Можно таким образом наладить работу организации, что слабости работников выйдут за

Рамки производственной или иной деятельности или по крайней мере не будут давать о

Себе знать. Работу можно также наладить так, чтобы положительные качества работников

Проявились во всей своей полноте и принесли бы успех всей организации. Хороший

Учетчик налогов, работающий индивидуально, может испытывать затруднения из-за

Отсутствия у него способности контактировать с людьми. Но в организации этому

Человеку можно отвести такое рабочее место, где он будет иметь возможность заниматься

Своим делом и не вступать в прямые контакты с другими людьми. Организация помогает

Раскрыться сильным свойствам человека и блокировать его слабости. Мелкий бизнесмен,

Хорошо разбирающийся в финансовых вопросах, но мало что смыслящий в производстве

Или маркетинге, наверняка столкнется с массой проблем. В крупной же организации

Можно найти эффективное применение специалисту, разбирающемуся только в финансах.

Хорошие управляющие, конечно же, видят большинство недостатков. Управляющий,

Который создает условия Джону Джонсу для безошибочного подсчета налогов, не питает

Никаких иллюзий относительно способностей Джонса находить общий язык с

Окружающими. Он никогда не назначит Джонса на руководящую должность.

С другой стороны, вряд ли какая-либо организация испытывает недостаток в

Общительных людях, но высококлассные учетчики налогов попадаются значительно реже.

Именно поэтому способности и положительные качества являются достоянием

Организации, а недостатки остаются всего лишь личными особенностями.

Вы можете сказать, что это совершенно очевидно. Тогда почему об этом постоянно

забывают? Почему так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью

использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Почему даже Линкольн

Несколько лет подряд назначал своих главнокомандующих по принципу отсутствия

недостатков, а не наличия полезных качеств?

Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является

Заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную

Работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него

Человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска

"наиболее покладистого" работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения

Показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностью.

Широко разрекламированным методом "лечения" такой нездоровой ситуации является

подгонка должностей "рабочих мест" под имеющихся работников с учетом их личностных

Качеств. Такое лечение, однако, гораздо хуже, чем сама болезнь, а если оно и применимо,

То только в очень небольших организациях. Должности должны быть объективны, то есть

они должны определяться заданием, а не личностью.

Причиной тому служит тот факт, что любое смещение в акцентах по отношению лишь к

Одному рабочему месту вызывает цепную реакцию перемен по всему учреждению,

Функциональные позиции в любой организации взаимозависимы и взаимосвязаны. Нельзя

Менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел

Новый человек. Подгонка должности под человека почти наверняка приведет к еще

Большему несоответствию между должностными требованиями и способностями

Работника. Желание создать благоприятные условия для кого-то одного приводит к

Смещению и передвижению на рабочих местах доброго десятка других работников.

Это относится не только к таким бюрократическим организациям, каковыми являются

Правительственные учреждения или крупные промышленные корпорации. Допустим, что

Кто-то должен преподавать вводный курс биохимии в университете. Желательно, чтобы