Персонал как важнейший ресурс организации

Л.Н. Банникова

Управление персоналом

Учебное пособие

Научный редактор – проф., д-р филос. наук В.Т. Шапко

Екатеринбург

УГТУ-УПИ

УДК 331. (075.8)

ББК 65.24я 73

Рецензенты: кафедра истории и теории социологии Уральского государственного университета им. А.М.Горького (зав. кафедрой - проф., д-р социол.наук

Г.Б. Кораблёва; доц., канд. социол. наук Д. В.Резниченко

( Институт международных связей)

Банникова Л. Н.

Б 23 Управление персоналом:учебное пособие / Л. Н. Банникова. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009, 151 с.

ISBN 5-321-00774-8

В данном учебном пособии представлен лекционный курс по дисциплине «Управление персоналом». Содержание пособия включает 12 тем, посвященных общей методологии и технологии управления персоналом.

Цель пособия – обеспечить студентов основными сведениями о целях, задачах и технологиях кадровой работы; научить их практически применять полученные знания. В учебном пособии представлены конспекты лекций, вопросы и задания для повторения и обсуждения, дан список основной литературы для подготовки к практическим занятиям, приведены примерные вопросы для подготовки к экзамену, а также перечень типовых тем курсовых и дипломных работ.

Учебное пособие рассчитано на студентов факультета гуманитарного образования, факультета дистанционного образования, факультета заочного обучения, обучающихся по специальностями 080507 – Менеджмент организации и 080504 – Государственное и муниципальное управление.

Библиогр.: 33 назв. Рис. 4. Табл. 4.

УДК 331. (075.8)

ББК 65.24я 73

ISBN УГТУ – УПИ, 2009

© Банникова Л.Н., 2009

ВВЕДЕНИЕ

Курс «Управление персоналом» является базовым для цикла управленческих дисциплин. Изучение этой дисциплины базируется на ранее приобретенных студентами знаниях ряда социально - экономических и гуманитарных дисциплин.

Предлагаемое учебное пособие способствует и углублению знаний студентов в области управления персоналом организаций различных организационных форм и форм собственности с учётом специфики сфер трудовой деятельности и региональных особенностей.

Основная цель – учебного пособия познакомить студентов с современными персонал - технологиями. Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

· сформировать представления о структуре и типах рынка труда, видах занятости и безработицы;

· познакомить с методами планирования, набора, адаптации, обучения и оценки персонала;

· помочь в освоении навыков планирования и организации кадровой работы в организации.

В учебном пособии подробно представлены двенадцать тем, где рассмотрены теоретические основы управления персоналом, основные проблемы рынка труда, формирование системы управления персоналом, кадровое планирование, технологии управления персоналом, включая наём, оценку, отбор, трудовую адаптацию, обучение персонала, управление его развитием и движением, эффективность управления персоналом и кадровый аудит, а также организация службы управления персоналом в современных организациях, их функции и структура. Каждый из разделов заканчивается контрольными вопросами, позволяющими оперативно проверить степень усвоения изученного материала.

В результате изучения пособия студенты должны:

· получить общее представление о современном состоянии теории и практики управления персоналом в организации;

· овладеть основными понятиями, методами, инструментами современных персонал-технологий;

· уметь применять оптимальные методы и приемы управления персоналом в деятельности менеджера.

Тема 1.Место и роль управления персоналом в системе управления организацией

1. Персонал как важнейший ресурс организации.

2. Численность персонала.

3 .Структура персонала, её основные виды.

4. Вопросы для повторения и обсуждения.

Численность персонала

Персонал(кадры) – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал – совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определёнными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Кадры – постоянный (штатный) состав работников. Обычно это квалифицированные работники, прошедшие профессиональную подготовку, обладающие специальным образованием, трудовыми навыками и опытом в избранной сфере деятельности.

Персонал характеризуется численностью, составом и структурой.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удаётся обеспечить. На деле персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Списочная численность персонала на определённую календарную дату включает всех работников, тех, кто работает и тех, кто отсутствует по каким- либо причинам.

