Сквозь дебри стратегического менеджмента

Приближаясь к тому моменту, кода мы все-таки сможем целиком увидеть зверя, пусть даже не во всех подробностях, мы должны рассмотреть ряд нерешенных нашими школами проблем. Мы имеем в виду, например, вопросы о том, насколько общий, родовой характер должна иметь стратегия и в какой степени менеджмент контролирует процесс ее создания? Наши школы молчат, не дают ответа (хотя вопросы вновь и вновь проявляются в форме противоречий между школами). Но для нашего понимания стратегического процесса они имеют фундаментальное значение.

Каждую проблему мы представляем отдельно, в виде вопроса и как дилемму. Но нам не нужны однозначные, «или-или» ответы; предпочтительнее задуматься

*Хронологию основных работ см. Gaddis, 1997:41.



Глава 12

о том, «когда», «где», и «при каких условиях»? Иначе говоря, ответы, как правило, отнюдь не категоричны, а зависят от того, как противоречия примиряются на практике. Мы обсудим восемь проблем. Первые три затрагивают проблемы содер­жания стратегии, остальные — стратегического процесса. Обсуждение каждой на­чинается и заканчивается вопросом. Здесь уместно процитировать мудрые слова киномагната Сэма Голдуина: «Для того чтобы довести до вас информацию, по­звольте задать вам несколько вопросов».

ПРОБЛЕМА СЛОЖНОСТИ. Насколько сложной должна быть хорошая стра­тегия? С одной стороны, мы согласны с «Законом требуемого многообразия» У. Эшби, утверждающего, что система достаточно многообразна, чтобы разрешать проблемы, с которыми ей приходится сталкиваться (Ashby, 1970). Например, слож­ная изменчивая внешняя среда требует различных ответных реакций. Это означа­ет, что возникает необходимость в сложных и детальных стратегиях. С другой сто­роны, не менее убедителен императив KISS: «Будь проще, балда» («Keep It Simple, Stupid», Peters and Waterman, 1982). Представитель школы моделирования К. Энд-рюс (в Christensen et al., 1982) приводит доводы в пользу стратегий как простых информирующих идей, а Р. Паскаль в духе школы обучения критикует американ­цев за то, что упрощенное понимание стратегии привлекает их почти так же силь­но, как японцев — борьба сумо (Pascale, 1982).

Кеннет Боулдинг так обрисовал эту дилемму: «Где-то там... между частным, не имеющим значения, и общим, у которого нет содержания, должна быть... для каж­дой цели и каждого уровня абстракции оптимальная степень обобщения» (Boul-ding, 1956:197-198). В стратегическом менеджменте вряд ли поднималась проблема сложности: насколько комплексной, детальной, всесторонней, общей мы хотели бы видеть стратегию и при каких условиях?

ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ. Насколько интегрированной должна быть хо­рошая стратегия? Рассуждения представителей школы позиционирования, осо­бенно относительно матрицы роста-доля рынка, оставляют впечатление, что стратегия — это портфель, набор весьма слабо связанных между собой компо­нентов. Школа планирования, хотя в ней и используется понятие «синергизма», занимает схожую позицию — в том, что касается ее основных методов капиталь­ного бюджетирования (стратегический выбор как комплекс независимых инве­стиционных решений) и в особенности декомпозиции стратегий на корпоратив­ные, бизнес-стратегии и функциональные. Однако приверженцы других школ воспринимают стратегию, скорее, как интеграцию, примерно как в работе М. Портера (Porter, 1985) о «горизонтальной стратегии» (объединенный порт­фель диверсифицированной деятельности). Есть и такие исследователи, особен­но среди сторонников школ предпринимательства и культуры, кто вообще не видит никаких компонентов, но считает .стратегию единой, полностью интегри­рованной перспективой — «бесшовной», пользуясь популярным современным выражением.

Предлагается многообразие механизмов интегрирования стратегий: планы сле­дует интегрировать формально, познание или предвидение — мысленно, культу­ру — нормативно, обоюдное приспособление — коллективно и т. д. Насколько же­лательна интеграция, какого рода интеграция необходима и при каких условиях?

Не понял названия главы



Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

Метафорические животные школ ШКОЛА ДИЗАЙНА Паук ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ Белка ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРО­ВАНИЯ Водяной бизон
Основные характеристики школ
Источники * Ф. Селзник (Selz-nick, 1957) (и более ранние работы, например, У. Ныо-мана (Newman, 1951) и К. Эндрюса (Аш/геш,1965) - И. Ансофф (Ansoff, 1965) Работы Д. Шендела (Schendel) и К. Хат-тена (Hatteri) в Университете Пардью в середине 1970-х гг.; особая роль М. Портера (Porter, 1980, 1985)
Базовая дисциплина Отсутствует (архитектура как метафора) Определенные связи с инженер­ным искусством, городским планиро­ванием, теорией систем, кибернети­кой Экономикс (отрас­левая организация), военная история
Сторонники Преподаватели, использующие методику обучения на практических примерах (прежде всего из Гарварда), приверженцы теории лидерства, особенно в Америке «Профессиональ­ные» менеджеры, выпускники школ бизнеса, штатные эксперты (особенно в области финан­сов), консультанты и государственные инспекторы, особенно во Фран­ции и Америке Те же, что и в школе планирования, особенно штатные аналитики, консуль­тирующие брокерс­кие фирмы, военные исследователи, главным образом, в Америке
Подразумеваемая идея Соответствие Формализация Анализ
Реальная идея Размышления (стратегия ничем не отличается от изучения практи­ческих примеров) Программирование (скорее, чем форму­лирование) Расчеты (скорее, чем создание или участие)
Девиз «Семь раз отмерь...» «Дорога ложка к обеду» «Только факты, мадам...»


Глава 12

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

Метафорические животные школ ШКОЛА ПРЕДПРИНИМА­ТЕЛЬСТВА Волк КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА Сова ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ Обезьяна
Основные характеристики школ
Источники И. Шумпетер (Schumpeter, 1950), А. Коул (Cole, 1959), работы в области ЭКОНОМИКС Г. Саймон (Simon, 1947, 1957), Дж.Марч и Г. Сай­мон (March and Simon, 1958) Ч. Линдблом (Lindblom, 1959, 1969);Р.Кайерти Дж. Марч (Cyert and March, 1963); К. Вейк (ШсМ969); Дж. Куинн((2шяя, 1980; К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahalad and Hamel), в начале 1990-х гг.
Базовая дисципли­на Отсутствует (хотя ранние работы написаны представителями экономике) Психология (когнитивная) Отсутствует (возможно, перифе­рийные связи с психологической теорией обучения и образованием); теория хаоса в математике
Сторонники Популярная пресса по бизнесу, романти­ки-индивидуалисты, представители малого бизнеса повсюду, но особен­но в Латинской Америке и среди китайцев, живущих за пределами Китая Поборники инфор­мационных систем, философы-пуристы со склонностью к психологии, сторон­ники одной ветви — пессимисты, второй — оптимис­ты Индивиды склон­ные к эксперимен­тированию, приспо­собляемости, особенно в Японии и Скандинавии
Подразумеваемая идея Предвидение Фреймы Обучение
Реальная идея Централизация (и надежда) Беспокойство или воображение (неспособность справиться с проблемами в любом из этих случаев) Игра (а не следование намеченному курсу)
Девиз «Скажите, кто ваш руководитель...» «Я увижу это, когда поверю в него» «Без труда не выта­щишь и рыбку из пруда»

Не понял названия главы



Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

ШКОЛА ВЛАСТИ Лев ШКОЛА КУЛЬТУРЫ Павлин ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Страус ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ Хамелеон
Основные характеристики школ
Г. Аллисон (Allison, 1971)(микро); Дж. Пфеффер и Г. Салансик (Pfefferan$ Salandk, 1978); Г. Эстли (Astley, 1984)(макро) Э. Ренман и Р. Норманн (Rhenman, Normann), в конце 1960-х гг. в Швеции; отсутствие других явных источников М. Ханнан и Дж. Фриман (Наппап and Freeman, 1977; ситуационная теория (Д. Пью (Pugh) и др. в конце 1980-х гг.)) А. Чандлер (Chan-dler, 1962, группа из Университета Макгилла (Г. Минцберг (Mintzberg), Д. Мил­лер (Miller) и др. в конце 1970-х гг., Р. Майлс и К. Сноу (Miles and Snow, 1978))
Политические науки Антропология Биология, полити­ческая социология История
Те, кто любит власть, политику, секретность; в основном во Франции Индивиды, предрас­положенные к общественному, духовному и коллективному; особенно в Сканди­навии и Японии Экологи популя­ции, некоторые теоретики организа­ции, в общем, позитивисты и классификаторы; особенно в англо­саксонских странах Генерализаторы и интеграторы, а также проводники пере­мен; конфигурация наиболее популярна в Голландии и Германии, трансфор­мация — в США
Овладение Объединение Преодоление Интеграция,
Тайное обладание (и ни с кем не делиться) Сохранение (а не изменение) «Руки вверх» (уклонение от конфликтов) трансформация Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции (частности не замечаются, позор
« Ищите № 1» «Яблоко от яблони недалеко падает» «Все относительно» приспособленчеству) «Всему свое время»


Глава 12



Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

Метафорические животные школ . ДИЗАЙН Паук ПЛАНИРОВАНИЕ Белка ПОЗИЦИОНИРО­ВАНИЕ Водяной бизон
Основные характеристики школ (продолжение)
Ключевые слова Согласованность/ соответствие, отли­чительные компе­тенции, конкурент­ные преимущества, анализ ССВУ, фор­мулирование/осу­ществление Программирование, бюджетирование, графика, план действий Генерические (родовые) страте­гии, стратегические группы, конкурент­ный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта
Характеристики содержания процесса
Стратегия Уникальные, заранее планируе­мые перспективы Планы разделяются на субстратегии и программы ¥ Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы
Базовый процесс Мыслительный, простой, нефор­мальный, продуман­ный (предписываю­щий) Формальный, расчленение на компоненты, предначертанность (прескриптивный) Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)
Изменения Редкие, существен­ные Периодические, постепенные Частичные, частые
Основное действу­ющее лицо (акте­ры) Руководитель организации («архитектор») Специалисты по планированию Аналитики
Организация Регламентирован­ная, уступает «осуществлению», «сосуд» сил и слабостей Структурирован­ная, разделенная на компоненты, уступает програм­мированию Источник конку­рентного преимуще­ства, в противном случае играет второстепенную роль

Не понял названия главы



Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

ПРЕДПРИНИМА­ТЕЛЬСТВО Волк ПОЗНАНИЕ Сова ОБУЧЕНИЕ Обезьяна ВЛАСТЬ Лев
Основные характеристики школ (продолжение) .
Смелый ход, предвидение, озарение * Карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интер­претация, ограни­ченная рациональ­ность Приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предприни­мательство, риск, сторонник, стержне­вые компетенции Сделка, конфликт, коалиция, заинтере­сованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс
Характеристики содержания процесса
Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши Интеллектуальный взгляд (индивиду­альное понимание) Образцы и схемы действий, уникаль­ная Политические и кооперативные образцы, схемы действий, а также тайные и открытые приемы и методы
На основе предвидения, интуитивный, предначертанный (всеохватывающий, хотя частности определяются «по ходу») (описа­тельный) Интеллектуальный, формируется «по ходу» (под давлени­ем или вынужден­ный) (дескриптив­ный) Формируется «по ходу», неформаль­ный, неорганизо­ванный (описатель­ный) Конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), продуман­ный (макро) (дескриптивный)
Редкие, умеренные, революционные Редкие (сопровождаются сопротивлением и выстраиваемые интеллектуально) Непрерывные, постепенные или частичные, с редкими озарения­ми Частые, частичные
Лидер Разум Тот, кто учится (все, кто способен) Облеченные властью (микро), организация в целом (макро)
Податливая, простая Играет второсте­пенную роль Эклектичная, гибкая Конфликтная, расчлененная, неуправляемая (микро); агрессив­ная, контролирую­щая или партнер­ская (макро)


Глава 12



Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

Метафорические животные школ КУЛЬТУРА Павлин ОКРУЖЕНИЕ Страус КОНФИГУРАЦИЯ Хамелеон
Основные характеристики школ (продолжение)
Ключевые слова Ценности, убежде­ния, мифы, культу­ра, идеология, символизм Адаптация, эволю­ция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформа­ция, революция, реструктуризация, восстановление
Характеристики содержания процесса  
Стратегия Коллективная перспектива, уникальная Особые позиции (в экологии популя­ции именуемые нишами) Любые из колонок слева, по контексту
Базовый процесс Идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный (описательный) Пассивный, продик­тованный извне и потому неожидан­ный (дескриптив­ный) Интеграционный, случайный, упоря­доченный, плюс все характеристики из других колонок, по контексту (описа­тельный для структур, прескрип-тивный для транс­формации)
Изменения Редкие (сопровож­дающиеся идеоло­гическим сопротив­лением) Редкие и суще­ственные (экология популяции), частичные (ситуа­ционная теория) Редкие и революци­онные (между «переворотами» — постепенные)
Основное действу­ющее лицо (актеры) Коллектив «Окружение» Все из других колонок, по контек­сту (при трансфор­мации — прежде всего руководитель организации)
Организация Нормативная, сплоченная Уступчивая, простая Любая из других колонок, перио­дически изменяю­щаяся

