Характеристика методов анализа внешней и внутренней среды

o Ситуационный анализ

o STEP-анализ (PEST)

o SWOT-анализ

o GAP-анализ

18. Ситуационный анализ. STEP-анализ.STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.
Основные положения STEP-анализа:Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.
- Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. - STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
- Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем. - У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения. - Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения. - Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. - Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем. В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно: - Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
- Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. - Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. - Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.
STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов. 5 вопросов, на которые руководители должны ответить:- Назвать 5 факторов внешней среды-5 факторов большой опасности-5 факторов из планов конкурентов (известных)-5 фактов наиболее важные для стратегии -5 фактов возможностей.

19. Метод SWOT-анализа.SWOT (Strenrth Weknesses Opportunities Threats) – определение соответствия между внешней (OT) и внутренней (SW) средой. Аббревиатура SWOT образуется от сокращения 4 слов английского языка: сила- strength, слабость-weakness, возможности - opportunity и угрозы-threat и именно на этих словах основывается SWOT анализ. SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке.

Процесс анализа: 1. рекомендуется начинать с внешней среды, 2. сформулировать перечень угроз . 3. Перечень сильных сторон (потенциал предприятия, ресурсы, компетенция). 4. Перечень слабостей .5. Выделяют наиболее значимые факторы

Один и тот же фактор может быть и как возможностью, и как угрозой. «-» SWOT – это статичный метод сложно оценить динамику, и то, что мы относили к малозначимому, может стать значимым.1. Строим матрицу SWOT- анализа здесь и происходит оценка. Здесь и рассматриваем все возможные парные комбинации факторов, проставить оценки +, - , 0 (связи нет). И эти пары рассмотреть. Сильные –Угрозы – используя сильные стороны нейтрализовать угрозы. Возможности – Слабости – как использовать возможности, что бы преодолеть слабости. Слабости –Угрозы – как избавиться от слабостей и угроз. После анализа принять решение.

20. GAP-анализ.GAP- анализ – это набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием. Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами. По методам проведения это могут быть экспертные интервью или тестирование. GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д. Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.Наиболее часто применяемый вариант GAP-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами. A – возможное; B, C, D, E – желаемое, от применения различных стратегий. Между A и B операционная стратегия. A – прогноз роста при неизменной стратегии- «прогноз» B – стратегия «продуктивности», «повышения отдачи». Без изменения стратегии, но за счет внутренних ресурсов. C – стратегия проникновения. Целевой рост за счет роста рынка, на котором фирма работает. D – либо продукт, либо рынок. За счет развития нового товара или рынка. E – целевой рост за счет диверсификации.

21. Характеристика методов портфельного анализа.Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.Бизнес-единица (strategic business unit, strategische Geschaeftseinheit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия. Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка. Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице. Критерии и портфели.1. Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной, так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента). 2. Рост рынка.Здесь действует эффект опыта: чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность. Исходя из этих показателей, Boston Consulting Group разработала портфель «рост рынка – доля рынка», у нас этот портфель называется обычно «матрицей БКГ». Другой известный портфель – портфель McKinsey или портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества». Здесь критериями являются не два показателя, а сразу несколько различных факторов, как качественных, так и количественных, объединенных в 2 группы: 1. Привлекательность рынка – складывается из следующих основных факторов: - рост рынка и размер рынка, - качество рынка, - обеспечение сырьем и энергией, - окружающая среда, которые, в свою очередь, складываются из нескольких субфакторов. Таким образом, в эту группу входят в основном факторы, на которые предприятие не может влиять. 2. Сравнительные конкурентные преимущества – здесь в качестве основных факторов служат: - относительная рыночная позиция, - относительный производственный потенциал, - относительный потенциал научных разработок, - относительная квалификация руководителей и работников. В данном случае положение в матрице определяется так же, как и в матрице БКГ, с той лишь разницей, что значение групп факторов, отложенных по осям, определяется как сумма взвешенных значений каждого субфактора.

22. Модель Бостонской консалтинговой группы.Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка. Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадрантов матрицы. Каждая ячейка матрицы имеет свое условное название. Собаки. Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант "real turkeys!", как говорят амерканцы, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании. Дойные коровы. Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют. Оставляйте их в своем порфтеле до тех пор, пока ситуация не изменится. Трудные дети. Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы компании и мало отдают. Они поглощают большие финансовые средства, если вы захотите увеличить рыночную долю. Звёзды. Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звездыприносят большую прибыль.

23. Матрица McKinsey. Матрица McKinsey– это многофакторная модель, стратегических анализов конкретного бизнеса. Преимущества ее в том, что те факторы, которые используются, не всегда могут иметь количественную оценку, следовательно, часто используется экспертная оценка. Матрица может строиться в двух вариантах два на два, но чаще три на три, который предполагает выделения среднего. Факторы привлекательности рынка: - уровень конкуренции; - барьеры; - темпы роста; - размер; - тенденции роста; - нормы прибыли; - уровень цен; - правовые ограничения. В качестве конкурентного статуса: - доля рынка; - стиль руководства; - финансовое положение; Пример критериев привлекательности рынка. Ограничения при использовании данной модели: - распространение текущих оценок на стратегическую перспективу не всегда корректно отражает реальную ситуацию; - не дает оптимизировать портфель, в условиях всегда ограниченного ресурса этой организации. Портфельный подход основан на следующем: - на четкой структуризации направления деятельности организации, оп подразделениям рынкам товарам; - выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных бизнес направлений; - матричное представление результатов стратегической оценки.

24. Стратегии роста. Матрица Ансоффа. Любой фирме необходимо развиваться, а для этого ей время от временя необходимо выходить на новые рынки. Для выявления новых рынков пользуются формальными методами, в частности, сеткой развития «товар/рынок». Этот метод позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий:

	Существующие товары	Новые рынки
Старые рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

№ стратегии	Вероятность успеха %	Расходы
		Базис
		4-х
		8-х
		12-х

Формула прогноза продаж: Прогноз продаж = ПотериVp*Риск 1.Более глубокое внедрение на рынок предполагает попытку увеличения объемов продаж ныне существующей целевой группе покупате­лей без внесения каких-либо изменений в сам товар (снижение цены, от­работка рекламы, распространение через большое число торговых точек и т.п.). 2.Расширение границ рынка предполагает выход на новые рынки. Это могут быть: - демографические рынки (новые возрастные группы); - рынки организаций; - географические рынки. З.Разработка товара, т.е. создание новых или модифицированных товаров и продажа их на существующем рынке. 4.Диверсификация означает расширение ассортимента продукции фирмы и, как правило, ориентация его на новые рынки сбыта. Любая из выбранных стратегий освоения новых рынков должна ос­новываться на тщательных исследованиях перспектив развития спроса.

27. Общие стратегии конкуренции. Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась. Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). Итоги и выводы:Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти силпредполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентовсводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов. Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

29. Оценка силы входных и выходных барьеров рынка. Входной барьер на рынок - это разного рода препятствия на участие в актах купли-продажи. Входные барьеры: экономические (тарифы, пошлины), административно-правовые (лицензирование, санитарные нормы и стандарты), социально-психологические (традиции, менталитет). Барьеры на выходе — это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому, что на рынке остается слишком много конкурентов. Наличие этих барьеров ведет к переизбытку производственных мощностей и низкой прибыльности, потому что фирмы полагают, что уход из бизнеса будет стоить им очень дорого. Барьеры на выходы с рынка: Затраты, связанные с увольнением работников; Списание капитальных затрат; Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса; Совмещенные затраты; Требование клиентами комплексного обслуживания; Неэкономические причины.

31. Оценка силы конкуренции в отрасли. Модели М.Портера. «Модель пяти сил» М. Портера отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции. Главным преимуществом этой модели с моей точки зрения являются ее гибкость и универсальность. Она универсальна, поскольку применима к любой организации с любой формой собственности, как к своей, так и конкурентной. Что касается гибкости, то ее можно использовать в самых разных видах деятельности, в том числе в кадровой политике. Первая Сила: фактор близких – это основная, т.к. семья влияет на большинство принимаемых решений (не касающихся внутренних процессов организации), семья влияет на рабочее время, частые, длительные командировки. Если семью не устраивает график работы, то перед работником (если его работа устраивает, а семью нет), встает выбор или работа, или семья. С семьей связаны финансовые сложности, проблемы с детьми, внутренние семейные конфликты. Всё это отражается на человеке и на его работе соответственно. Вторая Сила: конкуренты внутри БО – это, на мой взгляд, вторая по важности сила. Случаются ситуации, когда коллеги могут подставить по причине зависти или других мотивов. Третья Сила: конкуренты вне БО – это своего рода жизненная проблема, например, конкуренция за спутника/цу жизни. Особо сильного влияния не оказывает, но при определённых обстоятельствах может играть важную роль. Это также могут быть и увлечения, спорт и т.д. Четвертая Сила: здоровье и возможности – это то, на что человек способен вообще, какая работа ему посильна, какую нагрузку он выдерживает. Предположим, конкретный работник хочет выполнить ту или иную работу, поскольку она ему интересна. Но у него нет для этого ни опыта, ни усидчивости, ни нужного уровня умений. Пятая Сила: фактор государства – эта сила влияет на граждан по-разному, например, запрет осужденным работать в коммерческих структурах, ограничения на работу женщин, изменения в законе о воинской службе…