Информирую своих: политический бюллетень

Стивен Р. Авеллино

Исследования показывают, что информационный бюллетень, предназначен ли он для фанатов «Стар Трек» {Star Trek) или для республиканских законодателей, читается больше, чем любая дру­гая пресса. Он в конце концов предназначен для самоопределив­шейся группы людей с выраженными интересами к определенному предмету. Если он имеет успех, другими словами, достигает пре­дельного уровня подписки среди определенной аудитории, то бюл­летень может стать выражением платформы, источником инфор­мации, местом, где можно получить совет и явиться объединяю­щим центром для любого сообщества. Тем не менее, информаци­онный бюллетень часто не имеет успеха по многим причинам, включая технические вопросы читабельности и дизайна. Полити­ческий информационный бюллетень должен делаться еще более тща­тельно, потому что читающая его аудитория политических кон­сультантов и сотрудников команд, чиновников и журналистов счи­тается одной из самых информированных в мире. Привлечение их постоянного (и оплаченного) интереса — это вечный вызов. Для издателя бюллетеня существует «большая пятерка» вопросов, ко­торые определяют цели (что делать?), содержание (что в нем бу­дет?), периодичность (как часто издавать?), целевую аудиторию (кто будет платить за то, чтобы его прочитать?) и этику отношений с источниками (как получить информацию?) бюллетеня.

Цели

Опытный читатель информационного бюллетеня сразу заметит, если издатель еще четко не определился в вопросе, что издавать. Хотите ли вы образовывать, информировать или мотивировать? Определив аудиторию, мы в бюллетене «Поговорим о выборах» (Electoral(ly) Speaking) решили, что в интересах наших читателей (и что будет также наиболее интересно нам) попытаться осуще­ствить все три вышеназванные задачи. Это важно и для успеха на­шего бюллетеня. Ветераны политических кампаний никогда не по­сылали писем общего характера с просьбами о пожертвованиях, если они могли выбрать прицельную группу и сочинить письмо именно ей. Такая же концепция существует и в отношении полити­ческого бюллетеня, но ее реализация связана с преодолением ряда трудностей. Вы должны нацелиться на многочисленную аудиторию или подгруппы, не подвергая опасности содержательное единство бюллетеня. Это невозможно сделать, пока вы не поставили себе ясных целей.

Содержание

Как только вы определились с целью, сочините ясное и сжатое послание. Первое послание, обращенное к вашим читателям (и потенциально новым подписчикам), — это цель вашего бюллетеня, формулировка которой размещается непосредственно под назва­нием издания. В нашем случае названием является «Поговорим о выборах». Непосредственно под ним располагается подзаголовок «Республиканская политическая стратегия». Эти три слова — по­стоянное напоминание читателям о том, чего им ждать, а сотруд­никам — что им издавать. У нас есть несколько основных критериев или направлений, которые Определяют, какие статьи мы обсужда­ем и принимаем к печати.

• В течение электорального года мы концентрируемся в основ­ном на стратегии и тактике кампаний. Мы также занимаемся про­гнозированием — можем ли мы помочь читателям предсказать тен­денции, события и темы, которые повлияют на их успех?

• В периоды, когда выборов не происходит, мы стараемся обра­щаться к вопросам партийного строительства и проблемам мотива­ции: обновлению партийных рядов, созданию стратегии, необхо­димости связи с широкими слоями избирателей.

• Мы стараемся не принимать статьи и не давать информацию о том, что и без нас слишком часто муссируется в национальных изданиях (например, о скандале с импичментом).

• Мы (поскольку являемся внутренним изданием) не принима­ем материалы, которые направлены прямо или косвенно против групп внутри «семьи», т.е. других республиканцев.

Периодичность

Другой важный аспект издания политического бюллетеня и его наибольшая проблема — это своевременность информации. Вы мо­жете провести исследование и напечатать статью в вашем издании, которое окажется в почтовом ящике вашего подписчика через два дня после того, как «Тайме» или «Пост» напечатают такую же ста­тью на первой странице, или после того, как ваша тема уже была основной в бюллетене Nightline, или стала... кульминационным мо­ментом в юмористическом монологе Джея Лено. Приведем неболь­шой пример. Однажды мы изучали одну политическую группу и уже собирались напечатать о ней статью в бюллетене, как получи-

ли по почте номер газеты U.S. News and World Report, в котором была напечатана такая же статья. Мы утешили себя тем, что наша публикация имела другую направленность, но, с точки зрения чи­тателей, мы были биты. Electoral(ly) Speaking в лучшем случае ока­зался бы подражателем, а в худшем — плагиатором. Так как мы выходим один раз в шесть недель, то знаем, что нас могут опере­дить в подготовке некоторых материалов.

Способами преодоления недостатков ежемесячного или еже­квартального издания являются тщательное исследование и выяв­ление потребностей целевой аудитории. Как мудро заметил Сун Дзу, каждая битва выигрывается до ее начала. Информационные бюллетени, конкурирующие с Nightly News, Time и NewsWeek, зна­чительно им уступают по оснащению, а потому должны быть ум­нее. Прежде чем задумаете вязаться в бой, решите, какой будет битва, и, что еще более важно, какие битвы могут быть выигра­ны. Если вы нацелились на свою аудиторию, проведите исследо­вание, продиктованное ее потребностями, и выберите такой ас­пект темы, который не может быть освещен ежедневными изда­ниями, даже если они напечатают свою статью первыми. Будьте лучшими в предоставлении вашей аудитории того, что нельзя ку­пить в газетном киоске за 50 центов.

Аудитория

Новый подписчик высылает вам чек, потому что он нашел в бюллетене то, что касается его непосредственно. Если последующие выпуски бюллетеня не будут иметь к нему такого же прямого отно­шения, то он не будет больше подписываться. Конечно, читатели подписываются по разным причинам: наша аудитория не монолит­на и может быть разбита на подгруппы. Одни наши подписчики, например, ищут в Electoral(ly) Speaking материалы о стратегии и так­тике кампаний, других интересуют прогноз и анализ выборов.

Возникает вопрос: как соотнести интересы отдельных подгрупп, сохраняя при этом целостность содержания бюллетеня? Вновь и вновь мы должны возвращаться к нашей цели и к нашей целевой аудитории. Для нас — это ядро республиканцев, но это ядро может быть подразделено на законодателей федерального уровня, партий­ных активистов, законодателей уровня штатов, политических кон­сультантов, главных спонсоров, средства массовой информации и т.д. Именно поэтому мы стремимся делать тематические выпуски, сле­дуя прогрессии, — сверху вниз. Политический бюллетень должен касаться всех своих читателей — от кандидата в президенты до кан­дидата в члены школьного комитета, от активиста партии до глав­ного спонсора, сохраняя в то же время свою целостность.

Так, например, один из выпусков нашего бюллетеня строился вокруг идеи «Новое начало для Республиканской партии». Выпуск вышел после слабого выступления республиканских кандидатов на промежуточных выборах 1998 г.; разумеется, NewsWeek не имел такого же заголовка, как наш бюллетень! На первой странице в разделе «Стратегия» (Strategy Session) было напечатано «Воспри­нять новое начало». Статья была нацелена на всех наших читате­лей и цементировала общую тему. Еще три статьи, написанные известным республиканским активистом, членом палаты предста­вителей и губернатором затрагивали проблему связи с массами избирателей, будущую законотворческую работу в конгрессе и пер­спективы развития штата, учитывая при этом общую тему «Ново­го начала». Продолжала эту тему и статья о выборах в сенат в 2000 г. Статья о социальной защите и размышления о проигрыше канди­датов 1998 г. следовали все той же линии. Все перечисленные ста­тьи были выдержаны в одном ключе, все были отмечены стремле­нием вызвать интерес у наших читателей. Каждая статья содержа­ла эмоциональное обращение: хотя основные средства массовой информации концентрировались на неудачах партии, мы стара­лись внушить надежду, указать направление и конкретные реше­ния. Наши многочисленные подгруппы были удовлетворены вы­пуском, и содержательная целостность нашего бюллетеня не на­рушалась и позже.

Этика отношений с источниками

Другой заслуживающий внимания аспект выпуска политичес­кого бюллетеня состоит в том, чтобы определить, что ваша совесть диктует вам в качестве «правил приличия». Эти правила включают уважение к пожеланиям наших источников. Мы в Electoral(ly) Speaking не любим сжигать мосты. Так, например, когда мы случайно обна­ружили расхождения в отчетах, предоставленных Федеральной из­бирательной комиссии (ФИК) по результатам первичных прези­дентских выборов 1996 г., то мы связались со штабами обеих изби­рательных кампаний, но не получили удовлетворительного ответа. Тогда мы обратились в ФИК, которая рассмотрела вопрос и опре­делила, что никаких нарушений законности не было. Это был толь­ко вопрос изобретательного ведения бухгалтерского учета, кото­рый не должен повторяться в будущем. Когда дело дошло до печа­ти, мы не стали указывать, о чьих кампаниях идет речь. Это было не в наших интересах и не в интересах наших читателей.

Еще у нас были разногласия с различными государственными агентствами, но мы представили это очень тактично. И вновь по­вторяем, ваше послание должно быть продиктовано вашей целью. Если ваша цель — раскрыть тему, делайте это любыми способами; если цель другая, не переусердствуйте, когда столкнетесь с какой-либо пикантной историей. Если она выйдет на свет, то может обер­нуться неприятностью для вас же.

И наконец, в отличие от основных медиа, ваши авторы являют­ся и вашими же читателями. Когда вы редактируете авторскую ста­тью или интервьюируете кого-то по телефону, проследите, чтобы этот человек получил окончательный вариант материала до его выхода в печать. Это общеизвестное правило вежливости. Следуйте этому совету, и вы всегда получите еще одну статью или интервью. Если вы справедливы и точны, то даже те люди, которым не нра­вится, что вы о них пишите или как вы их редактируете, не пере­станут обращаться к вам, писать и читать вас (иными словами — платить вам).

Философия

Консультанты и клиенты

Джон Фрэнзен

Политические консультанты — это неуправляемая масса. Мы считаем себя профессионалами и имеем профессиональную ассо­циацию, хотя буквально каждый может назвать себя политическим консультантом и начать обслуживать клиентов. Несмотря на то, что сейчас некоторые университеты имеют программы по стратегиям ведения кампаний и менеджменту, большинство консультантов не имеют профессиональной подготовки и многие посмеются над тем, что этому можно научиться в университете. Мы появились, не имея лицензий, во многом неорганизованные, из множества предвы­борных штабов, парламентских офисов, газетных редакций, мага­зинов компьютерных программных продуктов, рекламных агентств, объединенные только убеждением, что мы можем направить элек­торат в нужном направлении, как мы его понимаем, и при этом заработать.

Конечно, не каждый добьется успеха. Политическое консульти­рование — это мир Дарвина, один из немногих оставшихся дей­ствительно свободными рынков, где целые состояния могут созда­ваться и теряться с небывалой скоростью. Никто не может долго покоиться здесь на лаврах при постоянном вихре вновь прибываю­щих, обещающих сделать это лучше, быстрее или дешевле. И имен­но на этот хвастливый, шумный рынок идут политики за профес­сиональной помощью.

Политики также живут в естественном состоянии. Они больше преуспевают при помощи настойчивости и хитрости, чем при по­мощи формального обучения, и они могут еще более впечатляюще взлететь к славе или впасть в забвение. Очутившись перед необходи­мостью точного расчета шансов на победу или поражение в изби­рательной кампании, они ищут профессиональной помощи, имея четкое представление об уровне ставок — представление, которое обостряет интуицию одних, но оставляет других беззащитными перед проявлениями разного рода непорядочности. Умные политики не занимаются сбором слухов, а смотрят на результаты предшествую- щих кампаний консультанта и другие объективные свидетельства его опыта, творческого подхода и предусмотрительности. Другие попадаются на разные ухищрения и обещания или просто идут к тому, кто «покруче».

