Секрет лидера от Джека Уэлча

СТАНЬ ЛУЧШИМ

Или

ПРОИГРАЕШЬ!

Секрет лидера от Джека Уэлча,

Легендарного управляющего

"Дженерал Электрик"

Роберт Слейтер

Издательство "ЛОРИ"

Москва 2000

ПРЕДИСЛОВИЕ

В апреле 1981 года Джон Ф. Уэлч, более известный как Джек Уэлч, стал восьмым по счету и самым молодым председателем совета директоров и президентом корпо­рации "Дженерал Электрик". Было ему тогда 45 лет.

Джек родился 19 ноября 1935 года в городке Пибоди, штат Массачусетс, неподалеку от Салема. Там же он провел и свое детство.

Уэлч закончил Массачусетсский университет в г. Амхерст и получил специальность инженера-химика, позднее в Университете штата Иллинойс он стал магист­ром технических наук, а в I960 году там же ему была присуждена докторская степень.

Его работа в "Дженерал Электрик" началась в Питсфилде, штат Массачусетс, в результате чего комби­нат по производству пластмассы трансформировался в отрасль с многомиллиардным оборотом. К концу 1971 года он уже занимал пост управляющего (генераль­ного менеджера) химико-металлургического подразделе­ния корпорации.

Спустя год он стал вице-президентом отрасли, а в 1973 году и исполнительным директором отделения ма­териалов и компонентов компании. Позднее Уэлч руко­водил и другими направлениями деятельности корпорации, включая производство медицинских систем и обработку алмазов.

В декабре 1977 года он получил должность старшего вице-президента, возглавив сектор потребительских то­варов и услуг, а также пост заместителя председателя Кредитной корпорации "Дженерал Электрик». В августе 1979 года Уэлч был избран одним из трех вице-президен­тов "Дженерал Электрик".

В апреле 1981 года он возглавил совет директоров "Дженерал Электрик" и стал президентом корпорации. За время своего более чем успешного руководства "Дженерал Электрик" Уэлч коренным образом изменил лицо компании, впервые введя ныне общепринятые в бизнесе методы реструктуризации и повышения эффек­тивности.

В 1981 года "Дженерал Электрик" была только деся­той по рыночной стоимости в списке общенациональ­ных американских компаний. К 1996 году компания, оцениваемая в 140 млрд. дол., уверенно вышла па первое место в мире.

Воссоздавая компанию, Уэлч на протяжении 90-х годов проводил масштабную структурную перестройку. Он продал движимого и недвижимого имущества на 16 млрд. дол. и приобрел на 46 млрд. дол.

За время своего правления Уэлч сократил количество сотрудников корпорации с 412 тыс. до 222 тыс. человек.

В начале 80-х лишь три отрасли "Дженерал Электрик" — производство моторов, осветительной аппа­ратуры и энергосистем — занимали ведущие позиции на своих рынках. И только две — авиационная и пластмас­совая — имели международное значение.

К 1995 году все 12 направлений деятельности компа­нии занимали первые или вторые места на своих рынках.

В начале правления Уэлча каждая отрасль "Дженерал Электрик" имела 9—12- уровневую организацию; 12 лет спустя число уровней сократилось до 4 — 6.

Ежегодный рост производительности корпорации повысился с 2% в начале 80-х до 4% в 1995 году.

В начале 80-х годовой объем продаж "Дженерал Электрик" составлял 25 млрд. дол., а прибыль — 1,5 млрд. дол., тогда как в 1995 году эти показатели достигли 70 млрд. и 6,6 млрд. дол. соответственно.

В настоящий момент "Дженерал Электрик" считается самой успешной компанией Америки. По оценкам неза­висимых экспертов, восемь направлений корпорации за­служивают включения в Fortune 500.

Так, благодаря своей грандиозной проницательности и дальновидности, а также уникальным по своей масш­табности достижениям Джек Уэлч стал самым авторитет­ным менеджером Америки.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Секрет 1

ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!

Секрет 2

СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЬ !

Секрет 3

БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!

Секрет 4

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО – МИНИМУМ РУКОВОДСТВА

Секрет 5

ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖ­НО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ, А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!

Секрет 6

БУДЬ РЕАЛИСТОМ!

Секрет 7

НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ

СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ

Секрет8

БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!

Секрет 9

СОКРАЩАЙ ШТАТ, ТОРОПИСЬ!

Секрет 10

НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ!"

Секрет 11

ИЩИ СВОБОДНУЮ НИШУ.

