Факторы, определяющие особенности ОПП

Задачи и содержание оперативно-производственного пла­нирования являются общими для всех предприятий, однако его орга­низационные особенности оказывают влияние на вид гра­фика, степень его постоянства, применяемые методы расчета.

На пищевых предприятиях особенности ОПП определяются типом производства, формой организации основного производ­ства и условиями сбыта готовой продукции. Тип производства определяет степень стабильности условий работы и в связи с этим степень стабильности графиков.

Наиболее простыми являются расчет графиков и контроль их выполнения на предприятиях или в цехах с массовым типом производства. Задание на сутки, смены и часы по количеству и по виду продукции отличается постоянством. Это облегчает расчет заданий и позволяет разработать для каждого участка и рабочего места стандартный график. От­сутствие переходов (или небольшое их число) дает возмож­ность при расчете графиков предусмотреть высокий уровень использования оборудования и рабочих. Стабильность зада­ний по выпуску продукции опреде­ляет постоянство потребно­сти в сырье и вспомогательных мате­риалах, что позволяет ор­ганизовать снабжение основного произ­водства по стандарт­ному графику. По такому же графику может быть организован и сбыт. Постоянство структуры производст­венного процесса, установившийся ритм работы позволяют ор­ганизовать работу по часовому графику. В свою очередь, при наличии такого графика целесооб­разно организовать и учет выполнения заданий в почасовом раз­резе, что позволит оперативно (на протяжении смены) регулиро­вать процесс в соответствии с графиком, добиваться ежесменного его выполнения. Изменение плана по объему производства, исходных нор­мати­вов, режима работы и прочих условий приводит к соот­ветствую­щему изменению графиков, но стабильность графиков и сравни­тельная простота их расчета для производства данного типа ос­таются в силе.

На предприятиях (или поточных линиях) серийного про­изводства, имеющих широкое распространение в пищевой про­мышленности, задания на отдельные равные отрезки времени могут быть различными как по объему, так и по ассортименту. Это объясняется неодинаковыми нормами производительности машин при выпуске отдельных изделий, большой номенклатурой планового задания и различными сочетаниями видов продукции, выпускаемых в равные периоды времени. Здесь расчет трафиков значи­тельно усложнен. Для равномерного распределения планового задания по ассортименту необходимо календарное расписание выпуска на все дни и смены месяца. Оно нужно .для выявления потребности в отдельных видах сырья и мате­риалов в календарном разрезе и организации своевременного снабжения ими, а также для планирования комплектного сбыта продукции.

По условиям сбыта продукции различаются предприятия, работающие «на склад» (к ним относится большинство пищевых предприятий), и предприятия, работающие по ежесуточно ме­няющемуся заказу (хлебопекарные). Ограниченные сроки хра­нения хлеба (в пределах нескольких часов) приводят к тому, что производство изделий за каждые сутки должно быть непосредст­венно подчинено требованиям сбыта (заказу) на эти же сутки. Мало того, сбыт, а значит, и выпуск продук­ции должны осущест­вляться в определенные часы суток. Из этого следует, что период, на который рассчитывается расписа­ние, составляет одни сутки и работа по часовому графику на протяжении этих суток является требованием хлебопекар­ного производства. К обстоятельствам, усложняющим состав­ление графиков на предприятиях серийного типа (большин­ство хлебопекарных предприятий относится к этому типу производства), добавляется сложность своевремен­ного выпол­нения плана по ассортименту в соответствии с суточ­ным за­казом. Изменение заказов как по общему объему, так и по ас­сортименту создает трудности в обеспечении полного и рав­но­мерного использования оборудования и рабочих. Однако рацио­нальное оперативное планирование способствует улучше­нию ис­пользования производственных ресурсов. Для рационального размещения заказов на хлеб и опера­тивного регулирования доставки продукции используются про­граммы с применением ЭВМ.

На предприятиях, работающих «на склад» (кондитер­ских,, макаронных, винодельческих, витаминных, сахарных), наи­меньшим периодом, на который составляется оперативный план-график, является месяц. Наличие постоянного месячного за­дания по ассортименту, менее жесткие требования сбыта в ка­лендарном выполнении плана облегчают составление графи­ков, уменьшают трудоемкость этой работы и позволяют зара­нее так распределить выпуск отдельных видов продукции на весь месяц, квартал или даже год, чтобы обеспечить равно­мерное выполнение плана по ассортименту и комплектную свое­временную отгрузку продукции при рациональном исполь­зова­нии оборудования и рабочих. Распространенной формой опе­ративного планирования на таких предприятиях является сис­тема «стандартная неделя», которая будет рассмотрена дальше.

Формы организаций основного производства также оказы­вают влияние на оперативно-производственное планирова­ние. Основное производство всех пищевых предприятий имеет по­точную форму организации, но виды потока по степени непре­рывности различны. При наличии непрерывного (ритмичного) потока с высокой степенью механизации процессов расчет гра­фиков может быть ограничен составлением расписания работы ведущих машин и определением начала приготовления основ­ного полуфабриката в соответствии с этим расписанием (на­пример, теста, шоколадной массы, помады). В силу непрерыв­ности и син­хронности процессов необходимость расчета зада­ний отдельным участкам (разделки, глазировки, завертки, упаковки) в линиях та­кого типа отпадает. Наоборот, на ли­ниях прерывных, где отсут­ствует полная, синхронность между отдельными участками, на­личие графиков работы отдельных рабочих мест является обяза­тельным элементом оперативно-производственного планирова­ния. Так, например, при порци­онном способе приготовления теста (в дежах) должен быть составлен график работы отдельных тестомесильных машин в соответствии с графиком работы печи. Отсутствие непрерыв­ности потока на участках формовка — гла­зировка-завертка, встречающиеся еще в конфетном производстве, делает необхо­димым составление согласованных графиков ра­боты этих ма­шин.

12.3. Методика составления планов-графиков

Выпуска продукции

В системе графиков работы отдельных частей предпри­ятия важнейшим является график работы основных производст­вен­ных цехов. С ним должны быть согласованы гра­фики работы вспомогательных цехов и служб предприятия (тар­ных, ремонтных цехов, отделов снаб­жения и сбыта). В свою очередь, в системе графиков работы отдельных участков основного производства главным является график ра­боты ведущих машин потока, с которым увязыва­ются графики других рабочих мест. Поэтому работа по опера­тивно-производст­венному планированию начинается с состав­ления графиков ве­дущих машин основного производства.

Общие требования, предъявляемые к графикам выпуска продукции, следующие:

график должен быть рациональным с точки зрения исполь­зования оборудования и рабочих. Рациональность графика оп­ределяется прогрессивностью нормативов, применяемых при его расчете (нормы использования оборудования, выработки, времени, длительности технологических процессов и перемеща­ющих операций), и наиболее целесообразной специализацией по­точных линий. Распределение планового задания по отдель­ным суткам и сменам должно быть сделано с таким расчетом, чтобы избежать потерь или уменьшить их при переходе с вы­работки одного вида изделий на другой. Это способст­вует планомерному использованию резервов производ­ства и дос­тижению высоких показателей по выпуску продук­ции, прибыли, производительности труда;

график должен содержать задания на отдельные календар­ные отрезки времени по ассортименту, а не в среднем по количеству. Выполнение этого требования делает его ос­новой контроля и регулирования выполнения плана по ассор­тименту, способствует достижению равномерного выпуска про­дукции и ее реализации, позволяет организовать планомерное снабжение основного производства всеми видами сырья, ос­новными и вспо­могательными материалами.

Составление графиков работы основного производства заключается в таких операциях;

1. Расчет календарно-плановых нормативов:

- планового фонда времени работы цехов, участков, поточ­ных линий в календарный период, принятый для составления графика (месяц, неделя, сутки);

- норм времени производительной работы машин в течение смены (суток) и норм времени на остановки при переходе с вы­пуска одного вида продукции на другой;

- технико-экономических норм использования оборудова­ния (часовых, сменных, суточных) на все виды изделий, планиру­емых к выпуску;

- технологических нормативов длительности стадий и опе­ра­ций (сушки, остывания, темперирования и т. п.), времени на перемещающие операции, а также размеров порций сырья, по­лу­фабрикатов и готовой продукции.

Все это нужно для расчета графиков движе­ния производства.

2. Специализация поточных линий, т. е. наиболее рацио­наль­ное в условиях данного предприятия закрепление выпуска определенной продукции за оборудованием.

3. Расчет графиков работы ведущих машин, который скла­ды­вается из таких этапов:

- определение ассортиментного цикла;

- расчет графика загрузки ведущих машин;

- распределение планового задания по календарным отрез­кам ассортиментного цикла.

4. Составление графиков движения производства для увязки во времени работы всех участков основного производ­ства с рабо­той ведущих машин.

Рассмотрим методику расчета графика ведущих машин по­тока. Сначала необходимо установить ассортиментный цикл, т. е. промежуток времени, в течение которого выпускаются все виды изделий в заданном соотношении. В каждый последующий одинаковый интервал выпуск по­вторя­ется в той же последовательности по объему и ассорти­менту. При этом выпуск в каждый отрезок цикла (смена, сутки) повторяется, что приводит к стандартному графику. Период рас­чета такого графика может быть ограничен ассортимент­ным цик­лом. Такое содержание ассортиментного цикла и ис­пользование его в качестве расчетного периода применимы, главным образом, для предприятий, имеющих сравнительно стабильный план вы­пуска (работающих «на склад»), - конди­терских, макаронных, пищеконцентратных, вторичного вино­делия и т. п. На ряде кон­дитерских, макаронных и других пищевых предприятий получил распространение ассортимент­ный цикл, равный неделе.

Организация диспетчирования

Диспетчированием называется централизованный кон­троль и регулирование производственного процесса на основе за­ранее разработанного календарного плана-графика. Диспетчер­ская служба на предприятии призвана решать следующие основ­ные задачи:

систематический контроль фактического хода работы на всех участках производства;

руководство оперативной подготовкой к выпол­не­нию часовых, сменных и суточных графиков производства;

принятие оперативных мер по устранению отклонений от плана и регулирование фактического хода работы в целях обеспе­чения комплектного равномерного изготовления продукции по установленной графику;

текущая увязка работы отдельных звеньев производства, для обеспечения наилучших качественных пока­зателей выполнения плана (повышение производительности труда, лучшее использование основных фондов, сокращение про­должи­тельности производственного цикла).

Диспетчерская служба носит профилактический (преду­пре­дительный) характер, т. е. заблаговременно выявляет и свое­вре­менно устраняет намечающиеся отклонения от плана. При простой фиксации отступлений от графика, регист­рации неполадок без приложения сил для их устранения диспет­чер­ский контроль является пассивным и не выполняет в полной мере своих задач по обеспечению равномерной работы пред­при­ятия.

Необходимыми условиями для нормальной работы дис­петчерского аппарата являются:

рациональная организация оперативного планирования;

оперативный учет производства;

быстрая информация о выполнении графика и доведение до исполнителей текущих распоряжений диспетчера;

наличие контрольно-измерительной аппаратуры, позво­ляю­щей в любой момент определять использование оборудова­ния по времени и интенсивности нагрузки, а также параметры техноло­гического процесса (температура, влажность, толщина слоя и др.).

Быстрая информация о ходе производственного процесса и отдача оперативных распоряжений диспетчером невозможны без специальных технических средств. Эти сред­ства делятся на три основных вида.

1. Диспетчерская связь (телефонная, телеграфная, радио­связь, телевизионная).

2. Диспетчерская сигнализация (световая или звуковая), ко­то­рая бывает поисковой, вызывной, контрольной и аварийной

Цель поисковой сигнализации - быстро найти на террито­рии предприятия или цеха должностное лицо (дежурного элек­трика, слесаря, мастера). Для этого на всех участках устанавливаются устрой­ства, включаемые на пульте управления диспетчером, - свето­форы или громкоговорители. Вызывная сигнализация приводится в действие непосред­ст­венно рабочим, который сигнализирует мастеру, дежурному сле­сарю, наладчику о необходимости обслуживания рабочего места. Контрольная – предназначается в основном для наблюдения со стороны диспетчера за использованием оборудова­ния. Она может быть дистанционной, когда при включении ма­шины или прекращении ее работы на табло диспетчерского пульта за­жигаются соответствующие сигнальные лампы. Аварийная – автоматически оповещает о нару­шении заданного режима или неисправности оборудования.

3. Диспетчерский автоматический учет и контроль выработки с помощью электроконтактных систем, приводящих в действие счетчики, находящиеся в помещении дис­петчера; автоматический учет времени работы оборудования по датчикам машинного времени.

Кроме всякого рода технических средств, для контроля вы­полне­ния графиков широко применяются различные таблицы и диа­граммы.

На ряде пищевых предприятий (хлебопекарных, кондитер­ских, сахарных), имеющих разработанную систему опе­ративно-производственного планирования, есть диспетчерское управле­ние, на многих других - элементы диспетчерского кон­троля (автоматический контроль работы макаронных прессов, процесса сушки макаронных изделий, автоматическое регулирование параметров карамельного производства и др.).

Проводимая в кондитерской и других отраслях пищевой про­мышленности работа по созданию автоматических поточных ли­ний является предпосылкой для организации диспетчерской службы в полном объеме. Но наличие автоматических средств контроля и регулирования процессов лишь облегчает организа­цию диспетчирования. Ее основой является рациональная система оперативно-календарного планирования.

ТЕМА 13. бизнес–планирование

13.1. Цели и задачи бизнес–планирования

В рыночных условиях хозяйствования бизнес-план используется в различных сферах и формах предпринимательства и помогает очертить тот круг проблем, с которыми сталкиваются предприятие либо пред­приниматель в условиях изменчивости, нестабильности и, порой, непредсказуемости самых разнообразных рыночных ситуаций.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Цели и задачи бизнес-плана:

1. Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. В этой связи он может рассматриваться как мерило степени достижения успеха.

2. Бизнес-план является документом, позволяющим "высве­тить" курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можно пред­ставить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

3. Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит "наживкой" для инвесторов и мощным инструментом финанси­рования бизнеса.

4. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс плани­рования и инструмент внутрифирменного управления. В этом плане он представляется как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к разного рода нововведениям — техническим, технологическим, информационным, opганизационным, экономическим и др.'

5. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предлагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным.

6. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предлагаемого бизнеса. Он демонстрирует готовность идти риск.

7. Бизнес-план — инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка — это непрерывный процесс познания и самопознания.

Подводя итоги вышеизложенному, можно утверждать, что бизнес-планирование — творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов:

- гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

- непрерывности, предполагающей "скользящий" характер планирования;

- коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано, взаимозависимо);

- интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

- многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

- адекватности отражения реальных проблем и самооценки процесса планирования.

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д.

Классификация бизнес-планов по представлена на рис. 2. Возможны другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Бизнес-планы согласно приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому и действующему).

Особенности, которые необходимо учитывать при разработке личных типов бизнес-планов: специфика отрасли; общая стратегия предприятия; концепция продукта и др.

Рис. 2. Типология бизнес-планов по объектам бизнеса.

13.2. Состав бизнес–плана

Опыт работы в области планирования деятельности организаций позволил выработать оптимальную структуру бизнес-плана:

• концепция бизнеса (резюме);

• описание фирмы;

• маркетинговая стра­тегия;

• сведения о конкурентах;

• план производства;

• организационный план;

• юриди­ческий план;

• кадровая политика;

• риск и финансирование;

• финансовый план и финансовая стратегия.

Бизнес-план — официальный документ, оформленный в соответ­ствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т. д. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т. п. Значительная часть этого материала не входит в окончательный официальный вариант бизнес-плана и в данном аспекте заслуживает внимания предварительная разра­ботка его рабочего варианта. В него включаются все рабочие инфор­мационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут иметь самый разнообразный характер (от описаний, формулирования своих идей до расчетов, оформленных в таблицах произвольного вида), постоянно дополняться в процессе работы и использоваться при модер­низации официального варианта бизнес-плана. Таким образом, соблю­даются требования основополагающих принципов бизнес-планирования.

Концепция бизнеса (резюме).

Концепция бизнеса — это сжатый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся. Концепция является предельно сокращенной версией самого бизнес-плана.

Ключевые моменты: возможности для бизнеса, их привлекатель­ность, важность для предприятия и региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), возможный срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение, условия инвестирования.

Порядок изложения концепции достаточно свободен, однако на­чинать ее надо, как правило, с формулирования главной цели пред­лагаемого бизнеса и назначения разрабатываемого бизнес-плана.

Главной целью предполагаемого бизнеса, в большинстве случаев, является получение прибыли за счет предложения рынку конкуренто­способных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.

Главная цель бизнес-плана — выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций марке­тингового синтеза.

В концепции указывается назначение бизнес-плана:

- • для потенциального инвестора или кредитора;

- • возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучре­дителей;

- • руководства предприятия или самого предпринимателя (как средство самоорганизации);

- • оказания государственной поддержки или поддержки органов местного самоуправления.

Концепция является, по сути рекламой предлагаемого бизнеса и должна вызывать интерес у адресата. Она составляется после написания всех разделов бизнес-плана, так как содержит «выжимки» из всех его разделов и умещается на одной — двух страницах.

Описание компании.

В этом разделе бизнес-плана необходимо кратко рассказать о характере деятельности, производственно-сбытовой и организационной структу­рах, финансовом положении и престиже фирмы. В частности, нужно указать:

- полное и сокращенное наименование фирмы;

- почтовый адрес фирмы, страну регистрации, номер расчетного счета в бан­ке, название банка, номер телекса, телефакса и телефона;

- величину фирмы (крупная, средняя, малая) и размер акционерного капитала, активов, оборотов, объемов продаж; • характер собственности фирмы (акционерное общество открытого или закры­того типа, товарищество с ограниченной, смешанной или полной ответственностью, единоличная, государственная фирма);

- характер капитала и контроля (национальный, иностранный, смешанный);

- год основания и пути развития фирмы (данные о крупных слияниях, поглощениях, реорганизации, изменении наименования и юридического статуса);

- сферу деятельности с указанием вида (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская фирма);

- ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направление специализации;

- номенклатуру экспорта и импорта, место фирмы на внешнем и внутреннем рынках, удельный вес в производстве основных товаров, доля в экспорте страны;

- банки, через которые фирма осуществляет свои операции;

- владельцев фирмы или материнскую компанию (для дочерних компаний), тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и ее положение в нем, представительства фирмы;

- состав руководящих органов, организационную структуру аппарата управле­ния, численный и персональный состав правления, фамилии главных администрато­ров фирмы, название производственных отделений фирмы, закрепленную за ними номенклатуру изделий;

- производственную и материально-техническую базу фирмы, число и местона­хождение предприятий, их мощность, число и местонахождение сбытовых организа­ций, складов, станций технического обслуживания;

- число занятых в фирме с подразделением на основной промышленный персо­нал, вспомогательных рабочих, аппарат управления;

- основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год, в том числе акционерный или паевой капитал, активы (основ­ной и оборотный капиталы), собственный капитал, объемы продаж, чистую при­быль, капиталовложения, кредиторскую задолженность и др.;

- важнейших контрагентов по выпускаемой и реализуемой продукции;

- принадлежность к национальным союзам предпринимателей;

- производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (указать наименование фирм и формы связей).

Многие из этих сведений будут рассмотрены подробнее в других разделах, но такое дублирование коммерческой информации оправданно, потому что служит для косвенной проверки представленных сведений.

В описании фирмы необходимо кратко охарактеризовать проект, под который заемщик хочет получить кредит и конечную цель его реализации.

Стратегия маркетинга.

Маркетинговую программу фирмы составляют на осно­ве: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения требований потребителя к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообра­зования, форм и методов сбыта; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей фирмы; определения уровня конкурентоспособности фирмы на различных сегментах рынка.