В результате между консультантами и клиентами создается опре­деленная напряженность, проистекающая из самого факта сотруд­ничества.

Кто окажется в лучах славы?

Мы живем в век хищников. Та же культура известности, которая превращает спортсменов в образцы для подражания и актеров — в иконы, может сделать звезд и из консультантов. Мы являемся свидетелями потрясающей способности телевидения превращать наших политических клиентов в известных людей, которые стано­вятся во многих домах своими. Неудивительно, что многие кон­сультанты используют эту способность в собственных целях.

То, что консультант появляется на ТВ или цитируется в газете, не представляется в корне неверным; нам всем нужен самомарке­тинг. Но кое-что в природе политического консультирования дела­ет эти публичные комментарии и догматические разглагольствова­ния опасными. Наша работа — сделать наших клиентов звездами. Нам платят за то, чтобы мы улучшали их внешний вид, делали их достойными доверия, продвигали их идеи и карьеру. Как же полу­чилось, что некоторые консультанты стали более известными, чем большинство людей, на которых они работали?

Великий кинорежиссер покойный Альфред Хичкок имел забав­ную привычку изредка появляться в своих собственных фильмах. Мы замечаем его на заднем плане, опаздывающим на автобус в фильме «На север к северо-западу» или заводящим часы в фильме «Окно с тыла». Но в вызывающем беспокойство количестве наших политических кампаний сегодня, «старина Альфред» не только про­должает появляться, а выходит на передний план. Он, не спеша, рассказывает аудитории, как руководил актерами, писал их луч­шие реплики и продумывал большую часть сюжета; он становится звездой, и эта магия есть его послание.

Консультант в роли комментатора не всегда создает проблему. Эта практика выходит за пределы дозволенного лишь тогда, когда консультант публично комментирует кампанию своего клиента, особенно если кампания еще не закончилась. Каждое публичное высказывание консультанта в этом контексте становится напоми­нанием телезрителям или читателям газет, что упомянутый канди­дат — это творение его рук. Получить такого рода трибуну консуль­танту очень легко — это полностью соответствует желанию журналиста раскрыть то, что происходит «за сценой» — но это же усили­вает подозрения среди избирателей в том, что все, о чем говорит или что делает кандидат, не может приниматься за чистую монету. Фактически публичные откровения консультанта оскорбляют и обесценивают кандидата и еще более усиливают циничное отно­шение к политическому процессу.

При всей очевидности этой проблемы для любого мыслящего человека многие политики снова и снова нанимают консультан­тов, которые продолжают их дискредитировать в привычной для них манере. Наиболее логичным было бы потребовать, чтобы кон­сультант оставался большей частью анонимным в течение кампа­нии. И большинство политических консультантов контролируют свой язык — для них это вопрос чести. Я лично заверяю своих клиентов, что буду выплачивать им 1000 дол. наличными каждый раз, когда они увидят меня, выступающим по поводу нашей кампании без их специального на то разрешения. Очень часто самое лучшее, что мы можем сделать, — просто исчезнуть, как рабочие сцены. Грехи по­литических консультантов, увы, не заканчиваются на самовосхва­лении. Возможно, самая распространенная наша ошибка — взять больше работы, чем мы можем сделать. В политических кругах цир­кулируют ужасные истории о кандидатах, которые наняли извест­ную фирму, а затем не могли до нее дозвониться или обнаружили, что их рекламные ролики были сделаны студентами-практиканта­ми. В бизнесе, который носит Сезонный характер и где один успех быстро идет за другим, перенапряжение — серьезная опасность и профессиональный риск.