Секрет 12

СОЗДАЙ КУЛЬТУРУ, ЗАТЕМ РАСПРОСТРАНЯЙ ЕЕ!

Секрет 13

НЕ ДЕРЖИСЬ ЗА ПРОШЛОЕ! БУДЬ ГОТОВ К ПЕРЕМЕНАМ!

Секрет 14

ПОСТОЯННО ПЕРЕСМАТРИВАЙ СВОЮ ПРОГРАММУ И, ЕСЛИ НУЖНО, ПЕРЕПИСЫВАЙ ЕЕ!

Секрет 15

РАСПРОСТРАНЯЙ ИДЕИ, РАСПРЕДЕЛЯЙ РЕСУРСЫ И НЕ МЕШАЙ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ!

Секрет 16

Секрет 17

Секрет 18

УДАЛЕНИЕ УРОВНЕЙ: ИЗБАВЛЯЙСЯ ОТ ЛИШНЕГО ВЕСА!

Секрет 19

РАСПРОСТРАНЯЙ КОНЦЕПЦИЮ, А ЗАТЕМ НЕ МЕШАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЕЕ ПОСВОЕМУ!

Секрет 20

БЕРИ ПРИМЕР С МАЛЕНЬКИХ КОМПАНИЙ!

Секрет 21

ГОТОВЬСЯ К БОЛЬШОМУ РЫВКУ!

Секрет 22

КАК БЫ НИ БЫЛО ВЕЛИКО СОПРОТИВЛЕНИЕ, ПРЕОДОЛЕЙ ЕГО!

Секрет 23

БЫСТРЕЕ, БЫСТРЕЕ!

Секрет 24

ОСВОБОЖДАЙСЯ ОТ ЗАКРЕПОЩЕНИЯ!

Секрет 25

НАЛАЖИВАЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ РАЗНЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ СВОЕГО БИЗНЕСА - СТРЕМИСЬ

Секрет 26

ДОВЕРЯЙ СВОИМ РАБОЧИМ!

Секрет 27

Секрет 28

ПРИСЛУШИВАЙСЯ К ЛЮДЯМ, ЗАНИМАЮЩИМСЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТОЙ!

Секрет 29

ИСКОРЕНЯЙ НЕНУЖНУЮ РАБОТУ!

Секрет 30

БУДЬ ВПЕРЕДИ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ, СУМЕЙ ОТВЕТИТЬ НА ЛЮБОЙ ИХ ВОПРОС!

Секрет 31

СТРЕМИСЬ К БЫСТРОТЕ, ПРОСТОТЕ И САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ!

Приложение А

Приложение В

74
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!

СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЫ

БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!

Есть ли рецепт успеха в бизнесе?

Если бы каждый знал ответ (или ответы) на этот во­прос, мы все бы купались в успехе.

Если бы можно было сказать: "Следуйте изложенным здесь советам, и ваша компания станет сверхпри­быльной".

Вокруг полным-полно советов и людей, готовых их давать. Секреты успеха витают в воздухе.

Но будем реалистами.

В этом море идей и советов не так-то просто сделать правильный выбор.

Подход, рекомендуемый нами, таков: нацеливайтесь на самое лучшее, выбирайте идею, способную дать мак­симальный эффект.

Такой подход и привел нас к человеку по имени Джек Уэлч,

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА

Когда Джек Уэлч начинает излагать свои мысли, де­ловой мир прислушивается.

Отчасти потому, что Уэлч привел свою компанию к ошеломляющему успеху.

Отчасти потому, что деловые люди относятся к "Дженерал Электрик" с большим уважением.

"Дженерал Электрик", солидная компания, созданная при содействии Томаса Эдисона,производит лампочки и авиационные двигатели, железнодорожные локомотивы и медицинские диагностирующие аппараты, а также большой ассортимент товаров народного потребления.

Важно отметить, что от "Дженерал Электрик" дело­вой мир ждет не только инноваций, касающихся собст­венно производства, но и улучшения технологии бизнеса.

Как только "Дженерал Электрик" вырабатывал но­вый стиль руководства, этот стиль немедленно перени­мался многими американскими бизнесменами.

В 50-х годах лозунгом компании была децентрализа­ция,и неудивительно, что эта волна прокатилась по всей стране.

Когда в 60 — 70-х аппарат управления компании пре­вратился в гигантскую бюрократическую машину, другие корпорации без долгих размышлений согласились, что мощная бюрократия — реальность современного бизнеса.

Ныне, в 90-х, благодаря разработкам Джека Уэлча "Дженерал Электрик" вновь оказалась в роли модельной компании американского бизнеса.

Уэлч дает лидерам американского бизнеса новое ви­дение того, КАК СЛЕДУЕТ РУКОВОДИТЬ.

Или, точнее, КАК НЕ РУКОВОДИТЬ.

Провозгласив свое следующее правило:

УДАЛЕНИЕМ ЛИШНЕЙ ПРОСЛОЙКИ.

Но вскоре он понял, что одного этого недостаточно.

Для того чтобы сделать "Дженерал Электрик" конку­рентоспособной, он заставил компанию пройти через масштабную трансформацию, какой не знала еще ни одна крупная корпорация Америки.

Таким образом Джек Уэлч стал первооткрывателем процесса, ранее не имевшего даже названия. Теперь он зовется

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕМ.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ

РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ, А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!

За десять лет до вступления Джека Уэлча в дол­жность исполнительного директора компания "Дженерал Электрик" задыхалась в тисках серьезного кризиса, кото­рый почти никем не был замечен.

Лишь жалкая троица (производство осветительных приборов, моторов и выработка электричества) из целых 150 производственных единиц корпорации "Дженерал Электрик" лидировала на своих рынках.

Изо всей продукции "Дженерал Электрик" за границу поставлялись только пластмассы, газовые турбины и самолетные двигатели. И лишь газовые турбины занима­ли ведущее место на рынке.

Несмотря на превосходные балансовые отчеты 70-х, "Дженерал Электрик" представляла собой стадо бара­нов, нуждающихся в умном руководстве грамотногопастуха.

В конце 70-х целых 80% дохода "Дженерал Элект­рик" приходилось на традиционные для этой компании виды деятельности — производство электрического и электронного оборудования. Но даже эти производства сокращались.

Наиболее успешными оставались отрасли по выпуску пластмассовых изделий, медицинских систем и финансо­вая служба. Однако эти перспективные отрасли за 1981 год принесли всего одну треть суммарного дохода корпорации.

Целый ряд других отраслей, включая производство авиационных двигателей, приносил сплошные убытки.

Проблемы "Дженерал электрик" были тесно связаны с глобальными изменениями деловой среды.

Все предыдущие годы основные рынки мировой эко­номики — будь то выплавка стали или производство текстиля, кораблестроение или телевещание, автомоби­лестроение или вычислительная техника — находились под влиянием Соединенных Штатов. Америка контроли­ровала все.

Теперь, без излишнего шума, на эти рынки стали проникать другие, в особенности японцы. Они перема­нивали клиентов, соблазняя их высококачественными товарами по низким ценам.

Паровые турбины Большого Американского Парохо­да чихали и кашляли. Главным признаком упадка явились потери сталеплавильной индустрии, составившие в 1982 году 3,2 млрд. дол. Почти 20% американского рын­ка контролировали японцы. То, что случилось со стале­плавильной отраслью, вскоре перекинулось и на производство автомобилей.

Американская индустрия бытовой электроники так­же не смогла распознать сигналов грядущей катастрофы, надвигавшейся из-за Тихого океана. Когда ненасытный спрос американцев на видеомагнитофоны стал очевидным, было уже поздно: японцы застолбили эту территорию.

К началу 80-х американская экономика обрела очень нездоровый вид. Инфляция, уровень которой в 1971 году составлял лишь 3,4%, к марту 1980 года подскочила аж до 18%.

Другие симптомы недомогания были столь же очевидны.

Цена на нефть, в 1971 году равнявшаяся 1,70 дол. за баррель, к 1980-му взлетела до отметки 39 дол. за баррель.

Объем производства легковых и грузовых автомоби­лей, достигавший в 1971 году 8 млн. штук, к 80-му ска­тился менее чем до 6,4 млн.

К 1979 году производительность труда в Америке оставалась все еще самой высокой в мире, но начиная с 60-х темпы ее роста неуклонно падали, тогда как в Японии и Западной Германии они уверенно росли.

В 1979 году по показателю ежегодного дохода на вло­женный капитал США (10 662 дол.) были лишь десяты­ми среди стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

Неудивительно, что к лету 1981 года Америка вступи­ла в полосу экономического спада.

Для того чтобы выбраться из этой трясины, США должны были не только увеличить производитель­ность,но и научиться вести себя агрессивнеев между­народной конкурентной борьбе.

Объем мировой торговли в 1981 году достиг 2 трлн. дол. и в ближайшее десятилетие должен был расти высо­кими темпами. А между тем тысячи американских компа­ний даже не были представлены на мировом рынке.

80% американского экспорта приходилось на 1% американских фирм.

Девять из десяти американских компаний вообще не производили продукцию на экспорт.

Идеи Джека Уэлча стали адекватным ответом на гло­бальные изменения мировой экономики.

Эти изменения произошли тихо, почти неощутимо.

На американском рынке долгое время было принято считать: все, что происходит в остальном мире, не име­ет значения для Америки. Такие уважаемые компании, как "Дженерал Электрик", могут просто не обращать внимания на экономическую ситуацию за границей.

Однако в 70-х игнорировать происходящие переме­ны стало уже невозможно. "Остальной"мир больше не казался чем-то несущественным или нереальным.

Чутье безошибочно подсказало Джеку, что деловая арена становится все шире, а конкуренция на ней— все жестче.Скоро на мировой арене появятся новые амбициозные компании, нацеленные на захват междуна­родных рынков.

Джек Уэлч смог разглядеть черты новой глобальной экономической ситуации задолго до того, как они стали очевидны всем остальным.

Когда весной 1981 года Джек поднялся на вершину пирамиды управления "Дженерал Электрик", он мог себе обеспечить спокойную жизнь, сделав вид,что разделяет общее мнение, гласившее:

• "Дженерал Электрик" — почтенный идол американ­ского бизнеса, имеющий 115-летнюю историю, мо­жет и впредь без особых усилий продавать электрические, лампочки, холодильники и авиаци­онные турбины, не обращая внимания на перемены в деловом мире и не меняя своей структуры.

• Компания, состоящая из 350 различных производ­ственных подразделений, сама по себе является до­статочно гибкой и многопрофильной, чтобы спокойно пережить взлеты и падения, сопровожда­ющие любую динамичную экономику.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

БУДЬ РЕАЛИСТОМ!

НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ

Если компания перестала ориентироваться в окружа­ющем ее деловом мире, спасти ее могут только радикаль­ные перемены.

Радикальные изменения, проведенные Джеком Уэлчем, получили название

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

Для того времени реструктурирование являлось абсо­лютно новой идеей, а само это слово еще не вошло в моду.

Оно означает не небольшое сокращение бюрократи­ческого аппарата или перепрофилирование какого-ни­будь подразделения, а реалистичный взгляд на компанию и ее коренное реформирование.

Главная составляющая этого решения — убеждение, что прямое вмешательство в деятельность организации не только допустимо, но и необходимо, поскольку может оказаться весьма эффективным.

Однако принять решение о радикальной перестройке компании куда проще, чем осуществить его на практике.

Сейчас на дворе 90-е, и рассуждать о такой акции го­раздо легче, чем десятилетие назад. По большому счету, это можно поставить в заслугу Джеку Уэлчу — пионеру в освоении идеи реструктурирования. Ему было намного труднее.

В октябре 1981 года, спустя всего лишь полгода после назначения на должность, Джек выступил перед 120 высокопоставленными чиновниками корпорации, обнародовав свой план реформ "Дженерал Электрик". План означал революцию.

Никакой бюрократической волокиты. Все планы и бюджеты должны стать абсолютно прозрачными. Реше­ния, сколь бы трудными они не были, должны принима­ться немедленно, без долгих согласований.

Самое главное в работе высших руководителей - не­обходимость смотреть в лицо реальности, какой бы ужасной она не казалась. Мы вынуждены иногда прини­мать непопулярные решения. В конце концов, мы взрос­лые люди и наш труд хорошо оплачивается.

Вот! В этом высказывании заключена идея, красной нитью проходящая через все заповеди и всю управленче­скую деятельность Джека Уэлча:

БУДЬ РЕАЛИСТОМ!

Уэлч имеет в виду следующее:

Забудьте о сожалениях и оправданиях. Забудьте о сто одной причине, по которой вы можете проиграть, а кто-то другой одержит победу. Забудьте о рассуждениях на тему, что жизнь несправедлива; перестаньте внушать себе, будто все сговорились и пытаются вас облапошить.

Старайтесь увидеть ситуацию такой, какова она есть на самом деле.

Послушайте, что говорит по этому поводу Уэлч:

Искусство управления, искусство настоящего биз­нес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а затем пе­рейти к немедленным и решительным действиям, выте­кающим из вашего понимания реальности.

