Источники формирования кадрового резерва

Формированием и использованием кадрового резерва долж­ны заниматься руководители и кадровые службы, службы управ­ления персоналом организации на основе годовых и 3-5-летних перспективных планов работы.

Основными этапами формирования кадрового резерва орга­низации являются отбор кандидатов в состав резерва, их изуче­ние, согласование состава с руководителем, определение сроков, форм и методов его подготовки. Руководители и кадровые служ­бы организации должны использовать все источники пополнения резерва. Формирование кадрового резерва государственных орга­нов должно осуществляться: из числа перспективных руководи­телей федерального, регионального и муниципального уровня; из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников РАГС, АНХ, региональных академий, вузов и дру­гих учебных заведений. Несмотря на различные источники фор­мирования и использования кадрового резерва, требования к его отбору должны быть едины:

— высокий уровень профессионализма;

— прогрессивные личностные характеристики (положитель­ная мотивация на реализацию социально-экономической полити­ки государства, активная установка на добросовестное выполнение должностных обязанностей, ответственность, высокий самоко­нтроль и организованность, готовность к сотрудничеству и сов­местной работе, высокий уровень интеллекта, способность при­нимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость);

— четко выраженные признаки социально-психологической зрелости;

— общая эрудиция и кругозор;

— организаторские способности;

— оперативность принятия и реализации решений;

— профессиональная предприимчивость с учетом требований рынка;

— чувство долга и ответственности;

— способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем;

— умение держать слово;

— принципиальность, честность;

— умение вести деловые переговоры;

— способность устанавливать нормальные взаимоотношения в коллективе (психологический микроклимат);

— умение видеть, поддерживать и применять в работе новое, передовое;

— восприимчивость к критике;

— умение учитывать мнение коллектива;

— умение сплотить коллектив и нацелить его на качественное выполнение поставленных задач;

— умение эффективно и последовательно организовывать ра­боту по взаимосвязи с другими ведомственными и отраслевыми организациями.

При формировании кадрового резерва должны учитываться результаты служебной деятельности, уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, возраст (как прави­ло, не старше 40—45 лет), состояние здоровья, общественное мне­ние о сотруднике, личное желание «резервиста» в планировании им своей карьеры.

При использовании кадрового резерва следует не допускать выдвижения работников на более высокие должности без про­хождения всех служебных ступенек.

4. Совершенствование технологий отбора, изучения, оценки и подготовки кадрового резерва

Опыт реформирования государственного управления показы­вает, что наиболее приоритетным видом обучения резерва на выс­шие и главные должности является получение дополнительного высшего профессионального образования.

В систему практической подготовки кадрового резерва,как сви­детельствует практический опыт работы, входят:

— стажировка в должности, на которую зачислен «резервист»;

— временное замещение отсутствующих руководителей на пе­риод их командировок, отпусков;

Глава 28. Кадровый резерв 453

- выезды в другие организации с целью изучения положитель­ного опыта;

- участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

- участие в проверках деятельности других подразделений ор­гана управления;

- участие в подготовке и проведении конференций, семина­ров, совещаний и др.

Важнейшей формой подготовки кадрового резерва является систематическая самостоятельная работа кандидата над повыше­нием своих профессиональных знаний в процессе трудовой де­ятельности.

Социально-психологическая подготовкаоблегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управ­ленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой кол­лектив. Для многих работников большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумать процедуру адаптации для «молодого» начальника и его подчиненных. С этой целью ус­пешно применяются специальные программы и управленческие тренинги.

Несмотря на то что данные формы практической подготов­ки кадрового резерва достаточно хорошо известны и апробиро­ваны, используются они недостаточно эффективно. А между тем при правильной и умелой постановке работы по формированию кадрового резерва при их использовании среди специалистов со­здается конкурентная среда, что стабилизирует государственное управление, позволяет управлять структурной межотраслевой пе­рестройкой управленческого аппарата, обеспечивать пополнение его молодыми, образованными работниками.

Как показывает практический опыт, в существенном обосно­вании нуждаются многие практические проблемы формирования кадрового резерва. Например, в научной литературе существуют различные подходы к вопросам организации работы с кадровым резервом. Одни авторы предлагают строгую ее формализацию, т. е. четкое определение руководителями организации потребности в резерве, до конкретных сроков и лиц, форм подготовки по каж­дому включенному в резерв. Другие считают нецелесообразным подобную заорганизованность. По их мнению, нельзя определять кандидатуру на «живое место».

Безусловно, есть рациональное зерно как в первом случае, так и во втором. Наиболее разумно сочетание обоих подходов. Ведь наличие качественно сформированного резерва позволяет: про­водить планомерную работу по управлению кадровым потенци­алом организации; сводить до минимума элементы случайности в этом деле; учитывать постоянно возрастающие требования, предъявляемые современным уровнем управления к работникам всех сфер деятельности.