Личностные и деловые качества.
Четвертый блок основывается на тестировании и включает 4 критерия оценки кандидатов (таблица 15):
а) аналитические способности (уровень системности и гибкости мышления, позволяющий решать сложные задачи, требующие анализа и структурирования информации; способность находить новые, нестандартные решения);
б) коммуникативная компетентность (соблюдение этики делового общения; способность аргументировано отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения переговоров);
в) ответственность (принятие на себя ответственности как за процесс, так и за результат своей деятельности, готовность следовать взятым обязательствам в профессиональной деятельности);
г) организаторские способности (умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности коллектива, постановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности, стремление проявлять инициативу при решении задач, способность эффективно действовать в условиях нагрузок).
Таблица 14 – Оценка профессиональной компетентности кандидатов на должность менеджера ресторана по критерию «Общие инструментальные навыки»
| № п/п | Оцениваемая характеристика кандидата | 1 Уровень грамотности | 2 Уровень пользователя персонального компьютера | 3 Владение иностранными языками | Общее количество баллов |
| Шкала (баллы) Ф.И.О. | не соответствует заявленным требованиям - 0 частично соответствует заявленным требованиям -1 полностью соответствует заявленным требованиям - 2 превышает заявленные требования - 3 | не соответствует заявленным требованиям – 0 частично соответствует заявленным требованиям -1 полностью соответствует заявленным требованиям - 2 превышает заявленные требования - 3 | не соответствует заявленным требованиям – 0 частично соответствует заявленным требованиям -1 полностью соответствует заявленным требованиям - 2 превышает заявленные требования - 3 | ||
Таблица 15 – Оценка личностных и деловых качеств кандидатов на должность менеджера ресторана
| № п/п | Оцениваемая характеристика кандидата | 1 Аналитические способности | 2 Коммуникативная компетентность | 3Ответственность | 4 Организаторские способности | Общее количество баллов |
| Шкала (баллы) Ф.И.О. | не соответствует заявленным требованиям - 0 частично соответствует заявленным требованиям -1 полностью соответствует заявленным требованиям - 2 превышает заявленные требования - 3 | не соответствует заявленным требованиям – 0 частично соответствует заявленным требованиям -1 полностью соответствует заявленным требованиям - 2 превышает заявленные требования - 3 | не соответствует заявленным требованиям – 0 частично соответствует заявленным требованиям -1 полностью соответствует заявленным требованиям - 2 превышает заявленные требования - 3 | не соответствует заявленным требованиям – 0 частично соответствует заявленным требованиям -1 полностью соответствует заявленным требованиям - 2 превышает заявленные требования - 3 | ||
Результаты оценки выражаются в баллах, по итогам проведения всех оценочных процедур составляется рейтинг кандидатов. Кандидат считается прошедшим отбор, если он набрал при голосовании необходимое число баллов (не менее 75 процентов от максимума) по соответствующей шкале.
Пример итоговой рейтинговой оценки представлен в таблице 16.
После проделанной работы был получена методика оценки персонала, за счет чего повысилась ее объективность. Теперь при обсуждении кандидатов можно указать на конкретные поведенческие индикаторы, свидетельствующие о его соответствии или несоответствии должности и сравнить их, а не описывать сугубо личное впечатление от соискателя.
Данная методика подходит для отбора кандидатов на руководящие должности ООО «РСПК», но применять ее для отбора на должности обслуживающего персонала нет необходимости. Для данной категории работников необходимы более упрощенные методы оценки персонала.
4.4 Разработка внутрифирменного профессионального стандарта
Чтобы упростить отбор и найм персонала на должности обслуживающего персонала предлагается разработать единый внутрифирменный стандарт оценки персонала.
Вначале необходимо было разработать специальные анкеты, включающие в себя вопросы о том, что должен делать сотрудник, занимающий позицию, на которую осуществляется подбор и какими способностями, навыками и знаниями он должен обладать.
Описание результата должно выражаться в конкретных показателях: цифрах либо фактах. Необходимые сведения были получены от начальника и специалиста управления персоналом и непосредственных руководителей.
Таблица 16 – Итоговая рейтинговая оценка кандидатов на должность менеджера ресторана
| № п/п | Количество баллов Ф.И.О. | Блок 1 Профессиональная компетентность | Блок 2 Соответствие культуре управленческой деятельности | Блок 3 Общие инструментальные навыки | Блок 4 Личностные и деловые качества | Общее кол-во баллов | % | Рейтинг кандидата |
Для большей наглядности решено было разработать внутрифирменный профессиональный стандарт для официанта. Объединив полученные данные, был получен перечень умений, навыков и знаний (компетенций), которые необходимы официанту для работы. Поскольку поставленной задачей было разработать стандарт для подбора, из него были исключены те навыки и знания, которые официант получает уже в процессе работы на предприятии. В результате получился следующий список:
а) коммуникабельность;
б) настойчивость;
в) грамотная речь;
г) аналитические способности;
д) ответственность;
е) целеустремленность;
ж) стрессоустойчивость.
Так как качества, необходимые успешному кандидату, уже были определены, оставалось совместно задать содержание каждой компетенции.
Для поведенческих индикаторов, свидетельствующих о наличии у соискателя той или иной компетенции, в процессе беседы с непосредственным начальником были подобраны различные варианты вопросов и смоделированы практические ситуации.
При всем при этом, необходимо отметить, что в зависимости от специализации, наличие или отсутствие у человека того или иного качества может быть более или менее важным, для успешного кандидата. Например, он должен быть коммуникабельным, условно говоря, на 90%, а ответственным всего на 30%. Это следует учитывать при подборе персонала. Вначале необходимо решить, насколько процентов важно то или иное качество. Сделать сравнительную таблицу качеств, необходимых успешному кандидату (таблица 17), в процентах помогут ответы на вопросы, заданные отдельном блоке анкеты:
- Что является результатом деятельности сотрудника?
- Как влияет этот результат на результат работы цеха, отдела и предприятия в целом?
Таблица 17 – Оценка качеств, необходимых успешному кандидату (официанту), в процентах
| Качество | Насколько оно важно в процентах |
| Настойчивость | 20% |
| Грамотная речь | 30% |
| Аналитические способности | 15% |
| Ответственность | 90% |
| Целеустремленность | 50% |
| Стрессоустойчивость | 30% |
| Коммуникабельность | 80% |
Если наличие у работника того или иного качества коренным образом влияет на результат деятельности цеха, то процент его наличия у соискателя должен быть высоким, если эта черта кандидата просто желательна, - то низким.
Далее необходимо было определить методику вычисления процентов, которые набрал кандидат по каждой компетенции. Как уже было выяснено ранее, о наличие той или иной компетенции свидетельствуют некие поведенческие индикаторы. Их может быть абсолютно разное количество по каждой характеристике. В сумме все поведенческие индикаторы должны составлять 100%. Соответственно, если будет выявлено наличие одного поведенческого индикатора аналитических способностей у соискателя, это составит (100% /3) 33,3%, двух – 66,6%, трех – 100%. В отношении грамотной речи наличие одного поведенческого индикатора составит лишь (100% /7) 14,3%.
Ну а далее необходимо сопоставить количество баллов, набранное кандидатом по конкретной компетенции, с необходимым для принятия на работу. Так (см. Таблицу 9), качеством целеустремленности кандидат должен обладать на 50%. Если два поведенческих индикатора, в его поведении присутствуют (а это составляет 66,6%), то этого для принятия на работу достаточно, если только один (33,3%), то этот соискатель нам не подходит.
После проделанной работы необходимо собрать все важные для подбора сведения в таблицу 18 и получим единый стандарт оценки персонала. Пользоваться им очень просто. Лицо, проводящее собеседование, моделирует перед соискателем ситуации, описанные в столбце 4, и задает соответствующие вопросы из столбца 5. После выявления наличия или отсутствия у кандидата тех или иных поведенческих индикаторов (столбец 6) подсчитывается их количество, относящееся к каждой конкретной компетенции, а затем общая сумма процентов, набранная соискателем по каждой конкретной компетенции, и ее результат проставляется в столбце 9. Если какой-либо из показателей столбца 9 меньше показателя столбца 3, то соискатель не подходит.
