Сутність і зміст процесу контролю й аналізу маркетингової діяльності

У процесі реалізації планів маркетингової діяльності під впливом факторів зовнішнього та внутрішнього середовища часто змінюється поточна маркетингова ситуація, що спричиняє їх невиконання. Система маркетингового контролю призначена для постійного спостереження за виконанням маркетингових планів і відповідністю поставлених у них цілей реально сформованої маркетингової ситуації.

Контроль маркетингової діяльності — періодична, всебічна, об'єктивна перевірка маркетингової діяльності фірми для здійснення коригувальних дій, які забезпечують досягнення маркетингових цілей.

Маркетинговий контроль — поняття аж ніяк не однозначне, котре розглядають, по-перше, за типами, по-друге, за прийомами й методами, які використовуються в процесі контролю за виконанням планів з боку керівництва й служби маркетингу, і, по- третє, за охопленням обрію ревізії маркетингу.

У сучасних умовах система маркетингового контролю представлена чотирма видами контролю: контроль за виконанням річних планів, оперативний (поточний) контроль, контроль прибутковості та стратегічний контроль.

Контроль за виконанням річних планів полягає в порівнянні фахівцями маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану, а в разі необхідності — у вживанні заходів щодо виправлення становища. Сам процес цього типу контролю включає 4 етапи (рис. 1).

На першому етапі в річному плані контрольні показники встановлюються по місяцях або кварталах. На другому— заміряються показники ринкової діяльності фірми. На третьому— виявляються причини будь-яких серйозних збоїв у діяльності фірми. На четвертому— у разі виявлення недоліків негайно вживаються заходи щодо виправлення становища.

Рис. 1. Етапи процесу контролю

Так, під час аналізу збуту контроль можна розпочати з вивчення статистики збуту. Але поквартальна перевірка може показати недовиконання показників по окремих позиціях товарів, територіях і т. д. Найгірші позиції викликають необхідність втручання віце-президента зі збуту для вживання заходів.

При аналізі частки ринку статистика збуту ще нічого не говорить про становище фірми щодо конкурентів, оскільки на цю частку впливає кілька факторів (поліпшення діяльності фірми — поліпшення економічних умов і т. д.). Аналіз причин змін є досить важливим: якщо частка фірми збільшується, то конкурентне становище її зміцнюється, і навпаки.

Контроль і аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом дають змогу впевнитися, що фірма не витрачає занадто багато у своєму прагненні забезпечити намічені цілі збуту, а утримує маркетингові витрати на потрібному рівні.

Спостереження за відношенням з боку клієнтів, дилерів та інших учасників маркетингової системи фірми допомагає їй завчасно виявляти зміни переваг і вживати заходів. Основні методи спостереження — скарги й пропозиції, споживчі панелі й опитування клієнтів.

Серед заходів коригувальних дій у випадку сильних відхилень від цільових настанов можуть бути й жорсткі (накази про скорочення виробництва, вибіркове зниження цін, посилення тиску на власний торговельний персонал, зниження витрат на рекламу, НДОКР тощо), і більш м'які заходи, але переважнішим є вибір рішучих і своєчасних заходів.

Оперативний (або поточний) контроль спрямований на оцінку досягнення поставлених маркетингових завдань, виявлення причин відхилень, їхній аналіз і коригування. Оперативно контролюються такі показники:

ü обсяг продажів (порівняння факту й плану);

ü частка ринку (зміна конкурентного становища);

ü ставлення споживачів до підприємства та його продукції (обстеження, конференції, експертиза тощо).

Перевіряється також ефективність використання фінансових коштів, виділених на маркетингові заходи, наприклад: кількість торговельних угод щодо проведених комерційних переговорів, частка адміністративних витрат в обсязі продажу, витрати на рекламу та пізнаваність споживачем продукції підприємства і т. д. Розробляються додаткові заходи щодо підвищення ефективності конкретних маркетингових дій.

При контролі прибутковості, котрий багато фірм здійснюють на доповнення до контролю річних планів, фірми отримують відомості про рентабельність своєї діяльності за такими аспектами: за товарами, територіями, сегментами ринку, торговельними каналами та замовленнями різного обсягу.

Це дає змогу ефективно управляти виробництвом, тією чи іншою маркетинговою діяльністю (наприклад, фірма з'ясовує, що при торгівлі садовим інвентарем через спеціалізовані магазини вона фактично втрачає гроші, при торгівлі через магазини технічних товарів ледве забезпечує беззбитковість, а майже весь прибуток отримує за рахунок універмагів). Проте в цих ситуаціях потрібно шукати не такі рішення, що "лежать на поверхні", а найбільш ефективні коригувальної дії, тобто насамперед виявити, у чому причини: чи то в товарі, чи в каналі, чи в торговельному апараті, чи в його розташуванні щодо торговельних потоків, чи в оптимальності обраних стратегій і т. д.

При контролі прибутковості розрізняють прямі й непрямі витрати на маркетинг.

Прямі витрати — це витрати, які можуть бути віднесені безпосередньо до окремих елементів маркетингу: витрати на рекламу, комісійні торговельним агентам, проведення анкетних обстежень, заробітна плата працівників служби маркетингу, оплата експертів і фахівців, яких додатково залучають, та ін. Такі витрати закладаються в бюджет маркетингу за відповідними напрямами.

Непрямі витрати — це витрати, котрі супроводжують маркетингові заходи: оренда приміщень, транспортні витрати, розвиток технологічних процесів і т. п. Такі витрати безпосередньо в бюджет маркетингу не закладаються, але при контролі можуть у разі необхідності враховуватися.

Важливо зазначити, що витрати на маркетинг не можуть бути однозначно віднесені або до витрат виробництва, або до витрат споживання. Це витрати особливого роду, які скоріше можна віднести до інвестиційних витрат, які працюють на перспективу.

При стратегічному контролі фірми здійснюють критичні оцінки їхньої маркетингової діяльності в цілому. Адже маркетинг — це сфера швидкого старіння завдань, політичних установок, стратегій і програм. З огляду на це, кожна фірма повинна періодично переоцінювати свій загальний підхід до ринку. В умовах циклічного управління фірми за принципами маркетингу цей контроль займає важливе місце.

Весь перелік робіт зі стратегічного контролю прийнято позначати як ревізію маркетингу, що означає комплексне, системне, неупереджене й регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій та оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, та розроблення рекомендацій щодо плану дій із вдосконалюванню маркетингової діяльності.

Ревізія маркетингу на перший погляд дублює ситуаційний аналіз. Але подібність— це зовсім не тотожність. Принципова різниця полягає в об'єкті контролю: при ситуаційному аналізі за об'єкт приймається комплекс ринку, а при ревізії — усе маркетингове середовище фірми (як внутрішнє, так і зовнішнє). Висновки ситуаційного аналізу приймаються керівництвом фірми як об'єктивна даність (за всіх прихованих несподіванок). У результаті ревізії маркетингу ревізор (старша посада в службі маркетингу) робить іноді такі висновки, які можуть викликати хвилювання, а то й шок у сфері керівництва.

Механізм ревізії маркетингу постає спочатку у вигляді плану, а потім — заходів щодо його реалізації, які можна представити у вигляді схеми (рис. 2).

Таким чином, аналіз і контроль маркетингу здійснюється на різних етапах за допомогою окремих елементів контрольно-аналітичної системи.

Вона включає:

1) ситуаційний аналіз— попередній аналітичний етап маркетингового планування, що має на меті визначити становище підприємства на ринку. Використовується аналіз складового зовнішнього й внутрішнього середовища маркетингу у формі відповідей на заздалегідь підготовлені групи питань;

2) контроль маркетингу — заключний етап маркетингового планування, що має на меті виявити відповідність і результативність обраної стратегії й тактики реальним ринковим процесам. Здійснюється у вигляді стратегічного, поточного контролю та контролю прибутковості з використанням стандартизованих форм;

3) ревізію маркетингу — процедуру перегляду або істотного коригування стратегії й тактики маркетингу в результаті змін умов як зовнішнього, так і внутрішнього характеру. Здійснюються відповідні розрахунки й оцінки;

Рис. 2. Схема плану ревізії маркетингу

4) аудит маркетингу — аналіз і оцінку маркетингової функції підприємства. Здійснюється фахівцями у формі незалежної зовнішньої перевірки всіх елементів системи маркетингу. Будується на загальних принципах аудиту, спрямованих на виявлення упущених вигод від неадекватного використання маркетингу на підприємстві. Становить собою новий напрям у галузі маркетингового консультування. Використовує загальноприйняті процедури управлінського консультування (діагностика, прогноз тощо).