Для реализации поставленных целей формулируется маркетинговая стратегия, определяющая действия фирмы в конкретных условиях предложения и спроса, складывающихся на рынке. Следует определить цели предпринимательской деятельности на определенный период. Они могут быть количественными (ска­жем, увеличение объема продаж на 20% или увеличение доли на рынке на 10%) и качественными (совершенствование организационной структуры управления, по­вышение престижа фирмы и т.д.). Цели должны быть непротиворечивыми и избира­тельными. Маркетологи пользуются методом построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируется несколько уровней промежуточных целей.

Основой маркетинговой программы служат данные маркетинговых исследований, которые предполагают:

- изучение требований потребителей к свойствам продукта и набору сопутству­ющих продаже и потреблению услуг, определение уровня конкурентоспособности продукции;

- изучение экономической конъюнктуры, соотношения спроса и предложения;

- сегментацию рынка;

- анализ социально-психологических особенностей покупателей на конкрет­ных рынков, мотивации решений о покупке.

Маркетинговые исследования включают в себя изучение вторичной информа­ции (справочники, периодические издания и др.) и сбор первичной информации у потребителей товара путем опроса, наблюдения, эксперимента и имитации. На основе данных исследований предприниматель строит ценовую, ассортиментную и сбытовую политику.

Цена товара формируется под воздействием множества факторов: обще­ственной цены производства, конкуренции, государственного регулирования цен, объема поставок, условий поставок, франкирования цены и др.

Для выбора оптимального уровня цены пользуются специальными методами расчета— так называемыми прайсингами, позволяющими с достаточной степе­нью точности определить затраты на производство товаров и их соотношение с возможной прибылью при различных масштабах производства, реализации и уров­нях, складывающихся на рынке цен.

Применяются различные варианты прайсингов, базирующиеся на расчете пол­ных, усредненных, стандартных, прямых затрат или ценовой нормы прибыли. Выбор метода определяется достигнутыми масштабами производства и степенью монопо­листического контроля над производством и сбытом. Например, при использова­нии метода полных затрат, т.е. определении расчетной цены исходя из совокупности всех издержек производства и реализации товара, к которым добавляется опреде­ленная прибыль (фиксированная или переменная), фирма должна иметь полную гарантию реализации своего товара.

Описание ценовой политики следует подкреплять сметой затрат. Оно должно давать ясное представление о методе определения цены на товар или услугу, а так­же использовании надбавок или скидок.

Товарная политика состоит в повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции, совершенствовании ее качественных характеристик в соответствии с запросами потребителей, создании новых товаров, оптимизации их ассортимента, удлинении жизненного цикла товара.

Необходимо охарактеризовать товар с точки зрения того, насколько его свой­ства отвечают функциям, которые он предназначен выполнять, каковы его эргоно­мические, эстетические и экологические параметры. Следует произвести позиционирование товара — определение особенностей, характерных черт, отличающих его от аналогичного товара фирм-конкурентов.

Оптимизация ассортимента может строиться по следующим направлениям:

- товарная дифференциация — выделение фирмой своих товаров и услуг в качестве особых, отличных от товаров и услуг конкурентов;

- узкая товарная специализация — работа в довольно узком сегменте рынка, ограничение сферы сбыта продукции;

- товарная диверсификация — значительное расширение сферы деятельности и производство большого числа не связанных друг с другом товаров и услуг;

- товарная вертикальная интеграция — расширение деятельности предприятия по вертикали (освоение производства или услуги по одной технологической цепочке, например сырьевых продуктов, базовых материа­лов, полуфабрикатов, деталей и узлов, а также сбытовых функций по одному товару или немногочисленной товарной группе).

В соответствующем разделе бизнес-плана необходимо указать, какой ассорти­ментной политики придерживается фирма и чем обоснован ее выбор.

Сбытовая политика — это организация сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выста­вочных залов, определение маршрутов товародвижения, транспортировки, систе­мы снабжения.

При планировании сбыта устанавливают каналы движения различных групп товаров на разные сегменты рынка, число уровней (участников) системы сбыта, правовой и организационный аспекты сбыта, интенсивность товародвижения.

Важную роль в системе сбыта играют сбытовые центры и склады, эффектив­ность работы которых во многом зависит от месторасположения, оснащения, орга­низации работы.

При выборе торгового посредника требуется осмотрительность и осторож­ность. Не лишним будет выяснить, какова его платежеспособность, не связан ли он с конкурентами. Следует отдавать предпочтение посреднику, специализирующе­муся на продаже определенного круга товаров, причем такому, кто пользуется хоро­шей репутацией на рынке. Надо составить представление о материально-техни­ческой оснащенности фирмы-посредника. Если и после этого остались сомнения, лучше заключать пробные краткосрочные соглашения о посредничестве. Коммуникационный компонент маркетинга включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, сервисную политику.

В планировании рекламной кампании можно вычленить следующие этапы:

- определение объекта (товар или фирма), адресата (группа потребителей) и мотива рекламы;

- выбор рекламных средств и их оптимального соотношения, каналов распро­странения рекламы;

- составление рекламного сообщения, графика рекламных выступлений и сме­ты расходов на рекламу;

- расчет эффективности рекламы.

Параллельно разрабатывают систему мер стимулирования сбыта (скидки с цены, продажа в кредит, возврат товара, раздача бесплатных образцов товара и т.д.), сервисную политику (услуги по доставке и транспортировке товара и т.п.) и порядок технического обслуживания (предпродажное обслуживание, разработка каталогов и прейскурантов, придание продукции то­варного вида после транспортировки к месту назначения, послепродажное обслу­живание).

Важнейшим элементом коммуникационной политики является участие фирмы в выставках и ярмарках, которые позволяют потребителю увидеть товар в дейст­вии, составить представление о фирме, завязать контакты с ее представителями.

Конкуренты.

В этом разделе бизнес-плана содержатся сведения о конкуренции на том сегменте рынка, где фирма собирается реализовывать свою продукцию.

Необходимо назвать основных конкурентов, охарактеризовать их финансо­вое положение, объем продаж, деятельность маркетинговых служб, а также дать оценку их продукции (основные характеристики, качество, дизайн, мнение покупа­телей, уровень цен).

Следует оценить конкурентоспособность собственной продукции с точки зре­ния соответствия общественной потребности, затрат на маркетинг и затрат потре­бителя на покупку.

План производства.

В этом разделе дают обоснование плана производства товара или оказания услуг, указывают, какие для этого требуются ресурсы и чем располагает предприятие.

Характеристика производственно-ресурсных и экспортных возможностей фирмы охватывает внешние условия, определяемые в основном правовой базой, и внутренние условия, к числу которых относят: финансово-экономи­ческий потенциал фирмы, товарный ассортимент и конкурентоспособность, материально-технический потенциал (объем и качество производственных мощно­стей), научно-технический потенциал (число и оснащенность научно-исследователь­ских лабораторий, оперативность внедрения инноваций в производство, квалифи­кация научно-исследовательских кадров), характер планирования и эффективность производственно-сбытовых и научно-технических прогнозов, информационную инфраструктуру.

Возможности фирмы сопоставляют с возможностями конкурентов.

Характеризуя производственные мощности фирмы, следует привести опись средств производства с указанием сроков приобретения, амортиза­ции и износа, динамику их загрузки за последние годы (хроническая недогрузка мощностей свидетельствует о сложной ситуации на предприятии). Важным момен­том является и моральный износ оборудования, поскольку он определяет конку­рентные позиции предприятия. Особое внимание уделяется экологической безопас­ности оборудования.

При описании материально-технической базы предприятия надо рассмотреть порядок снабжения энергией, материалами, компонентами и сырьем, стабильность поставок, надежность поставщиков, продолжительность хозяйствен­ных связей, географию сырьевых и других поставок. Следует указать, каковы энерго- и материалоемкость производства, возможности диверсификации источ­ников сырья и материалов в целях обеспечения стабильной работы, провести сравнительный анализ эффективности привлечения независимых поставщиков или поставщиков, работающих на основе долгосрочных соглашений о сотрудничестве,

Оценивая научно-технический потенциал предприятия, целесообразно выделить важные области исследований, в которых научные работ­ники фирмы добились успеха, затраты на НИР, соотношение собственных и закупае­мых технологий.

Организационный план.

Анализ организационной структуры фир