восприниматься как единое слово.

Вскоре после прихода к власти в "Дженерал Элект­рик" Уэлч понял, что самым главным врагом американ­ского бизнеса 80-х станет инфляция.

Он предсказал, что инфляция значительно замедлит темпы экономического роста во всем мире.

Для мелкого и среднего производителя товаров и услуг не останется места - на первые позиции выходит корпоративный бизнес.

Победителями в ситуации замедленного экономиче­ского роста окажутся те, кто все время изыскивает воз­можности вложить средства в более эффективные производства и стремится быть ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ в каждой из отраслей своей деятельности, т.е. иметь самые низкие затраты, самые низкие цены, самые большие объемы, продаж това­ров и услуг высокого качества на мировых рынках, лиди­ровать в разработке перспективных технологий, искать и находить новьье рынки для сбыта продукции.

Что происходит с бизнесом, который не стремится к лидерству на своем рынке? Вот ответ Джека Уэлча:

Там, где мы не являемся первыми или хотя бы вто­рыми, не можем или не хотим добиться технологическо­го прорыва, нам следует ответить на очень непростой вопрос Питера Друкера (теоретика менеджмента):

"ЕСЛИ Я ДО СИХ ПОР НЕ ПОКОРИЛ ЭТОТ БИЗНЕС, ТО СМОГУ ЛИ Я ПОКОРИТЬ ЕГО ТЕПЕРЬ?"

И если ответ будет отрицательным, надо задать себе следующий, не менее трудный вопрос:

"КАК ЖЕ МНЕ В ТАКОМ СЛУЧАЕ ПОСТУПИТЬ?"

Компании, которые в 80-х не следовали этому пра­вилу - неважно, из-за сложившихся ли традиций, ка­ких-либо иных обстоятельств или по слабости управления, - были обречены на поражение и не дожили до 1990 года.

Следовало бы задуматься над тем, что примерно по­ловина компаний, входивших в период бурного экономи­ческого роста 1945 - 1970 годов в Fortune 500, лопнули, оказались проглоченными другими или просто сползли на дно, когда экономический рост прекратился.

Мы уверены, что общая наша цель - более того, обя­зательное требование - БЫТЬ ПЕРВЫМИ ИЛИ ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ ВТОРЫМИ в каждой сфере нашего бизнеса, позволит нам выбрать такие направления на­шей деятельности, в каждом из которых к концу деся­тилетия мы станем признанными лидерами мирового бизнеса.

Давший новый импульс конкурентной борьбе прин­цип "первые иливторые во всем" означал для "Дженерал Электрик", что отныне она имеет и развивает только те предприятия, которые могут стать, как любит говорить , Джек Уэлч, ПОБЕДИТЕЛЯМИ.

Побеждать означает добиваться максимальной прибыли.

"Дженерал Электрик" больше не может позволить себе роскошь содержать производства, которые то при­носят прибыль, то нет.

Во время послевоенного экономического бума в Аме­рике, продолжавшегося практически до конца 60-х, ком­пании типа "Дженерал Электрик" спокойно переживали подъемы и спады, затрагивавшие ту или иную отрасль.

В 80 — 90-е годы конкуренция во всем мире стала на­много жестче, кризисы треплют уже не отдельные стра­ны и отрасли, а превращаются в глобальные общеэкономические ураганы, сметающие все на своем пути и грозящие в одночасье ввергнуть в тартарары весь мировой бизнес.

Уэлч предложил необычную стратегию. Он считал, что любое предприятие должно стремиться доминиро­вать на своем рынке. А крупная, многопрофильная кор­порация должна стремиться к тому, чтобы каждое из ее предприятий лидировало на своих рынках.

Уэлч возглавил крупную, многоотраслевую деловую империю, в которую вошло 350 предприятий, объеди­ненных в 43 стратегические группы. Немногие из амери­канских корпораций могли похвастаться столь внушительным составом. А те, кто мог, не имели таких прочных позиций на международном рынке, как "Джене­рал Электрик".

Одним словом, главным требованием Джека Уэлча стало:

"КОНКУРИРОВАТЬ ТОЛЬКО В ТЕХ ОТРАСЛЯХ, ГДЕ У НАС ЕСТЬ ШАНС ПОБЕДИТЬ".

Бизнес-лидер многоотраслевой корпорации 90-х выражается еще определеннее: