Розробка і реалізації міжнародних стратегій

Для опрацювання практичних навичок стратегічного планування слухачам важливо приділити належну увагу опануванню четвертого питання теми, пов’язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних корпорацій. Основні ланки стратегічного планування представлені на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Процес стратегічного планування

Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак деякі з елементів часто зустрічаються у формулюваннях місій. Серед них: продукти (послуги), цільові споживчі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.

Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Ешридська модель місії

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Варто звернути увагу і на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10 % крупних фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів.

Принципово важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому діють зарубіжні відділення. Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:

1) адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;

2) загальне вивчення всіх ринків;

3) початкове вивчення макроекономічних процесів;

4) виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;

5) детальніше вивчення макроекономічних процесів;

6) виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;

7) детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);

8) створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;

9) конкурентний аналіз;

10) виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локаль­них ринках і створення бази даних по фірмах і галузях;

11) проектування продуктових ліній;

12) виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;

13) відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;

14) функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв’язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов’я­зання постачальників і т. ін.

15) прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один з прикладів якої наведено в табл. 3.3.

Таблиця 3.3