Виділяють три рівні контролю маркетингу:

— рівень фірми;

— рівень підрозділу маркетингу;

— зовнішній рівень.

Усі види маркетингового контролю завершуються виробленням пропозицій щодо коригування стратегічних планів і планів маркетингу та управлінських впливів із виправлення негативної маркетингової ситуації.

Суть, цілі і принципи маркетингового планування

Сучасне маркетингове планування є комплексною системою, що включає підсистему стратегічного планування та планування маркетингу (оперативних, поточних).

Стратегічне планування направлене на створення й підтримку стратегічної відповідності між цілями фірми та її маркетинговими можливостями. Як правило, воно базується на ідеї наявності у фірми кількох напрямків маркетингової діяльності, і тому його основним завданням є виділення з них найперспективніших і найпривабливіших з метою прискореного розвитку.

Стратегічний план включає здебільшого такі розділи: програма фірми; цілі та завдання; план розвитку господарського портфеля; стратегія зростання фірми.

Планування маркетингу включає розроблення деталізованих планів для реалізації стратегічного плану фірми. Плани маркетингу розробляються для кожного стратегічного господарського підрозділу (СГП) фірми з деталізацією на продукти і ринки. План маркетингу включає такі розділи: зведення контрольних показників; поточна маркетингова ситуація; небезпеки й можливості; завдання і проблеми; стратегія маркетингу; програма дій; бюджет; порядок контролю.

Планування маркетингу в різних організаціях здійснюється по-різному. Це стосується змісту плану, тривалості горизонту планування, послідовності розроблення, організації планування. Так, діапазон змісту плану маркетингу для різних компаній різний: іноді він лише трішки ширший за план діяльності відділу збуту. На другому полюсі — план маркетингу, заснований на розгляді стратегії бізнесу, виливається в розробку інтегрального плану, котрий охоплює всі ринки і продукти. Окремі організації, особливо малі підприємства, можуть не мати плану маркетингу як цільного документа, що включає декілька видів планів маркетингу. Єдиним плановим документом для таких організацій може бути бізнес-план, складений або для організації в цілому, або окремих напрямків її розвитку. У цьому плані дається інформація про ринкові сегменти та їх місткість, ринкову частку; наводиться характеристика споживачів і конкурентів, описуються бар'єри проникнення на ринок; формулюються стратегії маркетингу; даються прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років (можливо, на 5 років) з розподілом по роках.

При внутрішньому системному плануванні, яке має стати основним у практичній діяльності українських підприємств в умовах ринкових відносин, важливими є принаймні три основні принципи:

1. розробляти плани повинен, перш за все, той, хто потім ці плани впроваджуватиме в життя;

2. рівень компетенції в плануванні має відповідати рівню компетенції щодо розпорядження ресурсами підприємства;

3. необхідно забезпечувати гнучкість і адаптивність планування відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства.

Останній принцип особливо важливий для керівників українських підприємств, для яких план завжди був "законом" і повинен виконуватися усілякими способами без яких-небудь змін його структури і термінів, без урахування того, чи потрібен випущений товар суспільству, чи ні. У системі управління маркетингом плани передбачають випуск тільки тих товарів, які обов'язково будуть затребувані споживачами. Тому принцип адаптивності в плануванні, який ураховує перспективну динаміку попиту, стає чи не найголовнішим.

Зв'язок між системою маркетингу та підфункцією планування активний і двосторонній. З одного боку, маркетингові цілі здійснюють вирішальний вплив на систему планування, з іншого — реалізація всіх маркетингових заходів взаємопов'язана в рамках плану-програми. Плановість при реалізації маркетингових заходів виражається в розробленні й реалізації програми маркетингу, яка, по суті, є глобальним планом і визначає зміст усіх інших планів підприємства (рис. 3).

Планування в маркетингу вирішує такі основні завдання:

— визначає цілі, основні принципи і критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від обраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і термінів фінансування залежно від маркетингових цілей);

— задає структуру й резерви планів, їхній взаємозв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації товарів за окремими сегментами ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень та філіалів);

— встановлює початкові дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, існуючі й майбутні потреби кінцевих користувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків тощо);

— визначає загальну організацію процесу і межі планування (рівні компетенції й відповідальності керівників, права і обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства й под.)

У загальному випадку можна говорити про розроблення стратегічних, зазвичай довготермінових планів і тактичних (поточних), як правило, річних і детальніших планів маркетингу.

Для багатьох організацій, які мають розвинену систему планування, окремо розробляється стратегічний і довготерміновий плани маркетингу. Мається на увазі, що стратегічний план маркетингу спрямований на вирішення (без детального опрацьовування) стратегічних завдань маркетингової діяльності стосовно організації в цілому і щодо окремих стратегічних господарських підрозділів (СГП).

Для підрозділів СГП він не розробляється. У той же час довготерміновий план деталізує завдання стратегічного плану, які доводяться до підрозділів СГП, і є основою розроблення поточних планів маркетингу. У стратегічному плані маркетингу акцент робиться на фінансові результати реалізації маркетингових стратегій. У довготермінових планах для підрозділів установлюються завдання за всіма маркетинговими показниками: витрати на маркетинг, обсяг продажу, дохід, прибуток, ринкова частка і т. п. Горизонти стратегічного і довготермінового планів можуть як збігатися, так і не збігатися.

Рис. 3. Процес планування маркетингу

Стратегічний (довготерміновий) план маркетингу, що розробляється на 3—5 і більше років, описує головні чинники й сили, які впродовж декількох років, як очікується, впливатимуть на організацію, а також містить довготермінові цілі та головні маркетингові стратегії із зазначенням ресурсів, необхідних для їх реалізації. Таким чином, стратегічний маркетинговий план характеризує маркетингову ситуацію, що склалася, описує стратегії досягнення поставлених цілей і ті заходи, реалізація яких приводить до їх досягнення.

Довготерміновий план зазвичай переглядається й уточнюється щорічно, на його основі розробляється річний план, який деталізований значно більшою мірою.

Річний план маркетингу описує поточну маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегії на поточний рік. Річний план маркетингу охоплює плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків. Таким чином, річний план маркетингу діє на рівні окремих підрозділів організації та функцій маркетингу і включає вирішення питань у таких сферах:

1. Маркетингові дослідження.

2. Продуктова політика.

3. Цінова політика.

4. Політика розподілу товару.

5. Комунікаційна політика.

Викладений підхід до планування маркетингу, що поєднує вирішення його стратегічних і тактичних завдань, дає можливість подолати суперечності, котрі виникають при спробі розподілити маркетинг на стратегічний і операційний. При цьому мається на увазі, що стратегічний маркетинг, по суті, є постійним і систематичним аналізом потреби ринку, що виводить на розроблення ефективних товарів, призначених для конкретних груп споживачів, які володіють особливими властивостями, а це, у свою чергу, відрізняє їх від товарів-конкурентів і, таким чином, створює виготовлювачеві стійку конкурентну перевагу.

До операційного маркетингу належать ціноутворення, просування товарів та їхній збут, тобто використання різних видів активної діяльності, що забезпечує продаж товарів.

В основу підходу, що розглядається, покладено ідею розподілу планування у всіх сферах діяльності організації, включаючи маркетинг, на стратегічне й оперативне (поточне) планування, освіту в організаціях спеціальних служб стратегічного планування, які займалися б виробленням стратегічних цілей і шляхів їх досягнення. Таким чином, ідеться не про стратегічний і операційний маркетинг, а про вирішення стратегічних і операційних завдань маркетингу в процесі управління маркетинговою діяльністю.

Вирішення завдань стратегічного планування неможливе без маркетингу. Водночас увесь набір видів маркетингової діяльності має і стратегічну, і тактичну (операційну) складові. Стратегічні й тактичні завдання можна виділити в маркетингових дослідженнях (скажімо, проводяться разові дослідження для визначення стратегічної спрямованості маркетингової діяльності й одночасно здійснюється постійний моніторинг ринкової ситуації, тобто розв'язуються тактичні завдання). Те ж саме можна сказати про кожен елемент комплексу маркетингу. У будь-якому з них можна виділити і стратегічні, і тактичні завдання, наприклад, при реалізації товарної, цінової, збутової політик. В організаційному плані, на відміну від завдань управління організацією в цілому та її СГП, створювати окремі підрозділи стратегічного й оперативного маркетингу недоцільно. Вирішення цих завдань здійснюється в одних і тих самих підрозділах маркетингу, в яких виконуються його конкретні функції. Таким чином, виникає проблема, в який же спосіб розподіл маркетингу на стратегічні й операційні завдання організаційно реалізувати на практиці.

Схожі суперечності легко знімаються при послідовному розробленні стратегічного і тактичного планів маркетингу, коли має місце трансформація стратегічних цілей і завдань у тактичні, операційні.

Останніми роками в нашій країні помітний інтерес до розроблення бізнес-планів. Видається за доцільне визначити місце бізнес-плану в системі планування підприємства, його зв'язок з планами маркетингу. Хоча для малих підприємств може розроблятися тільки один бізнес-план, для більшості підприємств бізнес-план — лише один із планів їхньої виробничо-господарської та збутової діяльності. Бізнес-план— це план виробничо-господарської і збутової діяльності підприємства, що займає проміжне положення між стратегічним планом підприємства і його річним планом маркетингу.

Метою бізнес-плану є встановлення досить обширних цілей стратегій ділової активності для СГП на період часу до п'яти років. У цьому аспекті бізнес-план подібний до стратегічного плану, який також орієнтований на досить тривалий інтервал часу. Іншою загальною межею цих двох планів є стратегічний розгляд питань розроблення або придбання нових продуктів, освоєння нових ринків з метою досягнення бажаних фінансових цілей. Бізнес-план, як і план маркетингу, ґрунтується на глибоких маркетингових дослідженнях. Проте перший не містить програм дій, що є характерною особливістю планів маркетингу, а викладає тільки в узагальненому вигляді основні напрямки дій. Наприклад, якщо до числа вибраних стратегій входить стратегія розроблення нового продукту, то в бізнес-плані наводяться також узагальнені дані про підтримку реалізації цього рішення, але констатація такої стратегії не супроводжується планом розроблення нового продукту.

Розроблення бізнес-планів набуло особливої актуальності у зв'язку з відкриттям фінансування окремих проектів підприємців з боку зарубіжних інвесторів. Обов'язковим документом для участі в конкурсі проектів є бізнес-план організацій, які беруть участь у такому конкурсі.

Бізнес-план може включати до свого складу такі розділи: реквізити організації; опис бізнесу (включаючи характеристику форм власності); його поточний стан і перспективи розвитку; управління організацій (включаючи короткі автобіографічні довідки на керівників); характеристику продукції, що випускається; цілі й стратегії розвитку; дослідження ринку (ринкові сегменти та їхня місткість, характеристика споживачів, конкуренти; ринкова частка, бар'єри проникнення на ринок); стратегії маркетингу; прогнозні оцінки обсягів збуту на декілька років (можливо, на п'ять років) з розбиттям по роках; фонди та їх використання з докладним обґрунтуванням необхідних валютних засобів; обґрунтування термінів повернення кредиту.

У більшості організацій, незалежно від використовуваного типу плану маркетингової діяльності, його розробленню передує розроблення плану діяльності компанії в цілому. Маркетинг — це тільки гілка, хоча й дуже важлива, на дереві плану компанії. Інші гілки— це плани виробництва, досліджень і розробок, фінансів, кадрової діяльності тощо. Ефективність планування маркетингу суттєво підвищується, коли співробітники маркетингових підрозділів розуміють процес планування в компанії в цілому. Коли йдеться про постановку й вирішення перспективних маркетингових завдань, то план маркетингової діяльності розробляється у складі стратегічного плану компанії.

Зміст процесу планування діяльності в цілому і маркетингової діяльності зокрема значною мірою залежить від рівня централізації планування й управління.

Для організацій, які діють на багатьох віддалених ринках, характерним є, як правило, високий ступінь самостійності окремих підрозділів при ухваленні рішень. І навпаки, організація, котра збуває однорідну продукцію на одному ринку, тяжіє, як правило, до централізації планування й управління. Разом з тим стратегія маркетингу може вимагати високого ступеня централізації окремих управлінських функцій при збереженні децентралізації інших.

Ступінь формалізації систем планування істотною мірою залежить від багатьох чинників, зокрема від положення організації та особливостей діяльності на ринку. Організації, котрі діють на ринках з певним колом споживачів, сталою структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих "зрілих" ринках, використовують, як правило, відносно формалізовані планові системи, з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розроблення плану.

Організації, специфіка діяльності яких полягає в наявності кількох ринкових сегментів з невизначеними коливаннями обсягу й структури попиту, високим ступенем ризику при проведенні комерційних операцій, агресивними, все зростаючими конкурентами, частіше орієнтуються на гнучке управління маркетингом з використанням ситуативних планів і сценаріїв, що розробляються в міру виникнення потенційно небезпечних ситуацій або появи нових перспектив розвитку компанії.

Проте варто зазначити, що детальні ситуативні маркетингові плани має лише кожна четверта організація. Ці плани "запускаються" лише тоді, коли відбудеться якась певна подія.

Та чи інша подія стає об'єктом ситуативного планування, коли воно може сильно вплинути на діяльність організації (конкурент вийшов на ринок з новою продукцією, змінилася політична ситуація в регіоні й т. п.) і є певна ймовірність його реалізації. Коли такі надзвичайні ситуації відбуваються, бажано мати розроблені наперед плани дії. Час тут стає критичним чинником, і, не маючи планових заготівок, компанія може опинитися в скрутному становищі.

Інший підхід, який дає можливість врахувати зовнішні й внутрішні зміни, що стосуються організації, полягає у використовуванні систем планування маркетингу, котрі передбачають регулярне, періодичне внесення змін до планів маркетингової діяльності (використання систем безперервного планування).

Навіть в організаціях з досить високим рівнем формалізації планування контролю з боку штаб-квартири піддається переважно витрачання фінансових коштів, тоді як стратегічні і тим більше оперативні маркетингові плани не стають предметом детального обговорення на високому рівні. Таким чином, елемент гнучкості в ухваленні планових рішень присутній і у формалізованій системі планування.

Крайній варіант гнучкої системи планування — це повна відмова від періодизації етапів ухвалення маркетингових рішень, висунення планових установок відповідно до появи нових проблем і, нарешті, вирішення питань фінансування, збуту та інших на основі особистих контактів керівництва організації з керівництвом підрозділів. Проте такий варіант є малопридатним у великих організаціях, де комплекс маркетингових питань є вельми різноманітним, число підрозділів великим, а система управління — складною. Вибір горизонту планування при розробленні маркетингових планів визначається як особливостями діяльності організації, так і традиціями, "смаками" керівників.

Гнучкість, динамізм, різноманітність організаційних форм і методів характеризують планування, зокрема маркетинг, в умовах ринкових відносин. На вітчизняних підприємствах перехід до роботи в умовах ринку також повинен супроводжуватися відходом від єдиних уніфікованих схем планування. Це стосується й вибору горизонту планування маркетингової діяльності. Залежно від особливостей діяльності підприємства, життєвого циклу продукції (послуг), що випускається, тимчасові періоди маркетингових планів для різних підприємств можуть бути різними. У зв'язку зі зміною умов зовнішнього середовища (змінилася кон'юнктура ринку), можливостей підприємства (освоєно нову продукцію) плани маркетингу потрібно оперативно переглядати.

Як правило, короткотермінові плани маркетингу складаються на річний період і, на відміну від перспективних, бувають надзвичайно деталізованими, тобто детально відображають номенклатуру товарів, обсяг їх виробництва, ціни, витрати, методи стимулювання збуту, форми обслуговування покупців після продажу тощо.

Вище керівництво організації затверджує річний план і на його основі здійснює координацію маркетингової діяльності у сфері виробництва, фінансів та інших сферах діяльності організації. На основі такого плану керівник маркетингом здійснює контроль за виробничою і збутовою діяльністю організації, а також за динамікою ринкової кон'юнктури.

Часовий період маркетингових планів, розроблених на річній основі, зазвичай збігається з терміном розроблення фінансових планів і бюджетів організації. Там, де фінансовий рік компанії починається з січня, розроблення маркетингових планів починається на початку вересня. Затверджуються ці плани до кінця року.

Після затвердження плану маркетингу починається його реалізація. Система реалізації плану маркетингу з управлінської точки зору складається з таких п'яти взаємозв'язаних елементів: програм дій; організаційної структури; систем вирішень і заохочень людських ресурсів; управлінського клімату і культури організації.

Система вирішень і заохочень — це формальні й неформальні робочі процедури, що визначають зміст і логіку процесів планування, збирання інформації, розроблення бюджету; діяльність щодо найму, навчання співробітників і контролю за їхньою роботою, а також за оцінкою й заохоченням співробітників.