В составе списочной численности три категории лиц:

· постоянные – принятые в организацию бессрочно или на срок более года по контракту;

· временные, принятые на срок до 2 месяцев; для замещения временно отсутствующего работника – до 4-х месяцев;

· сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер (на срок до 6 месяцев).

Не включаются в списочную численность(несписочный состав) внешние совместители, работники, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера, направленные на обучение с отрывом от производства и неработающие собственники.

Списочная численность ежедневно учитывается в табельных записях. Табель – это сумма явок и неявок на работу.Обычно рассчитывается среднесписочная численность персонала за определённый период.

Явочная численность –это величина персонала в каждый данный момент времени.

Подробно методика учёта численности персонала изложена в «Инструкции по заполнению сведений о численности работников и использовании рабочего времени» в формах федерального государственного статистического наблюдения.[1]

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Каковы отличительные особенности человеческих ресурсов организации?

2. Объясните, в чём различия между списочной, нормативной и явочной численностью персонала.

3. Перечислите основные компоненты системы управления персоналом организации.

4. Изучите и оцените статистическую и аналитическую структуру персонала предприятия (муниципальной службы), где проходили производственную практику.

5. Перечислите факторы, влияющие на формирование человеческого капитала.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Особенности традиционных практик кадровой работы, условия и причины их воспроизводства в современных условиях.

2. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией?

3. Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела для успешного выполнения своих функций?

4. Какой может быть структура отдела? Какова должна быть оптимальная численность отдела?

5. Охарактеризуйте новые функции в деятельности служб управления персоналом, такие как лизинг, аутсорсинг, раскройте причины их появления.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что понимается под трудовыми ресурсами и каковы их возрастные границы?

2. На какие категории подразделяется население и что представляет собой экономически активное и экономически пассивное население?

3. Что такое «рынок труда», его виды?

4. Какими бывают формы занятости? Раскройте понятие неполной занятости?

5. Каковы критерии отнесения к безработным согласно методологии Международной организации труда (МОТ)?

6. Укажите, какими бывают виды безработицы. В чём заключаются социальные последствия безработицы?

7. В чём состоят основные направления государственной политики в области занятости населения?

8. Раскройте особенности активной и пассивной политики в сфере занятости.

Тема 4. Планирование трудовых ресурсов организации

1. Понятие и методы кадрового планирования. Нормирование труда.

2. Анализ и описание работы: основные направления и методы. Структура и значение должностной инструкции.

3. Личностная спецификация (профессиограмма), её основные разделы.

4. Вопросы для повторения и обсуждения.

1. Понятие и методы кадрового планирования. Нормирование труда

Персонал – особый вид ресурсов, качества сотрудников не поддаются точному измерению, поэтому планировать потребность в персонале труднее, чем финансовые или материальные ресурсы, поэтому велика вероятность ошибок.

Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана, где есть специальный раздел «Персонал». Такая потребность также рассчитывается под план организационно-технических мероприятий.

Кадровое планирование–определение численности работников, их профессионально-квалификационного состава, определение будущих потребностей в рабочей силе, оценка издержек на подготовку, оплату и развитие работников. Содержание кадрового планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

· удовлетворение потребности в персонале (кадрах), включая его пополнение из различных источников;

· высвобождение излишних кадров;

· использование кадров;

· расходование средств на персонал и др.

Наличиекадрового планирования:

· позволяет оптимально использовать имеющийся персонал за счёт расширения должностных обязанностей работников, перевода их на другие места;

· совершенствует процесс приема на работу, снижает издержки на поиск работников: вместо «пожарного» приёма – планомерный набор;

· помогает организовать процесс профессионального обучения.

Планирование потребности в работниках базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.

План по численности работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода.

Плановая численность рабочих определялась исходя из трудоемкости продукции:

ЧРпл. = Тпн./(Фрв. *Квн.)

где Тпн. – плановая нормативная трудоёмкость, нормо-часов;

Фрв. – полезный годовой фонд времени одного рабочего;

Квн. – планируемый коэффициент выполнения норм.

