Рекомендації Бостонської матриці
| Види стратегічної одиниці бізнесу | Прибуток | Грошовий потік | Можливі стратегії |
| “ ? “ “Проблема” | Низький Нестабільний Зростає | Від’ємний | Аналіз: “чи зможе СОБ піднятися до рівня “зірки”? |
| “Зірка” | Високий Стабільний Зростає | Приблизно нульовий | Інвестиції у зростання |
| “Дійна корова” | Високий Стабільний | Позитивний Стабільний | Підтримка прибутковості Інвестиції в інші галузі |
| “Собака на сіні” | Низький Нестабільний | Приблизно нульовий | Ліквідація підрозділу / ”збір урожаю” |
Студент повинен скласти висновок про збалансованість господарського портфелю фірми та дати пропозиції щодо його оптимізації.
За матрицею ADL/LC слід визначити конкурентну позицію кожної СОБ як одну з п’яти можливих: домінуюча, сильна, помітна, міцна, слабка та визначити етап життєвого циклу кожного підрозділу. Високі темпи росту відповідають етапам становлення або зростання, низькі – етапам зрілості або спаду.
Згідно з підходом ADL/LC підрозділ на ринку може займати одну з п’яти конкурентних позицій:
- провідну (або домінуючу). Таку позицію може займати тільки одна з фірм галузі, становище якої близьке до монопольного;
- сильну (бізнес-одиниця незалежна від конкурентів, має суттєві конкурентні переваги, обсяг продаж у 1,5 рази більший, ніж у найближчих конкурентів, але позиція фірми далека від монополії, оскільки вона не має абсолютної переваги);
- сприятливу (політику). Бізнес-одиниця є одним з лідерів ринку, але не виділяється суттєво проти конкурентів; обсяги продаж – на рівні більшості конкурентів;
- міцну (фірма або бізнес-одиниця є лідером у ніші, але домінуюча позиція обов’язково означає нішеву спеціалізацію і відсутність шансів покращити становище);
- слабку (бізнес не може вижити самостійно).
У принципі, може бути ще шоста позиція, не життєздатна, яка не розглядається матрицею, сильних сторін нема й не буде.
Матриця ADL/LC – це поєднання чотирьох стадій життєвого циклу та п’яти конкурентних позицій, таким чином, складається з двадцяти клітинок (рис. 2). Усі види бізнесу позиціонуються на сітці двовимірної матриці ADL. При цьому позиції кожного бізнесу задаються конкретними значеннями інтегральних оціночних показників, шкали виміру яких подані на осях матриці.
Конкурентна позиція
бізнесу
| Провідна | ||||
| Сильна |  | |||
| Сприятлива |  |   |  | |
| Міцна |  |    | ||
| Слабка |
Становлення Ріст Зрілість Спад Етапи
(Затухання) життєвого
циклу галузі
Траєкторії розвитку на матриці:
1 – розвиток - виживання
2 – природний розвиток
3 – вибірковий розвиток
Рис. 2. Матриця ADL/LC «балансу життєвого циклу»
Для кожної з клітинок матриці ADL/LC фірма пропонує рекомендації стосовно характеру і розміру прибутку, грошового потоку, характеру інвестицій та набір можливих стратегій розвитку. Крім того, для користування матрицею фірма ADL пропонує 24 уточнені стратегії, набір яких є унікальним вкладом фірми в методику стратегічного планування, кроком від стратегічного до оперативного планування. Це набір конкретних кроків, що включає, наприклад, пропозиції щодо розширення асортименту, відкриття зарубіжних філій підприємства, нарощування виробничих потужностей, інші рекомендації щодо змін у поведінці підприємства у певних умовах і т.п.
Рекомендації за матрицею ADL/LC слід скласти, користуючись рекомендованою до теми літературою.
Використання матриці базується на таких засадах:
1. СЗГ розрізняються за стадіями життєвого циклу.
2. Треба поділити СЗГ так, щоб «провал» в одній стратегічній зоні господарювання не призводив до загального «провалу» підприємства, досягти чергування етапів життєвого циклу різних СЗГ.
3. Оскільки прибутковість на різних етапах життєвого циклу різна, поєднання в портфелі підприємства різних СЗГ дозволяє досягти сумарної прибутковості підприємства.
Ця матриця особливо корисна для високотехнологічних галузей економіки, де життєвий цикл товарів є коротким і де потрібно вчасно застосовувати необхідну стратегію.
Рекомендації матриці ADL
| Позиція бізнесу/ Стадія життєвого циклу | Прибуток | Параметри грошового потоку | Інвестиції | Стратегії | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Провідна / Народження (становлення) | Нестійкий | Від’ємний (позика) | Зростаючі, на випередження вимог ринку | Новий бізнес (Е, I, L); Збільшення частки ринку (В, С, Е, G, L, N, О, P, T, V) | |
| Провідна/ Зростання | Позитивна динаміка | Не обов’язково позитивний | Продовження інвестування | Лідерство у цінах; Утримання частки ринку (A, C, N, U, V, W) | |
| Провідна / Зрілість | Позитивна динаміка | Позитивний | Реінвестування у міру необхідності оновлення активів | Утримання частки ринку (А, В, C, F, G, H, J, N, T); Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V) | |
| Провідна / Спад | Позитивна динаміка | Позитивний | У міру необхідності підтримання конкурентоздатності продукту | Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V, W) | |
| Сильна/ Народження (становлення) | Може бути відсутнім | Від’ємний (позика) | У відповідності з вимогами ринку | Посилити конкурентні переваги (Е, I, L); Посилити швидке зростання частки ринку (В, C, Е, G, L, N, O, P, T, V) | |
| Сильна / Ріст | Нестійкий | Ймовірний від’ємний потік | З метою прискорення темпів росту | Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W) Швидке зростання частки ринку(B, C, E,G, L, N, O, P, T, V) | |
| Сильна / Зрілість | Позитивна динаміка | Позитивний | Реінвестування у міру необхідності | Утримання конкурентних позицій (A, C, N, U, V, W); Швидке зростання частки ринку (А, В, C, F, G, J, N, Р, Т, U) | |
| Сильна / Спад | Позитивна динаміка | Позитивний | Мінімальні | Утримання конкурентних позицій (A, C, N, U, V, W) або «збір урожаю» (D, K, M, N, Q, R, V, W) Утримання ринкової «ніші» (C, D, N,Q,U) | |
| Сприятлива/ Становлення | Може бути відсутнім | Від’ємний (позика) | Вибіркові | Вибіркове придбання (захоплення) або швидке зростання частки ринку (В, C, E, G, L, N, O, P, Т, V) | |
| Сприятлива / Ріст | Мінімальний | Від’ємний (позика) | Вибіркові | Лідерство у цінах на важливому ринку (А, C, Н, U, V, W); Диференціація продукції | |
| Сприятлива / Зрілість | Помірна динаміка зростання | Позитивний | Мінімальні або вибіркове реінвестування | Зростання частки ринку із збільшенням виробництва (А, В, C, F, G, J, N, Р, Т, U); Пошук та захист ринкових ніш (А, G, I, M, R, Т) | |
| Сприятлива / Спад | Помірна динаміка зростання | Збалансований | Мінімальні | Експлуатація ринкової ніші (В, C, L, N, Р, Т, U, V), її утримання (C, D, N, Q, U) або вихід з ринку (D, M, Q, R, W) | |
| Міцна / Становлення | Відсутній | Від’ємний (позика) | Вибіркові | Зосередження (G, L, Т) або довести життєздатність | |
| Міцна/ Ріст | Відсутній | Від’ємний або збалансований | Вибіркові | Зосередження (G, L, Т); Довести життєздатність (D, Е, L, M, Р, Q, R) | |
| Міцна/ Зрілість | Мінімальний | Збалансований | Мінімальне реінвестування або відмова від інвестицій | Утримання ринкової ніші (C, D, N, Q, U); Вихід з галузі (D, M, Q, R, W) | |
| Міцна/ Спад | Мінімальний | Збалансований | Реінвестування або відмова від інвестицій | Вихід з ринку (D, M, Q, R, W) або відмова від виробництва (X) | |
| Слабка / Становлення | Відсутній | Від’ємний (позика) | Вибіркові або відмова від інвестицій | Наздогнати конкурентів (D, Е, L, М, Р, Q, R), в іншому випадку вихід з галузі (D, M, Q, R, W) або відмова від інвестування (D, K, Q, R S) | |
| Слабка / Ріст | Відсутній | Від’ємний або збалансований | Вибіркові або відмова від інвестицій | Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W) або оновлення продукції (D, M, О, Р, Q, R, U). Вихід з ринку (X), якщо неможливо довести життє-здатність | |
| Слабка / Зрілість | Відсутній | Від’ємний або збалансований | Вибіркові або відмова від інвестицій | Зсув (D, L, М, N, Q, R, V, W), оновлення продукції (D, M, O, Р, Q, R, U) або Вихід з ринку (D, M, Q, R, W) | |
| Слабка / Спад | Відсутній | Збалансований | Відмова від інвестицій | Вихід з галузі (X) |
Уточнені стратегії консультаційної фірми «Arthur D. Little» подані в таблиці:
Уточнені стратегії консультаційної фірми «Arthur D. Little»
| Позначення | Зміст стратегії | Позначення | Зміст стратегії |
| A | Зворотна інтеграція | M | Раціоналізація ринку |
| B | Розвиток бізнесу за кордоном | N | Методи та напрями підвищення ефективності |
| C | Розвиток виробничих потужностей за кордоном | O | Нові продукти / нові ринки |
| D | Раціоналізація системи збуту | P | Нові продукти / старі ринки |
| E | Нарощування виробничих потужностей | Q | Раціоналізація виробництва |
| F | Експорт базової продукції | R | Раціоналізація асортименту продукції |
| G | Пряма інтеграція | S | Чисте виживання |
| H | Невпевненість / коливання | T | Старі продукти / нові ринки |
| I | Початкова стадія розвитку ринку | U | Старі продукти / старі ринки |
| J | Ліцензування за кордоном | V | Ефективна технологія |
| K | Повна раціоналізація | W | Зниження собівартості |
| L | Проникнення на ринок | X | Відмова від виробництва |
Рекомендована література до виконання завдання:
[8, С. 142-168, 176-185; 9; 12, С. 90-120; 13, С. 258-290;14, С. 55-57, 61-64; 15; 16, 140-148, 168-176; 17, С. 83-97; 18, С. 314-320; 20, С. 150-177; 21, С. 143-153, 160-161, 197-218; 22, С. 145-152].
РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА
1. Господарський кодекс України.
2. Закон України «Про господарські товариства» від 19.09.91: № 1577 – ХІІ (зі змінами і доповненнями).
3. Закон України «Про інвестиційну діяльність» від 18.09.91 № 1561 – ХІІ (зі змінами і доповненнями).
4. Закон України «Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в Україні» від 16.07.99.№ 996-XIV.
5. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посіб./ 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
7. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц./ За ред. д-ра екон. наук., проф. М.В. Кужельного. – К.: КНЕУ, 2002. – 198 с.
8. Гордієнко П.Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – К.: Алерта, 2006. – 404 с.
9. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы планирования: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Финпресс», 1998. – 192 с.
10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998. – 195 с.
11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.
12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М: «Инфра-М», Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2000. – 288 с.
13. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: НТУУ «КПІ», 2001. – 560 с.
14. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. – К.: МАУП, 2000 – 128 с.
15. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616 с.
16. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2-ге, доповнене. – Львів: «Новий світ – 2000», «Альтаїр – 2002», 2003. – 272 с.
17. Сич Є. М., Пилипенко О. В., Стасишен М. С. Стратегічний аналіз: Навчаль-но-методичний посібник: – К.: Каравела, 2010. – 309 с.
18. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 1999. – 440 с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
20. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов, 3-е изд.– М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 1999. – 416 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов, 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2005. – 448 с.
23. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: ЮНИТИ, 2001 – 236 с.