Подумайте, как часто мы мешкаем, надеясь, что все образуется само собой. Нередко руководители ошибаются потому, что при встрече с конкретной деловой ситуа­цией им не хватает силы воли повернуться лицом к реа­льности, выдержать ее взгляд, а затем действовать, не сомневаясь в своем решении. В ЭТОМ И ЗАКЛЮЧАЕТ­СЯ ИСКУССТВО' УПРАВЛЕНИЯ. Не ждать, что все разрешится само собой, и не откладывать действия на потом. Не передумывать по несколько раз. Идти до кон­ца. Действовать, как решили. Определиться и действо­вать.

Слушатели с трудом понимали, о чем он говорит. О ка­ком кризисе идет речь?

В конце первого года своего правления Джек Уэлч обратился к группе аналитиков с Уолл-стрит в нью-йорк­ском Pierre Hotel. Впервые он выступил со своей кон­цепцией преобразования "Дженерал Электрик" на публике:

Если бы я мог, я бы с удовольствием достал сейчас из кармана красивый запечатанный конверт, в котором лежала бы паяная и детально расписанная страте гия развития "Дженерал Электрик" на следующее десятилетие. Но я не могу сделать этого и даже не буду пытаться ради интеллектуального тщеславия сплетать в единое целое множество разных инициатив и планов на будущее, которыми полна компания. Не имеет смыс­ла сваливать в одну кучу различные проекты ради созда­ния красивой комплексной программы.

Если что-то и может повысить эффективность всех этих планов и инициатив компании, то это не централизованная программа, а ЦЕНТРАЛЬНАЯ ИДЕЯ - простая общая концепция, которая станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши част­ные планы и стратегии.

Вместо того чтобы самолично управлять подразделе­ниями компании в соответствии с детальным стратегиче­ским планом, Джек Уэлч предпочитал ставить перед подчиненным лишь самые общие, глобальные цели.Это не только развязывало подчиненным руки для привлече­ния любых возможностей реализации этих целей, но и на­лагало на них особую ответственность!

Уэлч проиллюстрировал свою стратегию, процитиро­вав редактору журнала "Fortune" письмо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компании Bendix Heavy Vehicle Systems (Элирия, штат Огайо), производя­щей тяжелые грузовики. Автор письма был зачарован но­вым подходом Уэлча к стратегическому планированию развития корпораций, подобных "Дженерал Электрик".

В письме Пеппард приводит изречение из классиче­ской книги "На войне" принадлежащей перу знаменитого прусского стратега и военного историка XIX столетия Карла фон Клаузевицаи опубликованной в 1833 году. Стратегическое планирование, по словам Клаузевица, не сводится к четким и однозначным формулировкам; в противном случае случайные события, присущая любому живому действию неопределенность и собственная, неза­висимая воля противника автоматически разрушат вся­кий детально разработанный план.

Клаузевиц был начальником штаба у Хельмута фон Мольтке,вместе с которым в 60-х и в начале 70-х годов прошлого века одерживал триумфальные победы над армиями Дании, Австрии и Франции. Таким образом, стра­тегическая концепция Клаузевица была многократно подтверждена практикой.

Они никогда не разрабатывали детального плана операции до" начала сражения. Вместо этого они стави­ли перед своими войсками наиболее общие цели, особенно настаивая на поиске и использовании заранее непредска­зуемых возможностей, возникающих непосредственно на поле битвы... ИХ СТРАТЕГИЯ ЗАКЛЮЧАЛАСЬ НЕ В РАЗРАБОТКЕ ТОЧНОГО ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ, А В РАЗВИТИИ ЦЕНТРАЛЬНОЙ ИДЕИ СРАЖЕ­НИЯ В ХОДЕ НЕПРЕСТАННО МЕНЯЮЩЕЙСЯ БО­ЕВОЙ ОБСТАНОВКИ.

Уэлч сказал, что намерен придерживаться того же са­мого принципа в своей работе с "Дженерал Электрик": СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА РАЗВИВАТЬСЯ, а не застывать навечно высеченной в камне.

Задумайтесь над этим совершенно особенным дело­вым подходом. В его смысл не так-то легко вникнуть. Вот что вам, бизнес-лидеру 90-х, говорит по этому пово­ду сам Джек Уэлч:

Хотите преуспеть в бизнесе?

Отлично!

Как и все мы.

Но не ждите, что я разложу перед вами карту, на ко­торой будет указан путь к успеху.

И не отчаивайтесь, все не так уж сложно.

Не позволяйте себе увязнуть в деталях.

Определите цели и настройте ваших подчиненных на их достижение.

И еще один момент.

Будьте реалистом!

Не делайте вид, что все о'кей, когда это не так. Не думайте, что все образуется само собой, поскольку "утро вечера мудренее". Не позволяйте себе прятать го­лову в песок.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!

Постепенно бизнес-стратегия Джека Уэлча обретала все более четкие контуры. Он назвал ее "ПЕРВЫЕ ИЛИ ВТОРЫЕ ВО ВСЕМ". Фраза настолько прочно укорени­лась в "Дженерал Электрик", что стала восприниматься как единое слово.

Вскоре после прихода к власти в "Дженерал Элект­рик" Уэлч понял, что самым главным врагом американ­ского бизнеса 80-х станет инфляция.

Он предсказал, что инфляция значительно замедлит темпы экономического роста во всем мире.

Для мелкого и среднего производителя товаров и услуг не останется места - на первые позиции выходит корпоративный бизнес.

Победителями в ситуации замедленного экономиче­ского роста окажутся те, кто все время изыскивает воз­можности вложить средства в более эффективные производства и стремится быть ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ в каждой из отраслей своей деятельности, т.е. иметь самые низкие затраты, самые низкие цены, самые большие объемы, продаж това­ров и услуг высокого качества на мировых рынках, лиди­ровать в разработке перспективных технологий, искать и находить новьье рынки для сбыта продукции.

Что происходит с бизнесом, который не стремится к лидерству на своем рынке? Вот ответ Джека Уэлча:

Там, где мы не являемся первыми или хотя бы вто­рыми, не можем или не хотим добиться технологическо­го прорыва, нам следует ответить на очень непростой вопрос Питера Друкера (теоретика менеджмента):

"ЕСЛИ Я ДО СИХ ПОР НЕ ПОКОРИЛ ЭТОТ БИЗНЕС, ТО СМОГУ ЛИ Я ПОКОРИТЬ ЕГО ТЕПЕРЬ?"

И если ответ будет отрицательным, надо задать себе следующий, не менее трудный вопрос:

"КАК ЖЕ МНЕ В ТАКОМ СЛУЧАЕ ПОСТУПИТЬ?"

Компании, которые в 80-х не следовали этому пра­вилу - неважно, из-за сложившихся ли традиций, ка­ких-либо иных обстоятельств или по слабости управления, - были обречены на поражение и не дожили до 1990 года.

Следовало бы задуматься над тем, что примерно по­ловина компаний, входивших в период бурного экономи­ческого роста 1945 - 1970 годов в Fortune 500, лопнули, оказались проглоченными другими или просто сползли на дно, когда экономический рост прекратился.

Мы уверены, что общая наша цель - более того, обя­зательное требование - БЫТЬ ПЕРВЫМИ ИЛИ ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ ВТОРЫМИ в каждой сфере нашего бизнеса, позволит нам выбрать такие направления на­шей деятельности, в каждом из которых к концу деся­тилетия мы станем признанными лидерами мирового бизнеса.

Давший новый импульс конкурентной борьбе прин­цип "первые иливторые во всем" означал для "Дженерал Электрик", что отныне она имеет и развивает только те предприятия, которые могут стать, как любит говорить , Джек Уэлч, ПОБЕДИТЕЛЯМИ.

Побеждать означает добиваться максимальной прибыли.

"Дженерал Электрик" больше не может позволить себе роскошь содержать производства, которые то при­носят прибыль, то нет.

Во время послевоенного экономического бума в Аме­рике, продолжавшегося практически до конца 60-х, ком­пании типа "Дженерал Электрик" спокойно переживали подъемы и спады, затрагивавшие ту или иную отрасль.

В 80 — 90-е годы конкуренция во всем мире стала на­много жестче, кризисы треплют уже не отдельные стра­ны и отрасли, а превращаются в глобальные общеэкономические ураганы, сметающие все на своем пути и грозящие в одночасье ввергнуть в тартарары весь мировой бизнес.

Уэлч предложил необычную стратегию. Он считал, что любое предприятие должно стремиться доминиро­вать на своем рынке. А крупная, многопрофильная кор­порация должна стремиться к тому, чтобы каждое из ее предприятий лидировало на своих рынках.

Уэлч возглавил крупную, многоотраслевую деловую империю, в которую вошло 350 предприятий, объеди­ненных в 43 стратегические группы. Немногие из амери­канских корпораций могли похвастаться столь внушительным составом. А те, кто мог, не имели таких прочных позиций на международном рынке, как "Джене­рал Электрик".

