Оценка способности для директора по маркетингу

Извлечения из оценки способности, представленной Уорреном Лэмбом в 1963

Я введение

Четыре включенных в окончательный список кандидата подобраны в этом отчете против спецификации способности, особенно составленной для работы. Важный аспект - то, что назначенный человек будет немедленно приглашен на Совет и может позже иметь возможность преуспеть к Руководящему Руководству. Потенциальная возможность для этого - требование.

Спецификация дана полностью в Разделе II, и сравнительное соответствие дано в III. Раздел IV дает резюме для каждого кандидата, и это должно объяснить пропорциональное распределение пунктов спецификации, показанной в III. Наконец, Раздел V предлагает Рекомендацию.

Цель состоит в том, чтобы представить достаточно информации о способности, которую, когда соединено с информацией об умении и испытывают, облегчит решение. В случае кандидата, назначенного Резюме, может при желании быть расширен и совет относительно индукции, и развитие включено.

II спецификацийспособности

1. Ознакомление себя быстро с нынешним положением; обнаружение
факты, по которым можно рекомендовать пересмотренную маркетинговую политику.

2. Понимание тенденций в торговле и исследование всех выходов для
возможности, которые Компания может эксплуатировать коммерчески с
доступные ограниченные ресурсы.

3. Различение объективно и безжалостно в его выборе или отклонении
из возможностей, которые будут развиты.

4. Упорство последовательным применением Маркетинговой политики; нет
разрешение любых недовольных влияний.

5. Изобретение методов для внедрения политики; храбрость и
осуждение в замене существующих процедур где оправдано.

6. Наличие идей для стимулирования сбыта, обоих на самих продуктах
и методы продажи; оригинальное, креативное мышление.

7. Выполнение исследования рынка; планирование кампаний; проведение теста -
маркетинг программ; использование специалиста и услуг агентства
в соответствующих случаях.

8. Ведение переговоров о контрактах и специальных соглашениях, чтобы долгое время обслуживать
интересы термина.

9. Получение и сообщение схватывания действий Компании как
целое, чтобы установить власть во всех отделах.

10. Управление работой подчиненных и связи с ведомственным
головы в манере, которая производит энтузиазм.

11. Установление ясных приоритетов общего менеджмента и распределения
ресурсы соответственно.

12. Беря на себя инициативу в стратегическом формировании и видя, что политика
переведенный на действие через делегацию работы.

13. Приспосабливание, чтобы закрыть неофициальную ассоциацию с коллегами в работе
обсуждение и идентификация себя с интересами высшего уровня.

14. Ставя акцент на основах в любое определенное время в руководстве
штат и устанавливающие нормы.

15. Получение сотрудничества других; продвижение взаимного доверия.

16. Пользование возможностями, чтобы развить собственную способность и высоту в линии
с развитием интересов Компании.

Ключ:

Активное [Самопроизвольный к требованиям]

В Скрытый [Некоторые предварительные; показ обещания становления a

ответ] С Инертный [Возможность непосредственного ответа ухудшился и

требованию можно только ответить через сознательный контроль]

IV РЕЗЮМЕ

Г-Н А.

Он имеет свои собственные частные нормы поведения и будет налагать это на ситуацию, а не искать особенно соответствующий подход. Он внимателен, но не penetratingly соблюдающий. Есть мало реального усилия ознакомить себя или идентифицировать себя, и такие мысли, как он имеет, будут более воспользовавшись ситуацией навязаны, чем родившийся из оценки потребностей Компании.

Он силен на своей оценке общих тенденций и будет всегда производить впечатление знания его ума. Он имеет интенсивный, напряженно выраженные осуждения, которые он будет стремиться поддержать через акцент, а не объяснение. Это может сделать его упрямым. Он может различить только за счет подчеркивания пристрастного отношения, и его влияние будет больше, чтобы разделить группу, чем объединяют его. Коллеги чувствовали бы его конкурентоспособность и подчиняют его произвольность.

Это нуждается в сильном, хорошо систематизируемом, статус ориентировал организацию по нему, чтобы максимально использовать его положительное отношение. Альтернативно, он мог бы использоваться эффективно в подобном агенту положении, как будто посторонний, предлагающий услуги специалиста.

MRB.

Он испытывает недостаток в естественной авторитетности, часто представляет себя неверно, не использует преимущество, и вообще страдает

от плохого выбора времени. Несмотря на эти дефициты, подобранные против рассматривающейся работы, его единственное серьезное препятствие находится в управлении подчиненными, которым он и может не произвести энтузиазм и прививает дисциплину.

Нехватка власти и представления заставляет его работать свой проход, чтобы достигнуть того, чего другие могут делать попытку через талант с последовательными звуковыми долгосрочными результатами. Его 'волнение' - просто здоровая, добросовестная тяжелая работа - нет никакого элемента напряжения в нем. Его отказ использовать преимущество и плохой выбор времени делает его паузой прежде, чем взять на себя инициативу, и это связано с некоторой трудностью в установлении приоритетов, но он разовьет больше средства в этих вещах, больше он думает как Директор так же как менеджер, различие, которое он сделает ясно. Он особенно подходит для осуществления общей ответственности - он не специалист - и в то же самое время он в состоянии дифференцироваться очень ясно между различными функциями.

Его положительная способность происходит, главным образом, из исключительного средства для того, чтобы проникнуть к основам проблемы или ситуации и упорно продолжить заниматься к заключению.

Это поможет ему работать в тесном контакте с коллегами, где свободное и неофициальное взаимодействие идей поощрено, и где он может проверить на других эффект своих предложений в их стадии формирования.