Чрезмерное количество клиентов частично объясняется конку­ренцией цен, которая стала гораздо напряженней в последние годы, поскольку все больше консультантов появляется в бизнесе. Кон­сультанты, привлекающие клиентов низкими ценами, вынуждены получать прибыль на их количестве, и кандидаты, считающие, что они заключили выгодную сделку, на самом деле, как говорит по­словица, получили то, за что заплатили. Понимающие это канди­даты стремятся получить качество и готовы за него платить — осо­бенно если при этом гарантируется, что консультант не будет обе­щать больше, чем сможет сделать. Основной шаг для кандидата — посмотреть список клиентов консультанта и сделать несложный подсчет: сколько кампаний приходится на один и тот же отрезок времени и сколько дней в неделю останется для вас?

Качества консультантов

Что такое качество консультанта? Рейтинг электоральных успе­хов консультанта — довольно хороший индикатор, но не един- ственный. Простой подсчет соотношения побед и поражений не­много значит, если консультант работал только на кандидатов, являвшихся действующими политиками. Проигранные выборы мо­гут иногда рассматриваться не как поражение, если разница в го­лосах была незначительной при существенном различии сил.

Также разумно просмотреть список клиентов консультанта на предмет их повторяемости. Если политики вновь и вновь, от выбо­ров к выборам нанимают консультанта, это кое о чем говорит; пре­дупреждающим же сигналом явится замеченный вами уход многих клиентов от консультанта. Кандидат, который выбирает консуль­танта, должен пообщаться с его бывшими клиентами — как побе­дившими, так и проигравшими, и откровенно поговорить с ними. Многие кандидаты не удосуживаются это сделать или делают это несистематически.

Часто кандидаты бывают особо озабочены величиной консал­тинговой фирмы. Они интересуются, достаточно ли она велика, чтобы справиться с кампанией и предоставить необходимую под­держку. Это хороший вопрос, но на него нельзя ответить простым подсчетом числа сотрудников фирмы. Необходимо учитывать также количество клиентов, которые будут претендовать на установление деловых отношений с этой фирмой. Также необходимо помнить, что консалтинговый бизнес может вестись весьма успешно и ко­мандой, состоящей из приглашенных талантов, работающих по принципу «проект за проектом».

Такой, более свободный подход к ведению консалтингового бизнеса имеет особые преимущества, если консультант работает в разных регионах страны. Зачем, например, консультанту по сред­ствам массовой информации, живущему в Вашингтоне, посылать своего сотрудника в Калифорнию на поиски места для съемок, если Калифорния имеет сотни талантливых мастеров по натурным съемкам, которые знают свою территорию. Как убежденный при­верженец подхода «малое прекрасно», я за время работы в консал­тинговом бизнесе установил деловые отношения с десятками сво­бодных специалистов по всей стране, к которым я могу обратиться в любой момент. Это дает мне гибкость и быстроту маневра в новой ситуации, позволяет достичь цели, не останавливаясь, и получить прибыль, «не перезаряжая ружье», чтобы покрыть значительные расходы.

Наиболее важные факторы в определении качества консультан­та являются также и наиболее сложными для измерения. Особенно в отношении творческих способностей. Подобно тому как практи­чески невозможно дать четкое определение порнографии, эти спо­собности, действительно, не могут быть определены, но мы сразу узнаем их, когда видим — или, по крайней мере, мы должны их узнавать. Кандидаты и менеджеры кампаний имеют не очень хо­рошую привычку говорить о медиа, как если бы они были недиф­ференцированным товаром наподобие соевых бобов. Это значит, что для достижения нужного эффекта вам необходимо определить общий рейтинг программ средств массовой информации. Мы хоро­шо знаем, что некоторая теле- и радиореклама не имеет никакого воздействия, независимо оттого, сколько раз она выходила в эфир, тогда как другая реклама может при небольшом числе повторов значительно изменить отношение людей к рекламируемому товару. Кандидат, который нанимает специалиста с посредственными кре­ативными способностями и экономит при этом немного денег, как правило, тратит значительно больше.

И наконец, необходимо рассмотреть личные качества и надеж­ность кандидата. Кандидат, нанимающий консультанта, доверяет ему очень важную часть своей жизни и карьеры, а также значитель­ную сумму денег. Лучше, если кандидат будет при этом испытывать доверие к характеру и решениям этого человека. Тогда вместе они смогут пройти сквозь огонь.

Хотя нет полной возможности оценить честность консультанта, необходима тщательная проверка рекомендаций. Кандидат также должен проверить, является ли консультант членом Американской ассоциации политических консультантов. Каждый член ААПК дает письменное обязательство действовать в соответствии с кодексом профессиональной этики, который включает такие моменты, как честность в денежных вопросах и гарантия конфиденциальности.

Слабые стороны кандидатов

Кампания может быть доведена до жалкого состояния не только из-за неопытности или беспринципности консультантов. Кандида­там и их штабам ничто человеческое не чуждо, и их неудачи также велики числом. Чрезвычайное напряжение избирательной кампа­нии, когда перспектива политической жизни или политического небытия поджидает кандидата у избирательной урны, часто бук­вально сводит его с ума, особенно на первых выборах.

Самый распространенный синдром кандидата — это решитель­ный отказ делегировать консультанту принятие решений. Любой кандидат должен настаивать на том, чтобы все серьезные решения, такие, например, как определение основных тем кампании, при­нимались лично им. Однако подавляющее большинство кандидатов не может удержаться, чтобы не переписывать тексты своих выступ­лений по радио или бесконечно работать над мелкими деталями лозунгов. Однажды у меня был кандидат, который хотел собствен­норучно подбирать обложку для брошюры с материалами кампа- нии. На пределе таких ситуаций консультант должен остановить все и спросить: «Если вы считаете, что можете это сделать лучше меня, зачем нужно было меня приглашать?» И если вопрос повиснет в воздухе, консультант должен быть готов уйти. В избирательных кам­паниях наиболее ценным после денег является время кандидата. Его нужно беречь и направлять на те проблемы, решать которые может только кандидат.

Другая крайность, хотя и более редкая: кандидат так боится проиграть, что слепо доверяется опыту своих помощников, ожи­дая на каждом шагу указаний о том, что делать, что говорить и чему верить. За двадцать лет моей практики у меня был только один такой случай. Тот кандидат сразу же попросил создать ему имидж, который можно было бы продать, а он, со своей стороны, готов был придерживаться этого имиджа. Я сделал для него все, что мог, но избиратели во всем разобрались, и он проиграл.

Существуют и такие кандидаты, которые, начав кампанию, понимают, что это занятие не для них, но уже не могут выйти из игры. Тогда они решают играть на проигрыш, делают глупости и занимаются самоуничтожением. У меня было три таких кандидата. Двое успешно проиграли.'Третьего удалось спасти, защитив его от самого себя. Заняв кресло, он решил, что это ему нравится, и стал совсем неплохим законодателем.

Одним из вариантов, ведущим к поражению, является отказ кан­дидата собирать деньги на кампанию. Это гораздо менее распрост­раненный синдром, но я ему симпатизирую. Я бы не доверял кан­дидату, которой готов просить денег у людей, стремящихся, как правило, взамен получить какие-нибудь льготы, и я убежден, что система финансирования кампаний должна быть радикально ре­формирована с целью ликвидации той практики, которой сейчас пользуются многие крупные спонсоры. Но до тех пор, пока мы не достигли этого, кандидаты обязаны действовать в рамках существу­ющей системы и учитывать тот факт, что им нужно обращаться к спонсорам. Стандартной процедурой любой кампании является пла­нирование кандидатского времени на ежедневный фонд-райзинг. Однако просто запланировать время — это не означает, что необ­ходимая работа будет сделана. Кандидат, который не хочет этим заниматься, найдет тысячу причин, оправдывающих его нежела­ние. В моей практике сотрудникам штабов и консультантам по фонд-райзингу приходилось из кампании в кампанию заставлять канди­датов делать необходимые звонки.

Это неприятное занятие может вызвать у кандидатов и их по­мощников по фонд-райзингу чувство неприязни к тем работникам штаба и консультантам, которые должны эти деньги тратить. Так и кажется, что они спрашивают: «Почему все деньги получаете вы, тогда как через все неприятности проходим мы?» У них часто воз­никают подозрения, что деньги, которые они добыли кровью, по­том и слезами, тратятся зря, — подозрения, которые, к сожале­нию, часто оправданны.