Методы планирования

1. Балансовый метод – метод взаимной увязки ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках определённого планового периода. При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:

· балансовый расчет потребности в рабочих в профессиональном разрезе;

· балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;

· балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

С помощью системы балансовых расчетов удается выявить не только необходимую потребность, но и возможность комплектования кадров из различных источников, роль каждого из них, составить обоснованные планы подготовки новых рабочих, переподготовки высвобождаемых и т.д. На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных рабочих. Аналогично строится баланс специалистов с той лишь разницей, что среди источников пополнения предприятия специалистами выделяются институты (академии) и техникумы (колледжи).
2. Для определения потребностей в рабочих специальностях используется нормативный метод в дополнение к балансовому. В основе балансов лежат нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания и численности.

Нормы времени – величина затрат рабочего времени для выполнения отдельных работ (элементов работ) работником (или группой) определённой квалификации в данных условиях. Они устанавливаются в человеко-днях, человеко-часах. Как правило, рассчитываются нормы основного и вспомогательного времени. Эти нормы можно найти в отраслевых справочниках нормативов, либо разработать самой организацией на основании опыта. Нормативы времени устанавливаются для рабочих, деятельность которых задана характером оборудования (массовое, поточное, единичное производство).

Нормы выработки – рассчитывается объём работы в натуральных единицах (штуках, метрах) за одну единицу рабочего времени (смена, месяц, час).

Нормы обслуживания– установленный объём работ по обслуживанию определённого количества объектов в течение определённого периода времени.

Нормирование осуществляется различными способами:

· отчётно-статистический – по усреднённым фактическим результатам;

· отчётно-производственный - хронометраж по сильным работникам;

· аналитико-расчётный - расчёт идёт исходя из возможностей человеческого организма.

2. Анализ и описание работы: основные направления и методы. Структура и значение должностной инструкции

Анализ работы – это определение наиболее существенных характеристик работы. Он проводится для того, чтобы определить сложность работы, функциональные обязанности каждого работника и уточнить квалификационные требования к самим работникам. На базе проведённого анализа и описания работы составляется расчёт численности работников, разрабатываются параметры отбора кандидатов на должности, формируется система оплаты труда.

Основные этапы организации процесса анализа работы:

· определение группы работ и анализ существующей документации;

· привлечение линейных руководителей к процессу анализа. Они уточняют описание работы, помогают определить критерии эффективности работы;

· проведение анализа с использованием интервью, опросных листов, наблюдений;

· разработка должностных инструкций, где перечисляются основные функциональные и квалификационные требования к работнику;

· постоянная корректировка этих требований (в среднем один раз в три-пять лет).

Основным нормативным документом для проведения анализа работы является Типовое положение об аттестации, рационализации, учёте и планировании рабочих мест. На его основе в каждой отрасли и на предприятии разрабатывается паспорт рабочего места.

Основные направления анализа работы:

· анализ работы по технической оснащённости рабочих мест для определения сложности, разрядности работ;

· описание типичных рабочих функций;

· анализ по призводственно-экологическим и организационно-техническим условиям труда (нормальные, неблагоприятные и особо опасные);

· анализ по интенсивности труда (общая физическая тяжесть труда, степень монотонности, степень нервной нагрузки).

На основе анализа работы составляется описание рабочего места (спецификация) и должностная инструкция.

Структура и значение должностной инструкции

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определённой должности. Она составляется для каждой штатной единицы организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Должностная инструкция может быть индивидуальной (ориентирована на определённую должность или конкретное лицо) или типовой (относится к группе должностей одного уровня). Она разрабатывается для специалистов и руководителей, кроме первых лиц и руководителей подразделений. Деятельность первых лиц организации регламентируется Уставом организации, а деятельность руководителей подразделений – Положением о подразделении.

Цели разработки должностной инструкции:

1) обеспечивает рациональное разделение труда между сотрудниками, разграничение их функций, полномочий и ответственности на основе чёткой регламентации трудовой деятельности;

2) помогает правильному подбору кадров;

3) укрепляет служебную дисциплину.