Одним словом, главным требованием Джека Уэлча стало:

"КОНКУРИРОВАТЬ ТОЛЬКО В ТЕХ ОТРАСЛЯХ, ГДЕ У НАС ЕСТЬ ШАНС ПОБЕДИТЬ".

Бизнес-лидер многоотраслевой корпорации 90-х выражается еще определеннее:

В ЛИДЕРЫ СВОЕГО РЫНКА?

Совершенно законный вопрос. Но это не совсем тот вопрос, который советует вам задавать себе Джек Уэлч. Он предлагает подойти к проблеме с другой стороны:

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

СОКРАЩАЙ ШТАТ, ТОРОПИСЬ!

НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ!"

ВНЕДРЯЯСЬ НА РЫНОК, НЕ ВВЯЗЫВАЙСЯ В ДРАКУ ЗА ЧУЖИЕ ПОЗИЦИИ.

ВСТУПИВ В БОРЬБУ, ТЫ ОБЯЗАН ПОБЕДИТЬ, ИНАЧЕ ПРИДЕТСЯ УБИРАТЬСЯ

ВОСВОЯСИ. ИЩИ СВОБОДНУЮ НИШУ.

Уэлч знал, что выбора у него нет: он должен взять на себя ответственность за решения, которые многим придутся не по душе. Новая "Дженерал Электрик" про­сто обязана стать динамичной и агрессивной.

Джек Уэлч понимал, что дело не ограничится пере­становкой слагаемых. Без крутых сокращений не обой­тись. Необходимо отсечь все лишнее.

Тогда, в начале 80-х, Уэлч казался белой вороной среди американских бизнес-лидеров: до него никто ни­когда не сокращал компанию, которая в, общем-то непло­хо себя чувствовала.

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

ПланУэлча персонал встретил в штыки.

В кулуарах работники раздраженно спрашивали друг друга:

Зачем нужно непременно становиться первым или вторым?

Что плохого в том, чтобы быть третьим или чет­вертым?

Что если предприятие, от которого мы откажемся сегодня, через десять лет сможет вырваться в лидеры своей отрасли?

И снова Джеку приходилось отвечать. Он терпеливо объяснял оппонентам: во многих видах бизнеса, подвер­женных циклическим колебаниям рыночной конъюнкту­ры, третье, четвертое и более низкие места во время неминуемого спада грозят обернуться катастрофой.

Первые и вторыевыдержат удар и не растеряют своих позиций на рынке по двум причинам:

• Потому что они лидеры своих рынков и могут позволить себе ужесточить ценовую политику.

• Потому что лидер, в отличие от аутсайдера, имеет возможность выпустить на рынок новый продукт, который будет пользоваться спросом.

Нередко руководители ошибочно считают свою фир­му третьей или четвертой на рынке, так как учитывают только внутренних конкурентов и забывают о зарубеж­ных компаниях-соперницах. На самом же деле их фирма оказывается лишь седьмой или восьмой.

Уэлч на собственном опыте познал разницу между компаниями, лидирующими на рынке, и остальными:

Мне приходилось работать в разных компаниях -одни удерживали первые или вторые места в своих от­раслях, другие были четвертыми или пятыми, так что у меня была возможность почувствовать разницу между лидерами и крепкими середняками. Я понял, что лидеры чертовски сильнее всех остальных. Только у них есть ре­сурсы, силы и энергия, чтобы сохранить себя в той бе­зумной гонке, которую несут с собой 90-е годы.

Некоторые сомневались в правильности самой уста­новки Уэлча "быть первым или хотя бы вторым". Им казалось, что, следуя этому критерию, компания рискует лишиться перспективных видов бизнеса, которые могут "выстрелить" в следующем десятилетии и принести компа­нии грандиозный успех.

Выразителем этой точки зрения стал Марк Марко-витц, инженер, работавший в отделении "Дженерал электрик", расположенном в Скенектади, штат Нью-Йорк. В своем письме к редактору "Fortune" он писал следующее:

Предшественники Джека Уэлча - Ральф Кордайнер, Фред Борч и Реджинальд Джонс - взрастили производ­ства авиадвигателей, газовым турбин и пластмасс. Сна­чала они не приносили дохода, но со временем стали окупать вложенные в них силы и средства. Но пройдут ли они предложенную мистером Узлчем проверку под на­званием "номер один или номер два"? Выживут ли?