Денежные проблемы

Неудивительно, что в кампаниях, которые становятся все более и более дорогостоящими, многие проблемы между консультантами и клиентами возникают из-за денег. Разногласия часто появляются просто в силу того, что условия работы не были точно оговорены заранее. Поэтому важно, чтобы кандидат имел некоторое представ­ление о специфике работы консультанта.

Медиа-консультант — это, главным образом, рекламное агент­ство, которое берет плату за свои услуги теми же тремя способами, какие используются и другими агентствами. Во-первых, берется плата за рекламный креатив и консультирование. Некоторые медиа-кон­сультанты устанавливают почасовую оплату или оплату за ролик. Большинство агентств просто исходят из фиксированной стоимос­ти креатива в начале кампании, и она выплачивается регулярными взносами, к которым иногда добавляется премия в случае победы на выборах. Во-вторых, существуют комиссионные за покупку эфир­ного времени. Стандартные комиссионные агентств составляют 15% стоимости эфира — канал выставляет счет агентству на основании общего рейтинга программ и ожидает получения «чистой» суммы в размере 85%. Но этот 15%-й дифференциал не высечен на камне, и высокобюджетные кампании часто убеждают консультанта снизить процент своих комиссионных и вернуть разницу в бюджет кампа­нии. Наконец, существует производственная надбавка. Для реклам­ных агентств обычной практикой является завышение стоимости их продукта и другие виды возмещения расходов с коэффициентом 17,65% (который и приносит 15% общей стоимости медиа-кампа­нии), хотя некоторые агентства так не поступают. В моей собствен­ной фирме мы обычно не вносим надбавку в счет, выставляемый кандидатам. Некоторые консультанты делают это, но скрывают.

Не существует одного «правильного» способа компенсации рас­ходов агентств — все три способа расчетов должны рассматривать­ся как взаимодополняющие переменные, но необходимо понимать и разницу между ними, для чего и должны заключаться четкие письменные договоры.

Конечно, сложности с оплатой не заканчиваются подписанием договора. Мгновенное использование больших сумм «наличными» в битве, идущей не на жизнь, а на смерть, само по себе порождает огромный стресс.

Каждая правильно спланированная кампания начинается с со­гласования бюджета, но это только начало. Современные полити­ческие кампании очень подвижны, они требуют внесения дюжин поправок в бюджет, что объясняется быстрыми изменениями по­литической ситуации и неровно идущим фонд-райзингом. Прини­маемые решения должны обязательно базироваться и на умении предвидеть. Поэтому важно, чтобы кандидат нанимал консультан­та, который, уже имеет опыт подобной работы и бывшие клиенты которого могут подтвердить его умения и способность принимать решения.

Получение денег

Общей для всех консультантов является проблема получения заработанных в избирательных кампаниях денег. Подписание кон­тракта, указывающего, что консультант получит столько-то долла­ров согласно определенной схеме, не гарантирует оплаты. В кото­рый раз мы слышим историю о консультанте, который вошел в положение сложно идущей кампании, предоставил кандидату не­который кредит, затем продлил его, а кандидат в конце концов проиграл. В этом случае кандидат уже не может надеяться на пожер­твования, его штаб распускается, и консультант уходит не солоно хлебавши.

Как же получается, что так много умных и изобретательных кон­сультантов столь часто попадают в подобные ситуации? Основной причиной здесь может быть то, что многие представители полити­ческого консалтинга просто не имеют или изначально не имели мотивации, связанной с соображениями бизнеса. Сказанное про­тиворечит сложившемуся представлению о консультантах как о хищниках и стяжателях. Но правда действительно заключается в том, что многие из нас попадают в политику, чтобы отстоять оп­ределенную позицию или точку зрения, и только позже мы начи­наем понимать, к своему огромному удивлению, что за это могут заплатить деньги. Потому, что мы часто приходим в политику именно таким образом, не стоит удивляться возникновению проблем, свя­занных с получением денег.

В любом случае умудренный опытом консультант предпримет шаги, чтобы гарантировать оплату. Например, он может договорить­ся о получении части денег авансом и составит такую схему оплаты, чтобы последний транш поступил до окончания кампании, т.е. до того момента, как последняя часть работы будет выполнена. Тогда по крайней мере в руках у консультанта останется рычаг, посред­ством которого можно будет получить этот последний и, как прави­ло, значительный взнос. Консультант обязательно должен настаивать на авансировании, чтобы покрыть основные расходы, напри­мер на телерекламу. Процедура получения аванса, которая обычно предполагает представление сметы, поможет и самому клиенту по­нять, что же входит в предполагаемую работу. Это необходимо для того, чтобы в конце кампании кандидат не говорил, что не одобрял какой-либо пункт или не знал, что это будет так дорого стоить.

Но, возможно, самый эффективный способ, который поможет консультанту получить заработанные деньги, — это личная под­пись кандидата на контракте. Штабы кампаний проигравших кан­дидатов сразу же перестают существовать, сами же проигравшие кандидаты из жизни не уходят. Предусмотрительный консультант всегда настаивает на том, чтобы получить личное письменное обя­зательство кандидата выполнить условия оплаты, если штаб кампа­нии окажется не в состоянии это сделать. Это небольшое дополне­ние к контракту является замечательным способом сфокусировать внимание кандидата на платежных обязательствах его команды и усилить мотивацию кандидата по части фонд-райзинга.

Иногда консультант не получает денег, потому что клиент ис­кренне убежден в том, что эти деньги не заработаны. Работа была некачественной, или сделана с опозданием, или консультант не­правильно распорядился фондами. Иногда беспринципный кандидат просто обманывает консультанта, убеждая его потратить деньги, потому что чек уже якобы отправлен по почте, тогда как на самом деле это не так. Гораздо чаще, однако, клиент неумышленно не рас­плачивается с консультантом. Просто развитие кампании выходит из-под контроля, и ожидания менеджера кампании или консультан­та, или их обоих не оправдывают возлагавшихся на кампанию на­дежд. В хорошо организованной кампании менеджер и консультант проводят регулярные сверки и корректируют планы расходов, что­бы избежать нехватки денег. Такая осторожность помогает избежать дурной славы: журналисты сразу же раззвонят о скорой кончине кампании, которая испытывает денежные затруднения

Совместная работа

Кампания — это коллективное предприятие, которое будет ус­пешным только в атмосфере взаимного доверия и уважения. Шансы поддержать такую атмосферу значительно возрастают, если заранее и достаточно четко разграничены полномочия руководства по при­нятию решений, если консультант, кандидат и менеджер кампании имеют четкое представление о своих правах и обязанностях.

Существует естественная тенденция среди менеджеров на мес­тах и других членов команды предвзято относиться к консультанту, который пришел со стороны и указывает «местным», что надо делать. Постоянные сотрудники очень часто и очень много работают за очень низкую плату, в то время как консультант получает отно­сительно большие деньги. Но если кандидат и его команда не счи­тают, что консультант стоит этих денег, они должны нанять кого-то более стоящего, а не ходить и без конца повторять, что все это несправедливо. Они должны учитывать, что консультант тоже мно­го работает, что он должен выплачивать ренту, платить своим со­трудникам и покрывать расходы, которые продолжаются и после окончания кампании. Многие консультанты заканчивают избира­тельный сезон, чувствуя себя совершенно опустошенными, но при этом уже жаждут начала следующего сезона.

Конечно, наибольшее утешение, которое сглаживает шерохо­ватости и залечивает раны, нанесенные стрессовыми ситуациями и изматывающей кампанией, — это перспектива завершить дело по­бедой. Достижение этой цели делает каждого героем и дает замеча­тельную возможность стереть плохие воспоминания о проведенных сражениях и денежных спорах. Совместная работа и полная отдача всего, что у вас есть, для победы в этом благородном деле может и не быть единственной целью в жизни, но она стоит выше всех других целей.