Основным нормативно-правовым документом является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утверждённый Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 21 августа 1998 года №37 и периодически пересматриваемый с учётом произошедших преобразований и практики применения характеристик. В качестве нормативной базы квалификационные характеристики предназначены для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности, организационно-правовых форм и отраслей экономики независимо от их ведомственной подчинённости.

Структура должностной инструкции

1. Наименование организации – оно должно соответствовать названию в учредительных документах.

2. Наименование должности – на основе Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

3. Общие положения: категория персонала (руководитель, специалист, технический исполнитель) и краткая характеристика квалификационных требований, предъявляемых к сотрудникам в соответствии с занимаемыми ими должностями, порядок назначения, замещения и освобождения от должности.

4. Должностные обязанности сотрудника.

5. Права – полномочия, которые даны служащему для выполнения работы (право подписывать и визировать документы, право получать необходимую информацию и пр.).

6. Ответственность – перед кем отвечает, как отчитывается, критерии оценки результатов работы сотрудника.

7. Ссылка на документ, в соответствии с которым разработана данная должностная инструкция.

8. Подпись руководителя структурного подразделения, согласование с юристом и отметка об ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией.

3. Личностная спецификация (профессиограмма), её основные разделы

Если мы хотим отобрать человека для выполнения какой-либо работы, то необходимо заранее определить требования, которые данная работа предъявляет к работнику, и зафиксировать эти требования в специальном документе – личностной спецификации.

Личностная спецификация – это параметры, которыми должна обладать личность для успешной работы.

Одним из пионеров системного подхода к описанию этих параметров является английский профессор Алек Роджер. Его статья «План из семи пунктов» заложила основу стандарта документа «Личностная спецификация». Суть идеи А. Роджера состоит в том, что все характеристики личности, которые анализируются на предмет их соответствия требованиям выполняемой работы, можно сгруппировать в семь разделов. Эти разделы имеют свои подразделы, содержание которых может варьироваться в зависимости от должности. Эти подразделы рассматривались Роджером как руководство по планированию собеседования при приёме на работу, как вопросы, которые работодатель должен задать себе, собирая информацию о кандидате.

Таблица 4.1

Основные параметры личностной спецификации

Характеристики кандидата	Направления оценки
1. Физический облик кандидата	Рост, вес, пол, возраст, телосложение, лево/праворукость, состояние здоровья (аллергия, болезни, слух и пр.), речевые характеристики, внешний вид, поведение. Основной вопрос: имеет ли кандидат дефекты здоровья или другие физические дефекты, которые могут иметь значение для данной работы?
2.Достижения (образование/ квалификация/ опыт)	Уровень образования, знание языков, тип учебного заведения, продолжительность и форма обучения, дополнительное профессиональное обучение, опыт работы. Основной вопрос: Какого рода образование и квалификация требуются?
3. Общая понятливость, ум, смышлёность	Чёткое выражение мыслей, беглость речи, скорость восприятия, память, абстрактное мышление, уровень интеллекта. Основной вопрос: Насколько кандидат может показать общую понятливость (ум), смышлёность?
4.Специальные способности	Способность к вычислениям, навыки устного выступления и письма, художественные и музыкальные способности, ловкость рук. Основной вопрос: Какие специальные способности требуются для данной работы?
5.Интересы	Приоритеты (интеллектуальная или физическая работа, конструирование, художественное творчество), мотивация кандидата (деньги, престиж, карьера и пр.). Основной вопрос: Какие из указанных интересов будут способствовать эффективному выполнению работы?
6. Черты характера	Инициативность, способность влиять на других, полагаться на себя, другие качества личности (эмоциональный/спокойный, самоуверенный/робкий, самостоятельный/ зависимый и пр.). Основной вопрос: Станет ли кандидат хорошим членом группы? Можно ли предсказать его поведение?
7. Внешние (домашние, социально-бытовые) условия	Прошлые условия жизни (место рождения, занятия членов семьи, её статус, подвижность кандидата (возможность работы сверхурочно, возможность переезда, командировок), расстояние от дома до места работы), родственники-иждивенцы, религиозные, политические обязательства

Из предложенного перечня выделяют три категории качеств для конкретной должности:

· основные требуемые качества, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне;

· желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия других главных качеств;

· противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Эти данные могут быть представлены в форме таблицы 4.2.