Г-Н С

У него есть стиль, метод, подобное учителю средство для того, чтобы дать указания и замученное творческое начало. Они связаны в своего рода мазохистской потребности, которую он имеет для того, чтобы продлить муки решения. Он будет разглагольствовать на задаче, когда другие будут просто идти вперед и делать его. Он - по существу советник. Как руководитель его дидактичность свела бы с ума.

Он испытывает недостаток в уверенности в своих силах и не может не стать до некоторой степени подвластным желанию его начальников. Это делает его очень требовательным из времени и великодушия коллег. Большая часть его усилия находится в удовлетворении личной нужды, а не ориентируется к объективно поставленной цели. У него есть цели, не цели; объявленные принципы вместо решительного действия; и обращение вместо нападения.

Он мог бы сделать хорошего управленческого тренера.

MRD

Он имеет комплекс власти и узурпирует власть, если у него есть половина шанса. Он - поэтому человек, которого остерегаться. С другой стороны, он предлагает исключительно решительный, убежденный, определенный подход к своей работе, которая будет нести много коллег и подчиненных с ним, и достигать результатов через чистую силу лидерства.

Его большой провал попытки состоит в том, что он склонен стать убежденным по несоответствующему помещению, и он не исследует достаточно, чтобы придумать что-либо оригинальное. Есть опасность его становления, полностью неприкрепленного. Право или неправильно, он никогда ничего не делает небрежно.

Он использует других людей беспристрастно все же ощутимо и хорошо запланированным и организованным способом. Он эксплуатирует свое лидерство посредством хорошего тактического планирования. Он - находчивый оператор.

Он монополизировал бы как Менеджер по маркетингу - никто еще не получит шанс способствовать кроме по его воле. И в качестве Управляющего директора он создал бы очень моноспектакль.

V РЕКОМЕНДАЦИЙ

1.Г-н А должен быть устранен на том основании, что его тип специалиста
маркетинг слишком ограничен, чтобы ответить требованиям.

2. Г-н С должен быть устранен как кто-то, кто дал бы больше проблемы
чем обслуживание.

3. Г-н В и г-н Д подходят в этом, у обоих есть способность, чтобы достигнуть
результаты в рассматривающихся условиях.

4. В делании выбора между этими двумя это сводится к следующему
контраст:

A] Приглашение, чтобы присоединиться к команде [г-н Б]

B] Передача [г-на Д]

Пока у D могут быть свои достопримечательности, это, вероятно, невыполнимо и имеет свои опасности, особенно если потенциальное Руководящее Руководство

принятый во внимание. Это оставляет г-на Б, большее смирение которого может оказаться более приемлемым и, в конечном счете, более плодотворный. Ему можно положительно рекомендовать.

БИБЛИОГРАФИЯ

Интервью с Уорреном Лэмбом, Сьюзен М. Ловелл, американским Журналом Терапии Танца, Издания 15, Весна/Лето 1993.

Лекция Лейбана от Анны Карлайл, Движения Гильдии Лейбана и Танца Ежеквартально, Издания 19, № 3, Осень 2000.

Жизнь для Танца Рудольфом Лейбаном, переведенным и аннотируемым Лайзой Аллман. Изданный Макдоналд и Эванс, 1965.

Кодекс тела: Значение Движения Уорреном Лэмбом и Elizabeth Watson, London, Routledge & Kegan Paul, 1979.

Эмпирические исследования Слияний компаний Жеста положения, Дебора дю Нанн Венте вместе с Карлой Виделл, Гэйл Труитт, Джейн Джордж-Фэльви, Журналом Невербального Поведения, 1989, Human Sciences Press.

Лэбэнотэйшн или Кинетогрэфи Лейбан [второй выпуск] Энн Хатчинсон, Лондон, OUP, 1970.

Управленческое Поведение Уорреном Лэмбом и Дэвидом Тернером, Лондон, Gerald Duckworth & Co, 1969.

Человек Месяца, 153, Рудольф Лейбан, берет интервью Олайв Мур, октябрь 1954 для журнала Scope для Промышленности.

Гора Правды Мартин Грин, Университетское издательство Новой Англии, 1986

Анализ движения становится инструментом промышленности Уорреном Лэмбом, Журналом Танца, январь 1952.

Положение и Жест Уорреном Лэмбом, Лондон, Gerald Duckworth & Co., 1965

Рудольф Лейбан, Экстраординарная Жизнь, Валери Престон Данлоп, Лондон, Книги Танца, 1998.

Связь Мышления Тела в Человеческом Анализе Движения Эд. Сьюзен Ломен МА, ADTR с Роуз Брандт МА, Antioch, Аспирантурой Новой Англии, Кини, Нью-Хэмпшир, 1992.

Архив зала Dartington, Totnes, Девон.

Значение Движения, развития и Клинических Перспектив Профиля Движения Kestenberg, Amighi, Loman, Льюиса и Соссина, Гордона и Нарушения для Заграничной Ассоциации Издателей, N.V., 1999.

Центр национальных ресурсов танца, университет Суррея, Гилдфорда.

Теория и Приложения для управления Action Profiling®, Техники для Идентификации Индивидуальных Образцов Движения, тезиса MSc Тимом Лэмбом, Имперским Колледжем Науки и техники, Лондон 1985

Главное Планирование Команды, Памелой Рэмсден, Лондон, Cassell/Associated Business Programmes Ltd, 1973.

Ратификация Копировального Действия, статья Тима Лэмба