Методы выполнения оценочных процедур

В практике кадровой работы используются качественные, количественные (баллы) и описательные методы оценивания. Описательный метод предполагает обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств или недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.

На основе такого наблюдения можно построить оценочные шкалы.

· Метод стандартных оценок (карта оценок) – принадлежит к группе рейтинговых методов. Шкалы оценки позволяют оценить степень развития тех или иных качеств у работника. Метод прост, обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, но содержит элементы субъективизма.

· Метод анкет и сравнительных анкет (метод альтернативных характеристик). Эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника при её присутствии или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена.

· Метод попарного сравнения. Попарное сравнение сотрудников по установленным критериям, подсчёт индекса предпочтений.

· Метод ранжирования. Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.

· Метод критического инцидента. Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)

· Метод графического профиля. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников.

· Метод оценки по факторам результативности (пригоден для управленцев). Выбирается 10-20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается.

· Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. Эксперты оценивают сотрудников в баллах по трём группам параметров: по факторам результативности, оказывающим влияние на итоги работы, по выполнению функций (должностных обязанностей) и по деловым и личностным качествам сотрудника. Для каждого из факторов определяется его вес в соответствии с вкладом в достижение конечных результатов.

· 360-градусный метод (групповая оценка личности, методика ГОЛ) –

сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы.

Метод потенциально конфликтен.

· Ситуационное интервью, метод групповых дискуссий и ряд других.

Аттестация как форма оценки: её достоинства и недостатки

Аттестация персонала проводится в целях установления соответствия работника его должности. Аттестация – один из видов деловой оценки персонала, это текущая периодическая, формализованная оценка соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте и в данной должности. Оценка предполагает не сравнение работников между собой, а сравнение деятельности сотрудника со стандартом выполнения работы: сравниваем насколько один из сотрудников в большей или меньшей степени, чем другой, соответствует стандарту работы.

Объектом аттестации может быть отдельный сотрудник, рабочее место (соответствие его требованиям охраны и безопасности труда, технологическим стандартам), всё подразделение (организация).

Предметом оценки могут быть:

- выполнение сотрудником должностных обязанностей (результаты труда за определённый период);

- особенности его поведения в организации (отношение к своим обязанностям);

- уровень компетентности;

- черты личности, связанные с выполнением служебных функций.

Аттестационные оценки могут быть официальными (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальными (личные впечатления эксперта), часто просто дополняющими официальную оценку.

Виды аттестации

1.Итоговая аттестация – полная характеристика деятельности работника за период 3-5 лет, перед конкурсным переизбранием, чаще проводится комиссией для снижения субъективизма.

2. Промежуточная аттестация– проводится раз в полгода/год непосредственным руководителем с учётом результатов предыдущей для корректировки уровня оплаты труда, перевода на другой тарифный разряд.

3. Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами - после испытательного срока, продвижение по службе. Для неё могут быть использованы специальные оценочные центры.

4. Самооценка –письменные ответы аттестуемых на вопросы специальных анкет. Опрашиваемые сами дают характеристику выполнения своих служебных обязанностей, достигнутым результатам. Это позволяет узнать, какие требования они к себе предъявляют и как собираются улучшать свою деятельность. Результаты самооценки обязательно обсуждаются с коллегами и руководителем, поскольку самооценка весьма субъективна.

Принято выделять две функции аттестации: структурирующую и мотивирующую. Каждая из указанных функций может быть подразделена на ряд подфункций.

Структурирующие функции аттестации

· Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Поскольку аттестация должна опираться на единые критерии, она позволяет сотруднику сравнивать свои успехи и недочеты с результатами других коллег.

· Изменение содержания выполняемых функций. Если аттестация основывается на предварительном анализе нескольких зон ответственности, она позволяет устранить их пересечения и «заполнить» зоны, не входившие ранее в фокус внимания сотрудников.

· Доработка должностных инструкций. В систему аттестации должна входить работа по развитию должностных инструкций. Подписав подготовленную должностную инструкцию, сотрудник принимает на себя юридическую ответственность за функции и действия, включенные в нее. После аттестации должностные инструкции становятся полноценным инструментом управления персоналом.

· Обоснованное изменение в оплате труда. В процессе подготовки к аттестации должно производиться уточнение критериев оценки производительности сотрудников. В решении аттестационной комиссии должны найти отражение количественные параметры производительности труда, отвечающие целям работы подразделения и организации в целом.

· Объединение формальной и неформальной структуры организации.Неформальные лидеры, включенные в состав аттестационной комиссии, получают официальный статус и доступ к принятию решений. Тем самым подкрепляется их статус и повышается значимость для сотрудников решений комиссии.

Мотивирующие функции аттестации

· Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Аттестация может рассматриваться как один из способов получения обратной связи от рядовых сотрудников. Они должны получить возможность быть выслушанными, услышанными, а их мнение – быть учтенным руководством.

· Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. В процессе аттестации могут быть учтены такие факторы как признание заслуг сотрудника, его продвижение по службе, делегирование ответственности. Все они могут привести как к повышению удовлетворенности трудом, так и к нацеленности на новые достижения.

· Установление целей развития сотрудника. Если сотруднику станут более понятными перспективы его продвижения в организации, то это может активизировать дополнительный пласт мотивации. Поэтому в ходе аттестации могут быть утверждены план и условия развития каждого аттестуемого.

3.2. Структура процесса, требования к проведению аттестации

Нормативная база аттестации персонала

Как правило, для подготовки к аттестации можно воспользоваться нормативной базой, предложенной Минтруда и Минюста РФ в Постановлении № 27 от 23 октября 1992 года. Указанное Постановление было подготовлено для аттестации государственных служащих, однако в целом оно дает достаточно полное представление о порядке аттестации в любой организации.

Основные этапы аттестационного процесса

1. Начинать стоит с подготовки «Положения об аттестации», включающего такие разделы, как общие положения, порядок подготовки и проведения аттестации, состав аттестационной комиссии и регламент ее работы.

2. Следующим этапом должна быть доработка имеющихся в организации должностных инструкций.

3. Можно подготовить положение о критериях аттестации, с которыми следует ознакомить сотрудников.

4. Последними готовятся протокол аттестационной комиссии и аттестационные листы сотрудников. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за 2 недели до дня её проведения непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее всестороннюю оценку результатов работы сотрудника за прошедший период, его отношение к выполнению должностных обязанностей, профессиональной компетентности. С этими материалами работник должен быть обязательно ознакомлен не менее чем за две недели до начала аттестации.

5. Сроки проведения аттестации.Начинать подготовку к аттестации имеет смысл не менее чем за три месяца.С самого начала подготовка не должна скрываться от сотрудников. Более того, имеет смысл постоянно вести разъяснительную работу о ее целях и процедуре.Конкретные сроки, график проведения аттестации, состав аттестационной комиссии доводятся до сведения работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

Интервал между аттестациями отдельного сотрудника не должен превышать трех лет. Аттестация, проводимая чаще, чем один раз в год, ведет к росту нервозности среди сотрудников.

6. В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.

7. Аттестационная комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности: соответствует, не соответствует, условно соответствует (с повторной аттестацией через год), даёт рекомендации о продвижении, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении.

8. Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством план вытекающих из них мероприятий.

Основные ошибки при проведении аттестации:

· разные требования к выполняющим одинаковую работу;

· подверженность влиянию стереотипов;

· узкий диапазон оценок;

· изменение требований в ходе аттестации;

· сравнивание людей друг с другом, а не с ситуацией.