Ни одно из этих производств не было продано или за­крыто. В начале 1982 года Уэлч вновь взялся за карандаш и записал у себя в блокноте:

Есть производства, в развитие которых мы просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в XXI век. Именно они и составят нашу "золотую обой­му". Мы не будем размениваться на то, что в эту обой­му не входит.

"Золотая обойма" состояла из трех частей: бизнес-ядра, высокотехнологичных производств, обслуживающих производств.

Отраслям и предприятиям, вошедшим в этот приви­легированный круг, в полной мере открывался доступ к ресурсам компании. Оставшимся за пределами "золотой обоймы" не доставалось ничего. Уэлч очень четко пред­ставлял себе, что войдет в его список, а что останется за бортом.

Сам список отраслей и предприятий, составлявших "золотую обойму", был доступен каждому, кто желал ознакомиться со структурой корпорации и с тем, что оказалось за бортом.

В "золотую обойму" вошли предприятия 15 направле­ний. Джек Уэлч считал, что все они имеют хорошие шансы выиграть в конкурентной гонке 80-х и к началу 90-х стать лидером своей отрасли. В 1984 году эти пред­приятия принесли "Дженерал Электрик" 90% корпора­тивного дохода.

Невключение предприятия в заветный список вовсе не означало автоматического низвержения в пропасть.

В отношении таких предприятий Уэлч действовал одним из трех способов:

РЕАЛИЗМ

ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

РЕАЛИЗМ означает, что работники "Дженерал Элек­трик" обязаны, по словам Джека, "видеть мир таким, ка­ков он есть на самом деле, а не таким, каким им хотелось бы его видеть".

ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО подразумевает "стрем­ление вырваться за пределы наших возможностей, прыг­нуть выше головы и оказаться лучше, чем мы о себе думаем".

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР - Джек имел в виду, что "люди способны отважиться на что-нибудь новое".

Уэлч полагал, что, следуя этим ценностям, компания станет более

СМЕЛОЙ, ГИБКОЙ, МОБИЛЬНОЙ.

Уэлч считал, что таким образом большая "Дженерал Электрик" сможет соперничать с мелкими, а следовате­льно, с более маневренными предприятиями.

Первые же шаги Уэлча по реструктурированию ком­пании вызвали бурю критики. Он получил кличку Нейтронный Джек, намекающую на сходство предприни­маемых им мер с действием нейтронной бомбы, убиваю­щей людей, но оставляющей в целости и сохранности здания и материальные ценности. Уэлч ненавидел это прозвище, которое свидетельствовало о нелюбви к нему со стороны подчиненных.

Обидная кличка преследовала Джека. Страсти подо­гревали и средства массовой информации, создавая об­раз бессердечного правителя, идущего по головам своих служащих однажды выбранным курсом.

Уэлч старался достойно отвечать хулителям, превоз­могая раздражение и боль.

"Полагаю, это слишком сильное определение для меня, - говорил он с улыбкой, но и с раздражением в голо­се. - И подловатое. Для них я Нейтронный Джек только потому, что увольняю работников, даже если это увольне­ние оказывается величайшим благом в их жизни".

Конечно же Уэлч не был жестоким негодяем, каким старались представить Джека его недруги. Любому, кто хоть немного разбирается в менеджменте, ясно, что в наши дни компанию, подобную "Дженерал Электрик", не­льзя строить по меркам благотворительного общества. Компания обязана быть гибкой, динамичной и агрессив­ной, иначе она погибнет.

Благотворительные общества неминуемо погружают­ся в застой. Став динамичной и агрессивной, "Дженерал Электрик" получала возможность избежать подобного поворота событий.

Такие секреты Уэлча, как сокращение штата и созда­ние "золотой обоймы", приемлемы при управлении лю­бой компанией, пытающейся закрепиться на выбранном ею рынке.

Вот что говорит по этому поводу Уэлч:

• Беспристрастно взгляните на свое предприятие и не бойтесь принять несколько крупных решений, по­зволяющих резко снизить стоимость производства.

• Решите, какие именно из ваших подразделений и кто из сотрудников действительно важны для пред­приятия в широком смысле, а какие являются лиш­ним грузом.

• Будьте последовательными! Не давайте волю чувст­вам. Не задумывайтесь о последствиях ваших реше­ний для отдельных сотрудников, какими бы болезненными они для них не оказались.

• Не мешкайте! Чем быстрее вы примете необходи­мые решения, тем лучше будет для вас и вашего бизнеса.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

СОЗДАЙ КУЛЬТУРУ, ЗАТЕМ РАСПРОСТРАНЯЙ ЕЕ!