Для того чтобы обеспечить объективность результатов, лицо, проводящее собеседование (непосредственный начальник), не должен знать, наличие каких качеств кандидата выявляет тот или иной вопрос (всей информацией должен обладать лишь специалист по подбору персонала, занимающейся подведением итогов). Исключим из единого стандарта 1-3, 8 и 9 столбцы и получим оценочный лист на должность мастера производства, заполняемый при собеседовании непосредственным руководителем. Полученные результаты специалист по подбору должен самостоятельно перенести в Единый стандарт оценки персонала и произвести подсчеты.
Итак, после всей проделанной работы был получен единый стандарт оценки персонала. Есть несомненный плюс – этой методикой может пользоваться любой непосредственный руководитель, независимо от степени владения навыками интервьюера.
Также совместная работа помогла сократить время затрачиваемое на подбор, отбор и найм персонала, а следовательно сократить затраты отводимые на данные процедуры. Помимо экономической выгоды можно также отметить улучшение морально-психологического климата между отделу управления персоналом и другими сотрудниками, участвующими в подборе кандидатов.
Таблица 18 – Внутренний профессиональный стандарт оценки персонала на примере официанта
| Компетенция | Содержание компетенции | Важность компетенции в процентах | Ситуация, которую моделирует перед соискателем специалист по подбору | Вопрос | Поведенческие индикаторы | Отметка о наличии/ отсутствии у кандидата индикаторов | Количество процентов, приходящихся на каждый индикатор | Общая сумма процентов, набранная кандидатом по данному показателю |
| Гра-мот-ная речь | Способ-ность ясно и понятно выражать свои мысли | 30% | Не всегда бывает просто выразить словами свои мысли. Расскажите о самом неприятном для Вас случае, когда Вы пытались донести до других какую-то идею | Кто были те люди, которым Вы пытались донести свою мысль? Как Вы думаете, почему Вам было так трудно донести свою мысль? Как Вы в конце концов донесли информацию до слушателей? Как Вы определили, что слушатели вас поняли? | Ясно и понятно выражает свои мысли | 14,3 | ||
| Имеет богатый словарный запас | 14,3 | |||||||
| Приятный тембр голоса | 14,3 | |||||||
| Не «проглатывает» слова | 14,3 | |||||||
| Темп речи ровный, спокойный | 14,3 | |||||||
| Голос твердый, достаточно громкий | 14,3 | |||||||
| Отсутствие слов-паразитов | 14,3 | |||||||
| Продолжение таблицы 18 | ||||||||
| Ана-лити-ческие способ-ности | Наличие логичес-кого мышления, которое позволяет логично выстраи-вать речь и действия | 15% | В работе мастера очень важно видеть потенциальные возможности и использовать их | Какой информацией должен обладать мастер производства для разговора с подчиненными? Как он может ее получить? Как он может ее применить в производстве, при выполнении плана? Каких целей Вы достигнете, применяя именно эту информацию? | Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы | 33,3 | ||
| Употребляет слова и выражения «итак», «таким образом», «вследствие того» | 33,3 | |||||||
| Использует сложные фразы в разговоре | 33,3 | |||||||
| Продолжение таблицы 18 | ||||||||
| Настой-чивость | Умение доводить дело до конца | 20% | Иногда случается, что кто-либо не готов выслушать Вас, согласиться с вашей точкой зрения. Приведите пример, когда это произошло с Вами. | Как Вы думаете, почему люди противились реализации Ваших планов? Каковы были их возражения? Сколько времени понадобилось, чтобы убедить их? Как Вы это сделали? Каков был конечный результат? | Умение убеждать | |||
| Время от времени каждый из нас сталкивался с ситуациями, когда мы, пытаясь достигнуть цели, встречаемся с сопротивлением окружающих, и нам не удается добиться результата в течение долгого времени. Была ли у Вас такая ситуация? Приведите пример. | Доведение начатого дела до конца | |||||||
| Ориентация на задачу и достижения | ||||||||
| Готовность к риску | ||||||||
| Упорство в преодолении возникающих трудностей | ||||||||
| Продолжение таблицы 18 | ||||||||
| От-вет-ствен-ность | Чест-ность, точное исполне-ние своих обязан-ностей, добросо-вестность | 90% | Иногда для своевременного выполнения задания бывает нужно пойти на определенные уступки в отношении качества работы. Расскажите, случалось ли такое в Вашей практике? | Какие последствия и осложнения Вы предвидели? В чем была причина этих трудностей? С кем Вы советовались по поводу возникших проблем? | Пунктуальность (приход на собеседование без опозданий) | 16,7 | ||
| Внимательно слушает, переспрашивает, если не понял | 16,7 | |||||||
| Перед принятием решения анализирует ситуацию | 16,7 | |||||||
| Были ли у Вас в работе какие-то ошибки, разочарования или вещи, которые получались не очень удачно? | Уделяет большое внимание вопросам качества выполнения работы | 16,7 | ||||||
| Честность (доводит информацию до адресата без искажений) | 16,7 | |||||||
| Берет на себя ответственность за собственные действия и решения (не обвиняет окружающих в неудачах) | 16,7 | |||||||
| Продолжение таблицы 18 | ||||||||
| Целе-устрем-лен-ность | Способ-ность ставить цели, желать их достиже-ния, «не распы-ляться», не останав-ливаться на достиг-нутых резуль-татах | 50% | Приведите пример, когда вы ставили перед собой амбициозную цель | Что характеризовало ее как «амбициозную»? Вам удалось достичь этой цели? Что послужило мотивом для такой самоотдачи? Каков был результат Ваших усилий? | Умеет ставить цели, достигать их и ставить новые | 33,3 | ||
| Расскажите о том периоде времени, когда Вам пришлось особенно много и тяжело работать | Проявляет энергичность и настойчивость в достижении результата | 33,3 | ||||||
| Проявляет жизненную активность | 33,3 | |||||||
| Ком-муника-бель-ность | Способ-ность быстро устанав-ливать контакт и вызывать доверие собесед-ника | 80% | Расскажите о ситуациях, когда Вам приходилось выступать инициатором общения с незаинтересованным собеседником | Как Вам удалось достичь результата? | Открытая поза | 16,7 | ||
| Доброжелательность | 16,7 | |||||||
| Умение внимательно слушать | 16,7 | |||||||
| Задает уточняющие вопросы | 16,7 | |||||||
| Использует слова, понятные собеседнику | 16,7 | |||||||
| Умение строить диалог с собеседником | 16,7 | |||||||
| Продолжение таблицы 18 | ||||||||
| Стрес-соустой-чивость | Умение проявлять свои навыки и способ-ности в нестан-дартной ситуации, чувство-вать себя на равных с собе-седником | 30% | Приведите пример, когда Вы потерпели неудачу | Ваша реакция на возникшую проблему? Насколько хорошо окружающие поняли Ваше состояние? Какие уроки извлекли Вы из этой ситуации? Как Вы себя ощущали? Как это отразилось на Вашей работе? | Открытая поза | 8,3 | ||
| Ровный темп речи | 8,3 | |||||||
| Связанная речь | 8,3 | |||||||
| Очень быстро справляется с напряжением | 8,3 | |||||||
| Ведет себя на равных с собеседником | 8,3 | |||||||
| Отсутствие внешних признаков волнения | 8,3 | |||||||
| Приходилось ли Вам работать под давлением? | Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед | 8,3 | ||||||
| Спокойно относится к давлению извне | 8,3 | |||||||
| Оптимистичен и устойчив | 8,3 | |||||||
| Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях | 8,3 | |||||||
| Умеет контролировать свои эмоции | 8,3 | |||||||
| Позитивно воспринимает критику | 8,3 |
Эффективность проекта
Предложенные мероприятия по совершенствованию методов набора и отбора персонала в организацию повлияют следующим образом на существующую систему отбора и найма в ООО «Распадская строительно-производственная компания»:
- обеспечат использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- обеспечат прием персонала, способного быстро адаптироваться в организации;
- повысят обоснованность кадровых решений о перемещении персонала.
Предложенная технология и методика отбора персонала в ООО «РСПК» предполагает следующие ее очевидные преимущества:
- с полным правом можно сказать, что на конкурсной основе отбираются лучшие из лучших на рассматриваемом рынке специалистов;
- повысится ответственность руководителей среднего звена за планирование новых вакансий и прием сотрудников (так, еще на этапе подготовки заявки на вакантную должность может быть принято несколько решений о несвоевременности или ненужности ряда вакансий, тем самым будут сэкономлены немалые средства);
- появилась возможность на вполне законных основаниях оградить компанию от настойчивых, но некомпетентных, ленивых, конфликтных, нерадивых соискателей, благодаря тому, что предложение пройти через процедуру конкурсного отбора сразу же отсеивает значительную часть "искателей приключений", не настроенных на получение работы всерьез;
- строго регламентированная, прозрачная технология позволяет легко отследить, на каком из этапов была допущена ошибка, и избежать ее повторения;
- полная информированность не только исполнителей процесса подбора, но и кандидатов относительно предстоящих им испытаний снимает естественную в данной ситуации психологическую напряженность как у тех, так и у других;
- полученные в результате комплексной оценки кандидата данные используются для дальнейшей работы с новым сотрудником (при выдвижении в резерв, принятии решения об обучении, выборе методов стимулирования и т. д.);
- принятый в результате довольно трудных испытаний сотрудник приобретает особую ценность в глазах его непосредственного руководителя, который также непосредственно участвовал в процедуре отбора (не говоря уже о повышении уровня самооценки у самого человека, принятого на работу, что можно рассматривать как один из первых залогов его лояльности в будущем).
Мероприятия по усовершенствованию существующей системы отбора и найма персонала, предложенные в проекте, также позволят улучшить моральный климат между отделом управления персоналом и подразделениями, которые будут непосредственно участвовать в процессе отбора и найма персонала в ООО «Распадская строительно-производственная компания».
Технология отбора и найма персонала в ООО «РСПК» экономически эффективна, поскольку позволит сократить значительную часть расходов на подбор, отбор, найм персонала благодаря тщательному отбору, который выгодно повлияет на текучесть и снизит долю работников, выбывших за нарушение трудовой дисциплины.
Также предложенные процедуры привлечения и отбора персонала в целом повысят социальную эффективность системы управления персоналом организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор и отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.
На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.
При отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.
Объектом настоящей работы являлась система отбора и найма персонала в ООО «Распадская строительно-производственная компания». В соответствии с поставленной в начале дипломной работы целью был выполнен обзор литературных источников по вопросам совершенствования системы подбора, отбора и найма персонала, а также проанализирована существующая система отбора в ООО «РСПК».
В данной дипломной работе был сделан не только обзор литературы по вопросам найма, отбора и подбора персонала, но и рассмотрено существующее положение дел по данным вопросам в ООО «РСПК», а также выявлены недостатки в работе предприятия и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала c целью получения высококвалифицированных специалистов.
На основе рассмотренных ранее положений по подбору, отбору и найму персонала в ООО «Распадская строительно-производственная компания» были предложены следующие усовершенствования:
- использование активных путей покрытия потребности в персонале (набор персонала непосредственно в учебных заведениях, через биржи труда, вербовка персонала через своих сотрудников, и прочее);
- оценка стрессоустойчивости кандидатов на первом этапе собеседования;
- групповое собеседование;
- тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем и прочее;
- использование услуг профессионального психолога;
- использование анкеты «Самооценка личности»;
- использование при подборе кандидатов на руководящую должность комплекса методов оценки (анализ анкетных данных, психологическое тестирование, оценочные деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование).
Результаты проделанной работы могут служить материалом для составления кадровой политики на предприятии.