Особенности адаптации на государственной гражданской службе

Государственная гражданская служба представляет собой осо­бый вид профессиональной управленческой деятельности, ко­торый предъявляет ее работникам специфические требования к уровню профессиональной подготовленности, гражданскому сознанию личности, самоотдаче. Но с другой стороны, государ­ственная гражданская служба - это и развитый социальный институт со своими установками, ценностями, нормами, тра­дициями и т. п. Поэтому адаптация специалистов в системе госу­дарственной гражданской службы имеет свои особенности.

Основным элементом механизма адаптации государственных гражданских служащих является их профессиональная социали­зация — это процесс усвоения государственным служащим своей профессиональной роли, осознания места в социально-профес­сиональной структуре общества, выработки самосознания пред­ставителя управленческого сословия, включения в публично-правовые отношения. Данный процесс осуществляется прежде всего в системе непрерывного профессионального образования, аттестации персонала, повышения квалификации, планирования служебной карьеры и т. п.

В связи с этим важно определить содержание феномена «карь­ера государственного гражданского служащего», его социальный аспект. Традиционное понимание карьеры как профессионально­го роста и продвижения, обретение человеком профессионализ­ма, перехода от одного уровня, этапа, ступени профессионализма к другим является несколько односторонним. Оно не учитывает

особенностей процесса творческого, социального и нравственно­го становления и развития государственного гражданского служа­щего. А это определяет потребность в выявлении способностей, самоутверждении в труде, пополнении профессиональных зна­ний, профессиональном обучении и развитии, овладении накоп­ленным передовым опытом и мастерством, развитии творческих способностей в полном объеме. Реализация не только квалифика­ционных требований, но и творческих способностей стимулирует процесс постоянного пополнения знаний, духовный рост (страте­гия «горизонтальной» карьеры), что имеет глубокий социальный эффект, ускоряет должностное продвижение государственных служащих. Собственно, одна из значимых целей профессиональ­ной адаптации и социализации государственных гражданских служащих — это формирование индивидуальной стратегии про­фессионального развития, отвечающего как потребностям лич­ности работника, так и целям организации.

Формирование профессионально подготовленных и дина­мично развивающихся кадров государственной гражданской службы - один из факторов создания действенного инструмен­та реализации функций государства. Адаптация людей, впервые принимаемых на государственную гражданскую службу, - этап становления специалистов-управленцев. Своевременная и пол­ноценная адаптация — это необходимое условие эффективного функционирования и развития и государственной гражданской службы, и личности.

Поэтому представляют особый интерес условия, влияющие на успешность прохождения адаптации. Назовем основными среди них:

Объективность оценки персонала при отборе. Государственная гражданская служба в России еще не завершила процесса становле­ния, и технологии отбора и приема не отработаны в должной мере. Зачастую те технологии, которые апробированы и зарекомендова­ли себя как эффективные, на практике не используются по раз­личным, в основном субъективным, причинам. Это не позволяет производить отсев уже на этапе приема заведомо слабых, плохо подготовленных кандидатов. Сменяемость кадров, сопровождав­шая реорганизации государственной гражданской службы на про­тяжении 10 лет, также не способствовала привлечению опытных специалистов. Значительная часть сотрудников органов государственной власти — люди, впервые принятые на государственную гражданскую службу. Поэтому проблема профессионального от­бора - одна из наиболее важных в современных условиях развития системы государственной гражданской службы.

На государственной гражданской службе в процессе отбора и подбора кадров используются различные методы выявления уров­ня подготовленности к управленческому труду.

Собеседование позволяет получить устную информацию от самого кандидата о его знаниях, умениях, навыках, мотивах по­ступления на государственную службу, планах профессионально­го совершенствования и др.

Тестирование - оценка и установление по результатам решения задач (тестов) количественных показателей, определяющих уро­вень подготовки претендента. Оно позволяет оценить его качества по решению уже выявленной и сформулированной проблемы.

Анкетирование предполагает получение ответов на вопросы в произвольной или стандартной форме. Выбор и формулировка вопросов отражают уровень подготовки, необходимый для испол­нения служебных обязанностей.

Экспертный опрос выявляет мнения коллег о качествах канди­дата и возможных направлениях его развития.

Групповая дискуссия проводится по теме будущей работы в сво­бодной форме среди кандидатов и дает возможность выявить на­иболее самостоятельных, активных, информированных, логично рассуждающих.

Матричный метод оценки соотносит и оценивает наличие не­обходимых для исполнения должности деловых и личностных качеств претендента с таблицей-матрицей, содержащей перечень этих качеств для каждой должности.

