Основные инструменты бережливого производства
Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».
1. принцип «точно вовремя» (just-in-time);
2. принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.
Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.
Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.
Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)
1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).
Типичные ошибки при внедрении бережливого производства
· Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
· Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
· Начало внедрения не с «основ»
· Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
· Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
· «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
· Обходиться без поддержки
Lean культура
Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре — человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура.
Эффективность
В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений[2].
Отрицательные стороны бережливого производства
Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных[22].
Методы бережливого производства
В рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепции:
Канбан
Камбан (яп. カンバン?) — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».
Разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota». В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой камбан и в 1962 году начала процесс перевода всего производства на этот принцип. В основе камбан лежат теоретические построения Фредерика Тейлора, Генри Форда.
В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства).
Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы.
Слово «камбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска» (яп. 看板?).
Виды
Тарный камбан
Представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «камбан». Бирка «камбан» на контейнере закреплена жестко и имеет следующие содержание:
· наименование детали;
· номер детали;
· количество деталей;
· адрес получателя детали;
· адрес отправителя детали.
Система заказа деталей и узлов по тарному камбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном камбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования заказов оператора и получением заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплен камбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.
Тарный камбан имеет недостаток — требуется дополнительное количество тары на каждую единицу детали или комплектующие при создании склада.
Карточный камбан
Представляет собой карточку, разделённую на четыре раздела:
· цвет карточки;
· адрес отправителя детали;
· наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
· адрес получателя детали.
Один из вариантов цветовой гаммы:
· Синий — производственный камбан (между производственной линией и зоной выдачи);
· Красный — складской камбан (между складом и зоной выдачи);
· Зелёный — межцеховой камбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).
Программный камбан
Одна из новых разновидностей управления веб-разработкой. Перспективный вариант для веб-студий и фрилансеров, работающих с большим количеством заказов. Технология работает по тому же принципу, что и карточный камбан, но при помощи специального программного обеспечения. В случае массового распространения данного средства управления, можно будет более точно планировать сроки на выполнение каких либо работ, а также лучше управлять проектами и потоком финансов.
Принципы
· 1 принцип камбан — бирка должна находиться в таре с деталями или прикреплена к ним.
· 2 принцип камбан — два камбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре — данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей.
· 3 принцип камбан — отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера.
· 4 принцип камбан — формирование новой схемы складского хозяйства:
o склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру;
o склад формируется по принципу магазина самообслуживания — транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;
o детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика кладовщиком, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо быстрый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчёта — на первый план выходит доверие людей друг другу.
Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применить штрих-кодирование).
Система 5S
5S — система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.
5S — это пять японских слов:
· Сэири (整理) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
· Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
· Сэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
· Сэикэцу (清潔) «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
· Сицукэ (躾) «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Цели 5S
1. Снижение числа несчастных случаев
2. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов
3. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать
4. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).
Принципы 5S
При разработке японской системы менеджмента использовались разработки А. К. Гастева и Центрального института труда (ЦИТ), Схема «Правильное расположение инструмента» из памятки ЦИТ, 1924
Сортировка
Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на:
· нужные всегда — материалы, которые используются в работе в данный момент;
· нужные иногда — материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
· ненужные — брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки ненужные предметы помечают «красной меткой» и затем удаляют из рабочей зоны.
Соблюдение порядка
Расположение предметов отвечает требованиям:
· безопасности;
· качества;
· эффективности работы.
Четыре правила расположения вещей:
1. на видном месте;
2. легко взять;
3. легко использовать;
4. легко вернуть на место.
Содержание в чистоте
Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.
Порядок действий:
1. Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.
2. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.
3. Определить время проведения уборки:
· утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня
· обеденная: 5-10 мин. после обеда
· по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев
Стандартизация
Этот принцип требует формального, письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.
Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.
Совершенствование
Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами, а также неуклонное совершенствование самой системы.
Важные моменты:
· Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
· Использование фотографий ДО/ПОСЛЕ для сравнения того, что было, и какой конечный результат.
· Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.
Философия 5S
Некоторых вводит в заблуждение формулировка данной концепции.
5S — это не просто «стандартизация уборки». 5S — это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.
Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти 5 простых правил. Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.
Внедрение
Одна из популярных методик внедрения системы предлагает разбить процесс внедрения на 5 этапов[1]:
· Ознакомление с принципами и принятие системы
· Наведение порядка и делегирование ответственности
· Регулярность действий и периодический контроль
· Закрепление процедур и усиление требований
· Постоянное совершенствование
На очередном этапе фиксируется достижение определенных показателей по каждому из пяти слагаемых 5S, что позволяет придать внедрению планомерную форму и сократить сопротивление персонала изменениям. При таком подходе обеспечивается более полное вовлечение всех работников в процесс.
Быстрая переналадка (SMED)
Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (SMED) — быстрая смена пресс-форм) — переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:
1. Операции переналадки можно разделить на две категории:
o Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.
o Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.
2. Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.
Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) — вариант SMED, где время переналадки измеряется единицами минут (не больше 9).
Кайдзен
Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (см. Бережливое производство).
Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).
Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами - P2M.
Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:
1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)
Пока — ёкэ
(«защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.
Защи́та от дурака́ — защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения и т. п. от очевидно неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была разработана, а затем уточнена Сигео Синго (Shigeo Shingo), японским инженером-производственником, который в свое время создал производственную систему Тойота[источник не указан 462 дня].
Например:
Защита от дурака: расположенные на разных расстояниях выемки в разъёмах модулей DIMM соответствуют выступам в слотах материнской платы, что физически не даёт возможности вставить в слот модуль неподходящего типа или вставить его наоборот.
· ванны и раковины зачастую содержат отверстия перелива, расположенные вверху и предотвращающие переполнение резервуара водой;
· контроль данных, вводимых пользователем, на соответствие допустимому типу, диапазону значений, общей длине и т. п. для данной операции, а также пресечение попыток нарушить его работу путём ввода заведомо неверной информации;
· форма штекера и ответного гнезда разъёма не даёт соединить их неправильно;
· детали сборных агрегатов (например, кухонных комбайнов) проектируются таким образом, чтобы не допустить случайную неправильную сборку (вставка их не той стороной, не в той последовательности и т. п.);
· электроника автомобиля при запуске двигателя проверяет положение рычага переключения скоростей;
· многие станки имеют датчики, подающие сигнал, что деталь закреплена неправильно;
· сим-карту нельзя вставить в слот неправильно из-за срезанного уголка;
· и т. п.
Во многих языках защита от дурака называется заимствованным японским выражением пока-ёкэ (ポカヨケ) — «защита от ошибки». Употребляется также созвучное выражение бака-ёкэ (馬鹿ヨケ) — «защита от дурака». Так, в английском языке, употребляется заимствованное существительное пока-ёкэ (poka-yoke) или эквивалентное английское выражение mistake-proofing (букв. «защита от ошибки»), но прилагательное foolproof (букв. «защищённый от дурака»).
В русском языке устоялась именно такая форма выражения, поскольку слово ошибка имеет также иное значение ошибки данных.
Точно в срок
То́чно в сро́к (Точно вовремя, ТВС, Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства.
Широкое распространение системы ТВС началось с конца 50-х годов ХХ в., когда японская компания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему канбан. В настоящее время система «Точно в срок» широко используется в Японии, США и Европе. Принцип ТВС можно применять также и для повышения надежности сетей (Принцип джит-надежности).