Людські ресурси — це люди, які володіють необхідними професійними навичками, мотиваційними і персональними характеристиками, достатніми для того, щоб ефективно виконувати функції маркетингу, є важливим джерелом завоювання переваг у конкурентній боротьбі.

Управлінський клімат в організації визначається стилем, методами роботи керівників зі своїми підлеглими (ступінь жорсткості контролю, ступінь заохочення ініціативи і делегування повноважень, можливість використовувати в роботі неформальні зв'язки).

Під культурою організації розуміється система цінностей і поглядів, які поділяють члени організації та яка виражає колективне ставлення до цілей організації і методів їх досягнення. Необхідно, щоб стратегії маркетингу не суперечили культурі організації, інакше виникнуть труднощі під час їх реалізації.

Узагальнюючи викладене вище, можна виділити декілька принципів, які потрібно використовувати при плануванні своєї маркетингової діяльності:

1. Системний підхід до планування. План підприємства— це система, котра об'єднує ряд взаємопов'язаних планів, одним із яких є план маркетингу.

2. Різноманітність видів підприємств, їхніх цілей і завдань, продукції, що випускається, породжує різноманітність підходів до організації планування маркетингової діяльності.

3. Багатоваріантний ситуативний характер планування.

4. Динамічний, безперервний характер планування, негайне внесення до плану всіх змін, які впливають на діяльність підприємства.

5. Наявність концепції планування маркетингу, котру розуміють усі ті, хто бере участь у його плануванні; кожен співробітник, який реалізовує плани маркетингу, повинен брати участь в їх розробленні.

Більшість зарубіжних компаній дотримується високого ступеня децентралізації управління, зокрема планування маркетингової діяльності. Домінує думка, що сидячи в штаб-квартирі компанії, не можна передбачити запитів споживачів у тій або іншій країні чи регіоні навіть через рік. Єдиний спосіб ефективно планувати в умовах ринку— це прискорювати реакцію на його зміни, що передбачає децентралізацію планування і зосередження планової роботи в підрозділах компанії, в яких щось виробляють і продають.

Компанія з високим ступенем централізації управління, як правило, створює в центрі сильну планову групу.

У разі децентралізації різні компанії по-різному організовують планування маркетингу. Головне — знайти особу, яка координувала б величезний потік даних зі всіх ринків. Потрібні блискучі особистісні якості керівника, який очолив планування маркетингу. Це набагато важливіше за те, де він перебуватиме. Позитивним підходом, наприклад, є почергове покладання цих обов'язків на представників того чи іншого ринку, що створює можливість цим людям висуватися, зрозуміти концепцію планування маркетингу на інших ринках, розглядати керівника, який очолив планування маркетингу, як "свою людину". Організація планування маркетингу тісно пов'язана з організацією планування компанії в цілому. Оскільки план маркетингу є одним із видів планів, його розроблення вбудовується в загальний процес планування в компанії. Виходячи з цього, перша особа компанії, беручи активну участь у затвердженні плану маркетингової діяльності, повинна також орієнтуватися в загальних проблемах організації планування, мати чітке уявлення про:

— цілі й методи планування;

— розподіл обов'язків у сфері планування в компанії;

— структуру й штати відділу планування;

— вимоги до співробітників відділу планування.

Керівник компанії повинен уміти:

— визначати загальну структуру організації;

— забезпечити облік під час проведення стратегічного планування всіх критичних чинників;

— підтримувати баланс між коротко- та довготерміновими результатами;

— продемонструвати свою причетність до процесу планування;

— проявити підприємницькі якості з метою подолання бюрократизму;

— додати процедурам планування необхідного динамізму.

Маркетингові плани розробляються, як правило, у лінійних підрозділах компанії, керівники яких повинні нести відповідальність за реалізацію планів. Співробітники ж підрозділів планування маркетингу виконують тільки консультаційні, координаційні функції, допомагаючи лінійним керівникам у розробленні плану маркетингу.

Загальний відділ планування діяльності компанії також впливає на процес планування маркетингу, але в більш стратегічному аспекті. Так, співробітники цього відділу повинні:

— розробляти систему планування та її структуру;

— ініціювати розроблення нових планових завдань у разі отримання відповідних пропозицій з оперативних підрозділів;

— забезпечувати стикання різних ланок планування в компанії, наприклад, виробництва й маркетингу;

— відстежувати виконання затверджених планів.