Таблица 4.2

Личностная спецификация

Должность	Требуемые качества
основные	желаемые	противопоказания
1 Физический облик
2. Достижения (образование/квалификация/опыт)
3. Общая понятливость/ум/смышлёность
4. Специальные способности
5. Интересы
6. Черты характера
7. Внешние условия/домашние условия/социально-бытовые условия

Личностная спецификация – это требования должности и организации к личности кандидата. Если данные требования совпадают с личностными установками кандидата, то это благо для человека и для организации.

При определении качеств всегда следует помнить об опасности перебора, о необходимости поиска не идеального, а подходящего кандидата. Не следует забывать и о необходимости чёткой терминологии при определении личных качеств кандидата. Такие описания, как «хорошее образование», «средний интеллект» и т.п. – субъективные понятия, интерпретируемые различными людьми по- разному. Например, уровень образования должен быть чётко определён указанием желаемого учебного заведения, минимальным уровнем успехов.

План из семи пунктов является не единственным подходом к написанию личностной спецификации, определению требований к работнику.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Объясните, как бы вы провели анализ работы. Какие методы сбора данных использовали? Какие пункты включили бы в описание работы?

2. Перечислите существующие виды условий труда.

3. Рассмотрите требования, предъявляемые трудовым законодательством РФ к условиям труда.

4. Какие факторы влияют на формирование потребностей организации в персонале? Как можно спрогнозировать потребности организации в персонале?

5. Разработайте личностную спецификацию для своей будущей специальности.

6. На основании Типовой структуры должностной инструкции и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих разработайте должностные инструкции для менеджера по персоналу, секретаря руководителя.

Организация набора кадров

Любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, нуждается в привлечении и отборе кандидатов, обладающих нужными качествами. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определённые должности и рабочие места.

Набор кадров предполагает:

1) определение потребности в работниках с учётом основных целей организации;

2) выработку стратегии привлечения персонала:

· определение требований к будущим сотрудникам, определение методов работы с претендентами;

· выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда);

3) практические действия по набору и отбору персонала;

4) создание условий для адаптации работников.

Таблица 5.1

Влияние факторов внешней среды на процесс набора кандидатов

Факторы внешней среды	Факторы внутренней среды
Законодательные ограничения	Кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и др.
Ситуация на рынке рабочей силы	Образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату)
Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, преданных организации. Эту модель обозначают как принцип пирамиды, согласно которому за счёт внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной пирамиды (заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы). Вакансии, находящиеся на верхних « этажах» (ключевые, руководящие должности), заполняются за счёт внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала. Такая модель обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворённость персонала возможностями карьерного роста.

2. Набор кадров всех уровней вне организации, главный мотиватор – вознаграждение за индивидуальные результаты. Эту модель можно обозначить как спортивная команда, она обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но формирует приверженность персонала профессии, а не организации. Характерна для фирм с агрессивной стратегией развития.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников. Такая модель присутствует в организациях с неравномерной загрузкой либо для организациях, действующих на проектных принципах.

Методы отбора кандидатов

Отбор – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установить его пригодность для данной должности, рабочего места и установить совместимость интересов, мотивов претендента с интересами и культурой организации.

Специфика отбора определяется:

· природой организации (государственная или частная);

· размером, сложностью и технологической изменчивостью организации.

Принципы отбора:

· поиск не идеальных, а подходящих кандидатов (если никто из претендентов не подходит, то нужно пересмотреть требования);

· не принимать лишних сотрудников (в запас), даже хороших, осуществлять, по возможности, гибкую политику найма;

· соответствие кандидата требованиям рабочего места и культуре организации;

· ориентация на квалифицированные кадры, но без «запаса», то есть не более высокой квалификации, чем требуется рабочим местом.

Отбор осуществляется на основе карты компетентности (личностной спецификации, профессиограммы).

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

· предварительную отборочную беседу;

· заполнение бланка заявления;

· беседу по найму (интервью);

· тестирование; профессиональное испытание;

· проверку рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр;

· принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3.Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание.Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого