Поиск, отбор и адаптация персонала в организации

Между набором и отбором персонала существует определенное различие.

(а) Набор персонала - это первый этап процесса заполнения вакан­сий, он включает изучение характеристик вакантного места, рас­смотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установ­ление контактов с этими претендентами и получение от них запол­ненной анкеты поступающего на работу.

(б) Отбор - это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

Поиск персонала.

Подавляющее число вакантных мест заполняется кандидатами со стороны. Даже если кандидат из числа сотрудников компании пе­реводится или продвигается на вакантное место, в компании обра­зуется вакансия, которую приходится заполнять за счет внешних кандидатов. Привлечение работников может быть весьма длитель­ным, дорогостоящим и неопределенным процессом, хотя эти труд­ности могут быть до некоторой степени минимизированы за счет умелого планирования и предусмотрительности.

Внешние источники рабочей силы можно разделить на два клас­са: первый класс составляют источники относительно недорогие, но предлагающие лишь ограниченный выбор кандидатов, к числу кото­рых можно отнести, например, разовые обращения тех, кто ищет работу самостоятельно и не зарегистрировался как соискатель, госу­дарственные центры занятости, прямые связи со школами и коллед­жами; второй класс составляют сравнительно дорогостоящие источ­ники свободной рабочей силы, которые обеспечивают работодателю доступ к широкому кругу соискателей, например, через рекламу и использование частных агентств по трудоустройству.

Даже в условиях высокой безработицы определенные категории работников, обладающие редкими навыками и умениями, могут быть дефицитными, что заставляет работодателя прибегать к более дорогостоящим способам привлечения персонала. Наоборот, работ­ники низкой квалификации, разнорабочие практически всегда в избытке имеются на рынке труда; для их привлечения можно огра­ничиться самыми дешевыми способами. Здесь основной проблемой является безошибочный отбор нужных кандидатов из очень боль­шого числа соискателей.

Отбор персонала.

Какой бы метод привлечения работников вы ни использовали, все­гда необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о претенденте в сопоставимой унифицированной форме.

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопос­тавление заполненных анкет с требуемыми личностными характери­стиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кан­дидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе та­кого сопоставления менеджер может составить список наиболее при­емлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выра­жениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При наборе управленческого персонала или профес­сиональных специалистов можно предложить соискателям запол­нить расширенную анкету, требующую точного указания подробно­стей предшествующего опыта работы. Это позволит соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Неко­торые компании просят соискателей заполнить анкету с биографи­ческими данными, которая тщательно разработана с учетом по­требностей предлагаемой должности, хотя процесс составления по­добной анкеты и оценка полученных результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество ва­кансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предпо­лагающие, что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и проявляют стремление заполнять сложные анке­ты. Вероятно, самый традиционный метод в этих случаях - сначала быстро отклонить некоторых соискателей по результатам заполнения анкеты, а с остальными (которых обычно очень много) провес­ти беглое собеседование, обращая основное внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре отбора.

После того как будет составлен этот краткий список претенден­тов, менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседова­ния следует провести с кандидатами из списка - индивидуальное, последовательное или групповое — и какого рода тесты ему пред­ложить, например проверку уровня развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений.

Эти данные следует хранить в тече­ние определенного времени; следует также хранить результаты тес­тирования отклоненных претендентов на случай, если они попыта­ются оспорить решение об отклонении своей кандидатуры через суд на основании закона о равенстве рас или закона о дискримина­ции по половому признаку.

Адаптация персонала.

Под введением в должность понимается весь процесс приема ра­ботника в первый день на новом месте, его ознакомление с прави­лами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внут­рифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Этот процесс также, как показывает практика, тесно связан с проблемой текучести кадров.

Официальное введение в должность можно разбить на два этапа.

(а) Знакомство работника с коллективом рабочей группы - важный психологический момент, который лучше всего брать на себя непо­средственному начальнику новичка, который должен представить нового работника коллегам и познакомить с рабочим помещением, где ему непосредственно предстоит работать.

(б) Ознакомление работника с традициями и историей компании (если речь идет о крупной компании), что можно сделать при по­мощи лекций, видеофильма или экскурсии по предприятию. Оче­видно, этого не следует делать в первый день или неделю работы нового сотрудника, поскольку в это время он полностью сосредото­чен на своем непосредственном окружении и своих новых обязан­ностях. Только через два-три месяца, когда новичок освоится на своей новой работе, он с большей заинтересованностью пройдет второй этап введения в должность. В центральном офисе, если компания-работодатель достаточно крупная, или непосредственный начальник в личной беседе расскажут ему об истории и перспективах компании.

Любой отбор персонала должен иметь следующим этапом сопрово­ждение. Новому работнику задают вопросы о том, как он себя чув­ствует на новом месте, как происходит привыкание к новой обста­новке и вхождение в работу, затем выясняют мнение его непосред­ственного начальника и сопоставляют его с теми заметками, кото­рые были сделаны в процессе собеседования при приеме на работу. Если подобное сопровождение дает неблагоприятный результат, это означает, что в процессе отбора персонала была допущена ошибка. В этом случае следует подвергнуть пересмотру весь процесс отбора, начиная с квалификационных требований и заканчивая структурой собеседования, чтобы выявить возможности для осуществления в будущем лучшего выбора.

Сопровождение новичка может продлиться до трех месяцев по­сле начала работы, если она достаточно проста, и гораздо более продолжительный срок, если работа является более сложной и от­ветственной.