Особую роль в процедурах приема на государственную граж­данскую службу призван играть конкурсный отбор. Конкурсы позволяют выйти на качественно новый уровень работы с пер­соналом, однако их проведение требует больших интеллектуаль­ных и материальных затрат (необходимость средств, подготовка специалистов-кадровиков, внедрение современных технологий и т. д.). Успешность проведения конкурсов обеспечивается строгим соблюдением нормативов.

Еще одним действенным средством объективного отбора со­трудников является испытательный срок (от 3 до 6 месяцев). В течение этого периода в результате наблюдения за персоналом мож­но выявить людей, не способных к управленческой деятельности. Испытательный срок дает возможность для выбора наиболее до­стойного из нескольких кандидатов при одинаковых результатах, полученных при прохождении процедур отбора (анкетирование, конкурс, экзамен и т. д.).

2. Аттестация персонала. Аттестационные процедуры в рос­сийской государственной гражданской службе первоначально во многом следовали прежним подходам и образцам государствен­но-административного управления. Предварительное изучение работы аттестуемых проводилось строго в рамках должностных обязанностей, без особых претензий на раскрытие личного по­тенциала, установки на длительную карьеру. В настоящее время аттестация начинает рассматриваться как персонал-технология, т. е. как механизм мотивации персонала на более эффективную работу через раскрытие и развитие личностного потенциала го­сударственного служащего. Это должно способствовать решению задач и первичной адаптации молодых или вновь поступивших государственных гражданских служащих и вторичной адаптации работников органов государственной власти и управления.

Аттестация как персонал-технология понимается не как отдель­ный акт, а как непрерывный процесс. Такая аттестация требует, во-первых, систематического отслеживания деятельности персонала и его промежуточной оценки (итоговая аттестация складывается из промежуточных показателей), а во-вторых, воздействия на личност­ные структуры и мотивационную сферу человека и учета многооб­разных психологических и социально-психологических факторов.

Весь процесс аттестации и каждый из ее компонентов выпол­няют как явную (выявление индивидуальных профессиональных качеств и уровня подготовленности аттестуемого), так и латент­ную (определение результатов профессиональной адаптации ра­ботника и мотивация его дальнейшего развития) функцию. И в том, и в другом качестве аттестация имеет общую цель — оценку качественных характеристик кадрового потенциала государствен­ных гражданских служащих и выработку необходимых рекомен­даций по совершенствованию качества персонала государствен­ной гражданской службы.

3. Многоуровневая система обучения и переподготовки персо­нала. Рассмотрение государственной службы как профессиональной деятельности подразумевает успешное овладение этой профессией. Для молодых сотрудников, впервые принятых на го­сударственную службу, это означает получение дополнительных теоретических знаний и практических навыков для успешной де­ятельности в новых условиях. Трудности у данной категории госу­дарственных служащих могут возникнуть при практическом вы­полнении новой работы. Их обучение направлено на выявление недостающих знаний, организацию обучения для восполнения пробелов и, как результат, на успешную адаптацию к должности и эффективную работу. При переподготовке усиливаются пози­тивные психические состояния удовлетворенности, оптимизма, устремленности в будущее. Успешное завершение этого периода знаменуется появлением новых профессиональных качеств, мас­терства, углублением специализации.

Для государственных гражданских служащих, проходящих вторичную адаптацию (т. е. связанную с должностным продви­жением), переподготовка и повышение квалификации не менее важны, так как предполагают приобретение и совершенствование умения работать с людьми, управлять персоналом, навыков ин­формационно-аналитической работы, пользования современной электронной техникой, составления проектов документов.

Правовыми документами о государственной службе преду­сматривается повышение квалификации государственными слу­жащими не реже одного раза в три года. Оно направлено на по­лучение современных профессиональных знаний, необходимых для эффективного функционирования института государственной службы. Служащие при обучении овладевают: теоретическими ос­новами управления и механизмами реализации государственной кадровой и социальной политики; теорией социального управ­ления и современного рынка, знанием экономики и организа­ции социально-экономического развития отрасли, особенностей формирования социально-рыночных отношений; современными технологиями государственного регионального управления, ор­ганизации государственной службы, пониманием причин и сути обновления их содержания и механизма реализации; современной социологической информацией о состоянии и потенциале управ­ленческих кадров, выявленных потребностях на разных уровнях с учетом перспектив развития отраслей, отдельных систем управле­ния; умением решать узловые проблемы; способами управления социальными связями и отношениями, отражающими интересы, ценностные ориентации различных социальных слоев и групп, их взаимодействие с государственными, муниципальными и обще­ственно-политическими институтами и структурами.

Важно сформировать у молодых государственных служащих понимание того, что «если раньше достижение профессионализ­ма человеком в какой-либо конкретной трудовой деятельности было конечной целью образовательного процесса, то теперь это становится лишь одним из очередных этапов его карьеры»¹. Сти­мулами для продолжения профессионального обучения, повыше­ния квалификации могут стать меры их признания и поощрения:

1. Эффективный механизм управления процессом адаптации. Для становления данного механизма необходимы:

структурное закрепление функций управления адаптацией. Чаще всего эту функцию выполняет подразделение по обучению персонала, но в качестве одного из организационных решений используется закрепление специалистов по персоналу как кура­торов определенных подразделений. Можно упомянуть незаслу­женно забытое наставничество, которое, с одной стороны, поз­воляет влиять на успешность адаптации молодого сотрудника, а с другой - выступает формой доверия к опытному сотруднику и этапом в его продвижении по службе;

технология процесса управления адаптацией, включающая ор­ганизацию семинаров по проблемам адаптации, подготовку заме­ны кадров при их ротации, индивидуальные беседы с новым со­трудником, краткие курсы для наставников, для руководителей, впервые вступающих в должность;

информационное обеспечение адаптации — это сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Объективные по­казатели характеризуют эффективность деятельности сотрудни­ков, их активность в различных ее сферах. Субъективные показа­тели характеризуют удовлетворенность сотрудника как работой в целом, так и отдельными аспектами.

2. Престиж профессии и привлекательность организации. Не­сомненный интерес представляет в этом случае проблема социаль­ной идентичности, а в ней важен не тот факт, к какой социальной группе принадлежит человек объективно, а тот, с какой группой он себя отождествляет. При этом особое внимание следует обра­тить на позитивную оценку группы принадлежности, поскольку человеку свойственно не только отнести себя к какой-то группе, но и наделить ее позитивными чертами. По отношению к процес­су адаптации трудность идентичности может быть определена не только как сложность в нахождении своей ниши в организации, но и как утрата позитивных представлений о своей группе.

Это можно проиллюстрировать на примере мотивов поступле­ния граждан на государственную службу: престижность занимае­мой должности в качестве мотива занимает седьмое место из девя­ти предложенных позиций. В течение предшествующего периода развития института государственной службы в массовом сознании сложился образ чиновника, которому присущи бюрократизм в ве­дении дел, приоритет личных интересов над интересами граждан и общества и др. В представлении граждан государственный служа­щий был частью этого чиновничества. Разумеется, в этом случае должность государственного служащего не отличается высоким престижем, а о непривлекательности государственной службы свидетельствует ее невысокий авторитет среди населения.

3. Организация труда, направленная на максимальную реализа­цию мотивационных установок сотрудника. Важно отметить, что значимым фактором для выполнения данного условия является формирование особых мотивов, сочетающих общественно значи­мые, корпоративные и личные интересы, мотивы.

Государственному служащему в соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» предоставляется право на продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов и ста­жа работы, уровня квалификации. Эта зависимость, во-первых, позволяет удовлетворить некоторые потребности служащего и реализовать его мотивационные установки, а во-вторых, на­правлена на качественное совершенствование государственной службы. Одним из путей реализации мотивационных установок, связанных с потребностями в общении, признании, самореали­зации, является создание временных творческих групп для ре­шения определенной проблемы, гласности результатов труда, обеспечения обратной связи с администрацией и коллегами, делегирования полномочий и ответственности и др. Труднее ре­ализовать мотивационную установку в продвижении по службе в соответствии с результатами труда, поскольку не все показа­тели работы подлежат количественному измерению. Своеобраз­ным критерием эффективности работы является своевременное рассмотрение обращений граждан, однако и это не дает пол­ного представления о результатах работы служащего. Поэтому продвижение по службе, поощрения за качественность работы носят личностный характер, когда руководитель принимает во внимание и проявления личной преданности. Более широкое распространение получила практика служебного продвижения и повышения денежного содержания в зависимости от стажа работы и квалификации. Это способствует повышению квали­фикационного разряда государственного служащего и позволяет материально поощрять в пределах занимаемой должности.

Создание в процессе деятельности государственных служащих действенных стимулов и возможностей для реализации их моти­вационных установок позволяет повышать профессиональный уровень кадров государственной службы и тем самым влиять на качество их работы.

4. Отработанная система внедрения инноваций. Сложность практического осуществления данного условия в государствен­ной службе связана с высокой степенью ее формализации, озна­чающей действия в соответствии с инструкциями, положениями, содержащими конкретизированные указания и стандартные пра­вила работы. Однако это не исключает творческого отношения к делу, тем более что в условиях динамичных социальных изме­нений возрастает необходимость быстрых нестандартных реше­ний, умения мыслить современными категориями. Система ин­новаций предполагает продуктивные технико-технологические, социально-экономические, в том числе и кадровые, сервисные и комплексные нововведения. Как правило, сотрудники сопротив­ляются нововведениям, если не уверены в положительном харак­тере результатов или их последствий для себя. Из этого следует, что проведение инноваций требует организационной поддержки (проведения научно-аналитических работ, оценки эффективно­сти нововведений, разработки прогнозов, планов, проектов, фи­нансово-ресурсного обеспечения, организации и контроля, мо­тивации нововведений);

5. Социально-психологический климат в коллективе. Это ди­намично изменяющийся показатель, главной особенностью которого является влияние на характер профессионального вос­приятия и профессионального мышления, на процесс принятия управленческих решений. Он проявляется в трудовой мотивации работников, межличностных и групповых взаимоотношениях. Социально-психологический климат включает в себя психологи­ческую совместимость сотрудников, эмоциональную атмосферу, нравственную воспитанность. На социально-психологический климат влияют:

— мегафакторы: психологический климат социума в целом, мак-росоциальные условия жизнедеятельности (территориальное разме­щение, климатические условия, степень автономности и др.);

— локальные психологические факторы: групповая динамика, моральные нормы, стиль руководства, удовлетворенность-не­удовлетворенность трудом, совместимость психологическая и ро­левых функций.

Мегафакторы отражают общий социально-психологический фон российского социума и оказывают наибольшее влияние на социально-психологический климат в коллективе. Однако вне­сти в них сколько-нибудь существенные изменения или каким-то образом скорректировать невозможно. Поэтому возрастает роль локальных факторов, имеющих разный «удельный вес» в коллек­тиве. Умелое воздействие на них со стороны опытных руководи­телей, специалистов кадровых служб позволит успешнее справ­ляться с проблемами жизнедеятельности коллектива. Нормальная социально-психологическая атмосфера позволяет каждому слу­жащему ощущать себя частью коллектива, стимулирует заинте­ресованность в работе, создает необходимый психологический настрой. Создание такой атмосферы, когда служащие чувствуют себя инициаторами нового, а не «винтиками» в бюрократической машине, дает возможность членам коллектива раскрыть и реали­зовать свой творческий потенциал.

6. Личностные качества адаптируемого сотрудника. Личност­ные качества рассматриваются в качестве субъективного фактора адаптации. Целесообразно подразделить их на три блока: соци­ально-демографические (пол, возраст, образование, стаж работы, квалификация и т. д.); социально-психологические (практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, коммуника­бельность, самоконтроль и т. д.); социологические (степень матери­альной и моральной заинтересованности в эффективной деятельности, наличие мотивации на защиту общественных интересов, профессиональное развитие и т. д.).

Выводы

Адаптация является, с одной стороны, механизмом взаи­модействия работника с организационным окружением, а с другой — одним из методов развития потенциала кадровых ресур­сов организации.

Характер деятельности организации накладывает отпечаток на процесс адаптации сотрудников, это находит отражение в ее осо­бенностях. Условия успешного прохождения адаптационного пе­риода также имеют свои характерные особенности, однако пере­численные ранее условия успешности являются универсальными.

Адаптация в системе государственной гражданской службы имеет собственную специфику и связана с особым характером труда государственных гражданских служащих, типом управлен­ческой организационной культуры органов власти, правами, обя­занностями и ограничениями, определяемыми положением госу­дарственного гражданского служащего в обществе.

Контрольные вопросы и задания

1. Что представляет собой процесс адаптации?

2. Каковы основные виды адаптации?

3. Каковы главные условия успешной профессиональной адап­тации?

4. В чем состоит специфика адаптации в системе государствен­ной гражданской службы?

5. Раскройте задачи адаптации лиц, впервые поступивших на государственную службу.

6. Как соотносятся понятия «профессиональная адаптация» и «профессиональная карьера» государственного гражданского служащего?

Список литературы

Аксененко Ю.Н. и др. Социология и психология управления. Ростов н/Д, 2001.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1999.

Государственная служба: Учебник/Под ред. В.Г.Игнатова. М.; Ростов н/Д, 2004.

Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994.

© Магомедов К.О.

Управлениеперсоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб.

/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 608 с.