Процесс поиска решения проблемы

Анализ

Для того чтобы понять, что проблема действительно существует и каков ее характер, Вам необходимо ее проанализировать. При этом Вы сможете ее определить. Это можно сделать, задав себе следующие вопросы:

· Что (события, действия) заставило Вас подумать о том, что возникла проблема, требующая решения?

· Когда, как она возникла и кого затронула?

· Почему она имеет место?

Сложная проблема может быть следствием нескольких взаимосвязанных проблем (или одной, более глубокой и системной), поэтому, возможно, Вам необходимо будет разделить ее на несколько составляющих.

При анализе проблемы можно использовать схемы. Они помогут показать взаимосвязи между различными аспектами или составляющими сложной проблемы. Схема входов и выходов, схема поля сил, схемы влияния, системные карты, причинно-следственная схема («рыбий скелет»), карты памяти, сетевой анализ. В зависимости от ситуации каждое из этих средств позволяет провести исследования.

При проведении анализа полезно вообразить желаемую ситуацию. Разумеется, она может быть недостаточно ясной, но для того, чтобы лучше понять, какое решение было бы самым подходящим в этом случае, можно задать себе следующие вопросы:

· Чего мы стремимся достичь?

· Что мы стараемся поддержать или сохранить?

· Чего мы стремимся избежать?

· Что мы стараемся устранить?

Ответив на них, Вы определите и проанализируете проблему: будете знать ее суть, признаки, симптомы, где она происходит, на что и каким образом влияет. На этом этапе решения проблемы следует особенно тщательно все продумывать. Вам необходимо будет также сделать предположения и работать с ними.

Предположения

Предположения – это то, что принимается как должное (на веру). При решении проблем очень важно делать определенные предположения. Предположения, правильность которых можно проверить, дают нам возможность выработать наиболее оптимальные решения и отстаивать их более твердо и убедительно, чтобы другие люди смогли следовать логике предложенных нами аргументов.

Вместе с тем бывают ситуации, когда предположения могут быть определены, но не могут быть проверены. В таком случае необходимо сформулировать предположения. Это продемонстрирует, что мы осознаем, что наша логика построена по крайней мере на нескольких предположениях, которые в случае их ошибочности могут кардинально изменить взгляд на ситуацию, выводы и рекомендации. Это позволит обратить внимание других на природу наших заключений.

Пример предположений

Вы работаете менеджером сборочного производства, использующего для этой цели пневмогайковерты (пневматические/воздушные ключи – ПГВ), которые создают много шума. Это вопрос охраны труда, и Вы хотите решить проблему шума.

Возможные решения:

· установить на воздушные ключи ограничители шума;

· установить звукоизоляцию на помещение, в котором используются ПГВ;

· установить звукоизолирующую перегородку между зоной использования ПГВ и остальной зоной сборки;

· найти какой-то другой путь снижения шума в производственном процессе.

Обдумывая проблему, Вы сделали следующие предположения:

· Работа воздушных ключей создает шум [Все ли ПГВ создают такой же уровень шума?].

· Мы должны использовать ПГВ [Можно ли использовать какие-то другие инструменты?].

· Люди вынуждены использовать ПГВ [Можно ли использовать роботов для управления работой ПГВ?].

· ПГВ необходимо использовать на сборочном производстве. [Можно ли их использовать в отдельном здании или эту работу можно передать для выполнения специализированной организации?].

Выводы

Выводы будут представлять собой оценки (суждения) о ситуации, сделанные на основе анализа.

Например, проведенный Вами анализ системы может показать, что какая-то ее часть не работает, поскольку только один сотрудник обладает достаточной информацией для того, чтобы наладить контакт потребителей с соответствующим подразделением. Поэтому Вы делаете вывод, что эта часть системы недостаточно обеспечена ресурсами.

Анализ собственной управленческой деятельности за предыдущий месяц может показать, что 75% Вашего времени тратится на решение проблем и 25% на административные вопросы, поэтому Вы приходите к выводу, что именно эти причины не оставляют времени для Вашей менеджерской деятельности.

Выводы должны логично следовать из проведенного анализа.

Рекомендации

Рекомендации – это предложения по выполнению конкретных действий, необходимых для создания желаемой ситуации. На этом этапе Вы можете вернуться к вопросам, которые Вы себе задавали: о том, чего хотите достичь, поддержать или сохранить, избежать или устранить. Рекомендации должны точно соответствовать проблеме. В первом примере предложение может быть следующим: для решения проблемы «узкого места» обучить одного или нескольких сотрудников работе с клиентами по налаживанию контактов с соответствующими подразделениями. Во втором примере предложение может состоять в принятии решения делегировать большую часть работы по устранению проблем подчиненным или продолжать решать проблемы в обычном порядке, если окажется, что в прошлом месяце они возникали чаще, чем обычно. Предложение отказаться от важного проекта из-за наличия проблемы только в одном из его аспектов может оказаться рекомендацией, мало соответствующей проблеме.

Ваши рекомендации будут зависеть от ряда факторов, существующих в Вашей организации, или будут ограничены ими. Это могут быть другие цели, существующие системы, сотрудники, затраты, культура, сотрудничество, доступность информации, имеющееся для решения проблемы время. Ваши предложения будут формироваться под влиянием сути желаемого результата: Вы хотите решить проблему «раз и навсегда» или Вам необходимо простое решение на короткий период, например на три месяца, пока не будет реорганизовано подразделение, в котором Вы работаете.

Давая рекомендации, удостоверьтесь, что они максимально соответствуют критериям SMART. SMART – это первые буквы английской аббревиатуры, которые означают, что рекомендации должны быть:

Конкретными (specific) – ясными и четкими в отношении того, что должно быть достигнуто.

Измеримыми (measurable) – указывать, как (чем) будет измеряться успех.

Согласованными (agreed) – должны быть согласованы с человеком, который будет реализовывать предложения, и, в идеале, со всеми, на кого будет влиять процесс или результат.

Реалистичными (realistic) – достижимыми с учетом имеющихся ограничений и необходимости согласования с другими целями.

Определенными во времени (timed) – для достижения целей должны быть установлены конкретные сроки.

Планирование

После того как Вы сформулировали ряд рекомендаций, соответствующих критериям SMART, Вам необходимо на их основе составить план действий. Для этой цели Вы должны продумать мероприятия, их участников, время, затраты и коммуникации. Вам также необходимо продумать, каким образом Вы будете проводить мониторинг движения к цели. Особое внимание Вы должны уделить результатам, преимуществам и недостаткам разработанных рекомендаций, так как последствия некоторых действий не всегда могут быть очевидными. Рассуждения следует размещать под заголовками: Результаты, Преимущества, Недостатки. Помните, что действие может привести к непреднамеренным негативным последствиям, которых можно избежать, заранее продумав и спланировав возможный результат.

Результаты, преимущества и недостатки

На этом этапе Вам необходимо рассмотреть последствия сделанных Вами предложений. Вы должны изложить результаты в терминах времени и затрат при отсутствии изменений и в ситуации реализации предлагаемого плана.

В преимуществах изложите положительные результаты, например развитие навыков или новых возможностей, полученных в результате реализации Ваших предложений.

Недостатки – это отрицательные последствия, например опасения, связанные с изменением роли сотрудника или процесса. Изложение недостатков предложений отнюдь не ослабит Ваших аргументов. Признавая возможность возникновения недостатков и рассмотрев пути их смягчения или нейтрализации, Вы продемонстрируете, что предложения тщательно обдуманы.

Разумеется, в случае преобладания недостатков над достоинствами Вам придется еще раз подумать над решением проблемы!