Одна довольно крупная компания много лет подряд испытывала подобный кризис

Дававший о себе знать в начале декабря. Деятельность компании носила ярко

Выраженный сезонный характер, и показатели ее работы были самыми низкими в

Последнем квартале года. Работникам компании было очень трудно спрогнозировать

Объемы продаж и возможную прибыль в этом квартале. Тем не менее руководители

Компании при составлении промежуточного отчета в конце второго квартала делали

Прогноз доходов. Через три месяца, уже в четвертом квартале, всю компанию охватывало

Лихорадочное стремление уложиться в прогнозные цифры, предложенные руководством.

В течение трех - пяти недель никто из управленческого персонала не делал ничего

Конструктивного. На самом же деле для разрешения этой кризисной ситуации достаточно

Было одного росчерка пера. И вот кто-то предложил вместо прогнозирования цифр на

Конец года прогнозировать результаты деятельности с определенными допусками. Такой

Подход полностью устраивал и руководителей подразделений компании, и акционеров, и

Финансистов. От былых проблем, мучивших компанию, не осталось и следа. Более того,

Показатели четвертого квартала даже несколько улучшились, потому что никто из

Работников управления уже не тратил время на поиски путей выхода на

Запрогнозированные цифры.

До назначения Роберта Макнамары министром обороны США подобные кризисы

Сотрясали это ведомство каждую весну. Кризис нарастал к концу финансового года,

Заканчивавшегося 30 июня. Все ответственные работники министерства, будь то военные

Или гражданские служащие, метались в поисках путей освоения средств, выделенных

Конгрессом на текущий финансовый год. Всех терзало опасение, что в случае неудачи

Конгресс потребует вернуть деньги. (Сиюминутный поиск мест приложения выделенных

Фондов всегда был хронической болезнью в советских организациях.) С приходом

Макнамары ситуация резко изменилась: он напомнил всем о законе, позволяющем

Зачислять не израсходованные, но нужные суммы на промежуточные счета.

Повторяемые кризисы - это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.

Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне удалось найти

Способ, по которому можно было отличать хорошо управляемое промышленное

Предприятие от плохо управляемого, при этом абсолютно не имея специальных знаний

Производства. Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие - это спокойное

место. Зато фабрика, отличающаяся "кипучей" деятельностью и "трудовым героизмом"

Работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо

* управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость.

Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там

Заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное,

Подконтрольное явление.

Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и "скучна". Драматизм в

Таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а

Не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей .

Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из

первого класса:

"Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву

четыре землекопа?" Для школьников первого класса правильным ответом будет,

естественно, "за один день". С учетом же деятельности, в которой принимает участие

управляющий, правильным ответом может быть "четыре дня", а то и "вечность".

Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу

Исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще.