Исходные данные для анализа стратегических перспектив

бассейна «Коралл» на планируемый год.

№ СЦХ	Бизнес-направления (стратегические центры хозяйствования )	Объем продаж в отчетном году, тыс. руб.	Объем рынка по в отчетном году, тыс. руб.	Темпы прироста рынка по , %	Конкуренты	Объем продаж конкур., тыс. руб.	Относительная доля компании на рынке
А
	Абонемент взрослый			15,4	Бассейн «Волна»		0,75
	Абонемент детский			4,5	Бассейн «Бриз»		0,80
	Разовый талон взрослый			16,4	Бассейн «Бриз»		1,22
	Разовый талон детский			6,4	Бассейн «Волна»		1,34
	Медицинские справки				Поликлиника № 1		0,83
	Сауна				-		0,25

Во втором и третьем столбцах таблицы приведены данные по объемам продаж соответствующих стратегических центров хозяйствования и емкости рынков за отчетный год. Рыночная емкость рассчитана исходя из суммарного объема продаж по всем основным конкурентам за отчетный год по соответствующим бизнес-направлениям.

Для корректной оценки темпов прироста рынков соответствующих услуг, необходимо вести расчет на основе данных динамики рыночной емкости стратегических центров хозяйствования. Маркетинговые исследования позволили определить темпы прироста рынков соответствующих услуг и объем продаж конкурентов, представленные в четвертом и шестом столбцах таблицы 3.

Для проведения портфельного анализа организации с помощью матрицы Бостонской консультационной группы «доля рынка — темп роста» необходимо рассчитать следующие показатели: 1. Относительная доля рынка стратегического центра хозяйствования по формуле:

; (1)

Относительная доля рынка определяется как отношение объема предоставляемых услуг в стоимостном выражении по данной стратегической зоне хозяйствования к аналогичному показателю главного конкурента, действующего на этом рынке.

Нанесем координаты СЦХ в матрице BCG по осям: абсцисс — относительная доля рынка СЦХ, ординат — темпы прироста рынка СЦХ [для СЦХ₁ (0,75;15,4)] на рис. 1 (стр. 16).

2. Площадь круга, которая характеризует относительный показатель объема рынка , приведенный к средней емкости рынка.

Рассчитаем среднюю емкость рынка по формуле:

(2)

— количество СЦХ_i; — емкость рынка по каждому стратегическому центру хозяйствования; примем условный радиус

(3)

3. Доля рынка для стратегических центров хозяйствования определяется по следующей формуле и отражается, как сектор внутри круга:

(4)

Исходя из вычисленных показателей позиционируем каждый стратегический центр хозяйствования на матрице БКГ в осях координат: «Относительная доля рынка» — «Прирост рынка» на рис. 1.

Рисунок 1 — Матрица «БКГ» бассейна «Коралл»

При помощи матрицы БКГ основные бизнес-направления фирмы группируются по четырем зонам. Определим продуктово-маркетинговые стратегии для каждого из них.

1. Трудные дети. Стратегия бассейна «Коралл» может быть следующей: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЦХ и инвестировать в привлекательные СЦХ с целью превращения их в «звезды». Рекомендация организации по бизнес-направлениям, попавшим в квадрант «трудные дети» состоит в следующем: На фоне усиливающейся тяги населения России к здоровому образу жизни и масштабной программы оздоровления граждан, реализуемой Правительством страны такая услуга как продажа взрослых абонементов на плавание будет постоянно пользоваться устойчивым платежеспособным спросом. Бассейну «Коралл» необходимо наращивать свой потенциал в данном направлении, реинвестируя капитал в данную бизнес-область. Высокий темп роста рынка и значительная рыночная емкость обусловливает возможность для организации постоянно увеличивать объем предоставляемых услуг по данному бизнес-направлению в стоимостном выражении. Что касается такой услуги бассейна «Коралл» как выдача медицинских справок, то она является неотъемлемой частью большинства других бизнес-направлений. Отсюда можно сделать вывод, что в ближайшей перспективе рост рынка данной услуги продолжится, следовательно организации необходимо быть готовой к этому.

2. Звезды. Для бассейна «Коралл» такой бизнес-областью является продажа взрослых талонов на плавание. Учитывая то, что данный стратегический центр хозяйствования функционирует на достаточно емком и быстрорастущем рынке, необходимо наращивать объемы предоставляемых услуг, активно внедряя рекламные элементы.

3. Дойные коровы

В нашем случае «дойной коровой» оказалась бизнес-область продажа детских талонов на плавание. Данный СЦХ, обладает высокой относительной долей рынка (1,34), но функционирует на рынке с низким темпом роста (6,4%). Данная бизнес-область является хорошим источником финансирования «звезд», «трудных детей», а в случае с бассейном «Коралл» даже «собак». Стратегия может быть направлена на сохранение еще какое-то время рыночных позиций и постепенный уход из данной бизнес-области.

4. Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба предоставляемых услуг. Таким образом, эти СЦХ, как правило, кандидаты к ликвидации. Однако, в нашем случае ситуация не столь однозначна. В бассейне «Коралл» к бизнес-области «собаки» относятся такие стратегические центры хозяйствования как продажа абонементов детских и предоставление услуг сауны . Что касается такой бизнес-области, как продажа абонементов детских, то она характеризуется относительной рыночной долей близкой к единице. То есть при благоприятном стечении обстоятельств и наращивании потенциала, возможен ее выход в область «дойных коров», что безусловно спасет ее от «раздевания». В свою очередь бизнес-направление «сауна» характеризуется большой емкостью рынка. Данный стратегический центр хозяйствования имеет большой потенциал, не используемый организацией. Рекомендуемая стратегия — выборочное инвестирование с целью усиления конкурентных позиций в случае оправданности такой стратегии в перспективе.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЦХ бассейна «Коралл», позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направления развития каждого СЦХ, представить потоки инвестиций в организации и их приоритеты.