Классификация управленческих решений.

По значимости цели:

Плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Организационные решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью:

Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др.

Интуитивные решения .

Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. решений.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса

АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА.

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня про­изводственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (про­даж), который обеспечивает организации нулевой финансовый резуль­тат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический метод (метод уравнения);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли пред­приятия:

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) – Совокупные переменные расходы –

Постоянные расходы = Прибыль

Маржинальный доход — это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и пере­менными издержками. Далее выводится конечная формула для расче­та точки равновесия:

Графический метод.Точку безубыточности можно определить, вос­пользовавшись данным методом (рис. 1.1).

Рис. 1.1.График безубыточности (I вариант)

График состоит из двух прямых — прямой, описывающей поведение совокупных затрат (Y1). и прямой, отражающей поведение выруч­ки от продаж продукции (работ, услуг, товаров) (Y2), в зависимости от изменения объемов реализации.

На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат — затраты и дохо­ды в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ.

В управленческом учете используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Долгосрочный нижний предел цены - показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.

Краткосрочный нижний предел цены— это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг». Руководство российских предприятий, как правило, недооценивает значение данно­го показателя. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженнос­ти производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправданно даже в том случае, когда установленная цена не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до ее краткосрочного нижнего предела.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛ УЧЕТА. (??)

• Основные требования, предъявляемые к системе управленческого учета и отчетности, сводятся к следующему:
• краткость — информация должна быть четкой и не содержать ничего лишнего;
• точность — информация должна быть свободна от ошибок, не должна содержать подтасовок;
• оперативность — информация должна быть готова и доступна к тому времени, когда в ней возникает потребность;
• сопоставимость — информация должна быть сопоставимой по времени и по подразделениям;
• целесообразность — информация должна подходить для той цели, для которой она подготовлена;
• рентабельность — подготовка информации должна стоить меньше выгод от ее использования;
• нетенденциозность — информация не должна быть предвзятой;
• адресность — информация должна быть доведена до ответственного исполнителя, и при этом должна соблюдаться конфиденциальность.

ПЛАН СЧЕТОВ УПРАВЛ УЧЕТА.

В подсистеме «управленческий учет» учет организуется исходя из специфики предприятия и потребности в информации в различных разрезах: видов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, элементов затрат, центров ответственности и т.д.

С этой целью выделены:

Группа счетов для учета затрат центров финансовой ответственности. Составляются справочники по видам потребляемых в производстве материалов, топлива, по видам начислений и т.д. Здесь фактически осуществляется контроль за прямыми и накладными расходами.

Калькуляционные счета. Внутри центра ответственности затраты распределяется по видам выпускаемой продукции, переделам, заказам, иным калькурируемым объектам. Здесь же все производства классифицируются на основное, вспомогательное и обслуживающее. Обеспечивается информация для любых методов калькурирования.

Группа счетов для учета выпуска продукции и продаж в разрезе видов выпускаемой продукции. С помощью кодов выпуск продукции подразделяется на продукцию, которая пойдет на реализацию (эта информация отражается на счетах «Продажи») и продукцию, которая будет потреблена другими центрами ответственности (эта информация отражается на калькуляционных счетах других центров ответственности для формирования полной себестоимости).

Капитальных вложений в разрезе затрат по видам работ и способу проведения строительно-монтажных работ по каждому центру ответственности.

Прибыли от каждого вида выпускаемой продукции в разрезе центров ответственности.

Операционных доходов и расходов в разрезе центров ответственности.

Чрезвычайных доходов и расходов в разрезе центров ответственности.

В других разрезах по желанию заказчика.

Необходимо отметить, что план счетов достаточно универсальный и гибкий и может быть подстроен под любые изменения и на получение любой информации.