Концентрация целей на главном направлении

Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Что же самое важное? В этом нам поможет изображение «луковицы целей» (рис. 5.8.1.).

Рис. 5.8.1.

УП – удовлетворение потребностей, ЛУМ – ликвидация узких мест.

Внешний слой «луковицы целей» – предприятие независимо от того, относится ли оно к материальному или духовному производству, определяется рынком. Это может быть мировой или локальный рынок. Главное, чтобы на этом рынке могла быть удовлетворена неудовлетворённая другими потребность в той продукции, которую производит предприятие.

Если такой потребности нет, то это означает, что продавец лишён условий существования на данном рынке. В этом случае за счёт специфических форм предложения следует пытаться разбудить интерес, т.е. спрос, и тем самым вновь открыть для себя рынок.

Таким образом, первая и высшая цель любого предприятия – удовлетворение потребностей рынка.

Узкие места.Предпринимая усилия по производству отвечающей рыночным потребностям продукции, предприятие наталкивается наузкие места. Эти узкие места в рамках самой системы – предприятие (см. второй слой).

К узким местам могут относится:

· слишком высокие издержки;

· недостаточные мощности;

· неквалифицированный персонал;

· слабая маркетинговая служба;

· нехватка финансовых средств;

· слабое управление.

Поэтому каждое предприятие заинтересовано в скорейшем обнаружении самого узкого места, приносящего наибольший ущерб. Цели как раз относятся к устранению узких мест.

Сердцевину «луковицы целей» составляет работник. На рабочем месте нужен способный и профессиональный работник. Если его квалификация недостаточна, легко сформулировать цель её повышения. Если квалификация работника переросла те требования, которые предъявляются к нему на данном рабочем месте, то могут возникнуть проблемы, потому что «избыток знания порождает недостаток желания».

Рассмотрим в «луковице целей» систему – подразделение и подсистему -рабочее место. Подразделению нужна продукция рабочего места. Крупнейшая потребность определяет и цель рабочего места. Какие здесь могут возникнуть узкие места: оснащение?, образование?, порядок?, планирование работ?, получение информации? Узкое место должно быть чётко определено и названо.

Стратегия устранения узких мест.В качестве инструментария для решения такой проблемы В. Мевес предложилспираль, названную его именем (рис. 5.8.2.).

Рис. 5.8.2.

Благодаря преодолению узкого места растёт выпуск продукции. Новая стратегия – предпосылка новейшей.

Управление по целям

Управление по целям (УПЦ) –это способ, подход, позволяющий улучшить результативность управленческой деятельности. Чаще всего УПЦ находит применение в сфере управления на высших уровнях. Однако этот метод можно распространить (и это делается) также на всю организацию, включая самый низший уровень управления, особенно там, где высшее руководство одобряет и поддерживает своей деятельностью его применение.

Управление по целям позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением производством:

· сосредотачивает внимание работников наожиданиях, формируемых как цели деятельности;

· поощряет взаимодействие работников путём постановки общих целей;

· задаёт программу выполнения работы путём определения сроков решения отдельных задач;

· определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения;

· облегчает управление системой заработной платы, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения;

· помогаетоценить основания для продвижения по службе, позволяя

выявить возможности работника.

Процесс управления по целям. Метод широко используется менеджерами для придания постановке целиоперационального вида (рис. 5.9.1.).

Основные элементы: Основные шаги:

Рис. 5.9.1.

Стратегические цели

Исходной точкой разработки индивидуальных целей является определение стратегических целей. Хорошо начать со следующих стратегических и других вопросов, касающихся уникальных особенностей организации:

1. Ориентация на рынок: ориентируемся ли мы на рынок или на технологию? Изготавливаем ли мы продукцию для того, чтобы служба сбыта продавала её, или же мы изыскиваем возможности продажи и в соответствии с этим организуем ход вещей?

2. Услуга: в какой мере хотели бы мы обслуживать нашу продукцию? «Сверху вниз» или «снизу вверх»? Устанавливаются ли цифры объёмов продаж и роста высшим руководством, советом директоров и т.п. с дальнейшей разбивкой на низших уровнях? Или же мы собираем сведения о целях отдельных подразделений, чтобы путём их обобщения определить цели организации?

3. Показатели: каков лучший показатель (показатели) общего успеха организации? величина прибыли в рублях? величина прибыли в %? доходы на акции? доходы на совокупные активы? доходы на рынке?

4. Ценообразование: хотим ли мы сорвать куш на рынке? Снижаем ли мы цены? Участвуем ли в ценовой конкуренции?

5. Этика взаимоотношений: идём ли мы прямым и ясным путём или действуем «с позиции грубой силы» в том, что касается отношений с конкурентами, поставщиками, работниками, покупателями?

6. Метод: полагаемся ли мы на опыт и «ноу-хау» каждого управляющего больше, чем на такие средства, как компьютеры или аналитическая работа?

7. Стимулы: стремимся ли мы к тому, чтобы широко делить полученные прибыль и успех между сотрудниками или между отдельными управляющими или не делить их вообще?

8. Продвижение работников: тратим ли мы средства, чтобы вырастить собственных специалистов или представляем сотрудникам возможность заботиться о себе самостоятельно, нанимая людей «со стороны» при внезапно возникшем спросе на специалистов?

9.Технология: делаются ли в нашей компании крупные изобретения и использует ли она результаты собственных научных исследований или же мы ожидаем, когда этим займутся другие, предпочитая получать новую технологию «из вторых рук»?

10. Продукция: каковы цены нашей продукции – самые высокие, средние или низкие (а может быть, всё сразу?).

11. Расстановка сил: как бы мы хотели располагаться на рынке среди конкурирующих фирм – быть сильнее, слабее или оставаться вровень с ними?

12. Отношения с обществом: являемся ли мы лидерами в обществе, ходим «в середнячках» или мы недостаточно активны и не имеем собственного лица?

13. Отношения с правительством: откликаемся ли мы в случае необходимости, предпринимаем ли желательные для правительства меры или предпочитаем проявлять инициативу в этих отношениях, стремясь оказать на правительство влияние?

Тема 6

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

В настоящей теме заинтересованный читатель найдет ответы на следующие вопросы:

· понятие и значение функции управления;

· место функции управления среди категорий менеджмента;

· виды функций управления;

· общие (основные) функции управления;

· конкретные (специфические) функции управления;

· специальные функции управления;

· планирование как функция управления;

· организация как функция управления;

· руководство как функция управления;

· мотивация как функция управления;

· контроль как функция управления;

· носители общих и конкретных функций управления;

· взаимосвязь функций управления;

· роль конкретной функции управления при создании органа управления;

· функция управления как объект экономического анализа управляющей системы.

В производственно-хозяйственной практике (и в экономической литературе) мы нередко встречаем выражения: такой-то специалист хорошо выполняет свои функции, специалист не справляется с выполнением должностных обязанностей, отдел кадров выполняет функции (разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами, изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение вакантных должностей руководителей, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников и т. д. ).

Выходит, что определенные функции выполняет и специалист, и отдел. Кроме того, в одном случае работник аппарата управления выполняет функции, а в другом случае – должностные обязанности. Что это, неточность выражения или какое-то противоречие? Попробуем разобраться, для чего рассмотрим понятийный аппарат изучаемой категории.