Не понял названия главы



Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

  ДИЗАЙН ПЛАНИРОВАНИЕ ПОЗИЦИОНИРО-
Метафорические     ВАНИЕ
животные школ Паук Белка Водяной бизон
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Руководство Доминирует, Чутко воспринима- Чутко воспринима-
  оценивает ет процесс ет анализ
Внешняя среда Средство для Уступчивая (конт- Зависит от требова-
  достижения цели рольный перечень ний конкуренции,
  (источник угроз факторов, которые возможен экономи-
* или возможностей) необходимо оценить ческий анализ, в
    или контролиро- итоге уступчивая
    вать)  
Контекстные характеристики
Ситуация, наибо- Разграничиваемая Простая и стабиль- Простая, стабиль-
лее соответствую- (на экономическую, ная (и потому ная и зрелая
щая окружению техническую, предсказуемая), (следовательно,
  социальную и т. д.) в идеале — управля- структурированная
  и стабильная емая и количественно
      измеряемая)
Форма организа- Машина (централи- Большая машина Большая машина, в
ции (имплицитно зованная, в некото- (централизованная, основном в отрас-
предпочитаемая) рой степени форма- формализованная, лях массового
  лизованная) дивизионализиро- производства или
    ванная предметов потреб-
      ления (централизо-
      ванная, формализо-
      ванная), также
      филиальная и
      «глобальная»
; Стадия развития Переосмысление Стратегическое Оценка
организации деятельности планирование  
(наиболее вероят-      
ная)      


Глава 12



Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

  ПРЕДПРИНИМА- ПОЗНАНИЕ ОБУЧЕНИЕ
Метафорические ТЕЛЬСТВО    
животные школ Волк Сова Обезьяна
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Руководство Доминирует, Источник познания, Чуткое к обучению
  интуитивное пассивное или  
    творческое  
Внешняя среда Управляемая, Либо неодолимая, Сложная, непред-
  множество ниш либо конструируе- сказуемая
    мая  
Контекстные характеристики
Ситуация, наибо- Динамическая, но Непостижимая Сложная, динами-
лее соответствую- простая (поэтому   ческая (и потому
щая окружению понятная руководи-   непредсказуемая),
  телю)   непривычная
Форма организа­ции (имплицитно предпочитаемая) Предприниматель­ская (простая, централизованная) Любая Специально создан­ная, а также профес­сиональная (децент-
      рализованная)
Стадия развития организации (наиболее вероят- Зарождение, реструктуризация, длительное время Оригинальное понимание, переос­мысление, инерт- Развитие, выделе­ние, особенно во время .
ная) остается небольшой ность беспрецедентных
  по величине * изменений

Не понял названия главы $01

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение^

ВЛАСТЬ КУЛЬТУРА ОКРУЖЕНИЕ КОНФИГУРАЦИЯ
Лев Павлин Страус Хамелеон
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Слабое (микро), Символическое Бессильное Проводник перио-
точно не установ-     дических измене-
ленное (макро)     ний, плюс любая из
      других колонок
Противоречивая (в Не существенна Предъявляет Любая из колонок
микро), уступчивая   высокие требования слева
или склонная к      
переговорам (в      
макро)      
Контекстные характеристики
Вызывающая В идеале — пассив- Стандартная, Любая из других
разногласия, ная, может стать конкурентная, колонок
недоброжелатель- взыскательной возможность  
ная (в микро),   разграничения  
управляемая или      
партнерская (в      
макро)   *  
Любая, но особенно Миссионерская, а Машина (покорная) Любая из других
специально создан- также закоснелая   колонок
ная и профессио- машина    
нальная (микро),      
закрытая машина      
или специально      
созданная сеть      
(макро)      
Политические Укрепление, Зрелость, смерть Основной упор на
проблемы, блоки- инертность   трансформации
рование, постоян-     (поворот кругом,
ные изменения     ревитализация), в
(микро), домини-     противном случае
рование, сотрудни-     любые из других
чество (макро)     колонок, поскольку
      изолированные,
      предпочтительно
      упорядоченные в
      идентифицируемую
      последовательность


Глава 12

ПРОБЛЕМА ГЕНЕРИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА СТРАТЕГИИ. Насколько уникальной или новой должна быть стратегия? Бесконечно ли число доступных стратегий или организация должна выбирать стратегию из некого «генерическо-го» (родового) набора? Соответственно в каком случае организация имеет боль­шие шансы на успех — если она будет уважать правила или если она откровенно нарушит их? Школа позиционирования настаивает на генерическом характере стратегий, на их априорном существовании и четкой определенности. Таким обра-.зом, стратегические позиции мало чем отличаются от груш, ибо их приходится сры­вать с дерева предоставленных внешней средой возможностей. (Согласно школе окружения эти «плоды» оглушают «сборщиков», падая им головы.)

Несомненно, существует множество отраслевых рецептов, нет недостатка ни в «главных», ни в «копируемых» стратегиях. Но школы предпринимательства и куль­туры, в частности, говорят нам, что стратегии уникальны, выражают специфические позиции одного человека или культуры одной организации. Не может быть двух одинаковых стратегий. Школа обучения добавляет, что все стратегии являются про­дуктами индивидуальных адаптивных процессов. А школа дизайна утверждает, что стратегии уникальны, поскольку создаются в ходе личностного процесса их разра­ботки (хотя ее представители постоянно призывают к «выбору» стратегии).

Итак, встает вопрос не только о том, какой, новой или генерической, должна быть стратегия и при каких условиях (когда и где), но и о том, как они взаимосвя­заны между собой? Когда и как новые стратегии становятся родовыми, как фор­мируются стратегические группы (блоки генерических стратегий) и т. д.?

Наши три вопроса касательно содержания стратегий сочетаются между собой. Родовые стратегии содержательно проще, менее интегрированы (как портфель компонентов), но, пожалуй, отличаются большей гибкостью. Их также легче фор­мулировать. Новые стратегии обычно более сложны, вероятно, более интегриро­ваны и потому менее пластичны (поскольку, собираясь изменить любую часть ин­тегрированной стратегии, вы рискуете ее Эезинтегрировать). Их также труднее формулировать, но если это удается, мы легко их запоминаем. Более того, если стратегия имеет генерический (общий) характер, то ее естественным центром ста­новится содержание; если же она уникальна, процесс ее создания должен быть сфокусирован. А теперь перейдем к проблемам, относящимся к упомянутой нами только что стороне, процессу.

ПРОБЛЕМА КОНТРОЛЯ. Каким должен быть процесс создания эффектив­ной стратегии с точки зрения ее продуманности или формирования «по ходу»? Насколько этот процесс предрешен, предначертан, продуман, интеллектуален, централизован? Какова необходимость в априорном контроле в противополож­ность апостериорному обучению? Эти вопросы касаются не только процесса, но и содержательной стороны стратегий как намеченных планов в отличие от страте­гий как реализованных моделей. (Чем неожиданнее стратегия, тем в большей мере централизованное руководство должно рассматривать содержание как процесс — другими словами, взвешенно управлять людьми и структурами в надежде, что те смогут реализовать стратегию.)

Три предписывающие школы агрессивно продвигают идею о предначертаннос-ти, продуманности стратегий, как, впрочем, и школа предпринимательства (хотя и

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами ЗОЗ

менее формально). Одна из ветвей когнитивной школы сомневается в том, что стра­тег способен контролировать содержание собственного «детища», в то время как школа обучения отвергает предначертанность в пользу формирования «по ходу». Но, как уже отмечалось в гл. 1, в реальной жизни ни одна стратегия не может быть в чистом виде ни заранее спланированной, ни созданной исключительно «на ходу», так как в первом случае не остается места обучению, а во втором отсутствует конт­роль за процессом. Следовательно, вопрос звучит следующим образом: какой дол­жна быть степень продуманности стратегии и в каких условиях?

ПРОБЛЕМА КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Кто выступает в роли стратега? Что понимать под «мнениеморганизации»? В табл. 12.1 мы перечис­ляем кандидатов на должность стратега — с точки зрения каждой школы. Крайние позиции по $тому вопросу занимают школы дизайна и предпринимательства, пола­гающие, что стратег — это один человек, а также школы обучения, политических сил и культуры, которые рассматривают создание стратегии как процесс коллективный. Сторонники школ внешней среды, планирования, позиционирования и познания считают, что стратегию формируют внешнее окружение, методика, анализ или ра­зум как явление биологическое соответственно. Таким образом, наш вопрос следует перефразировать: в чем состоят фундаментальные основы стратегического процес­са? Является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физио­логическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще? Возможно, стратегический процесс сочетает в себе все эти признаки? Если да, то в какой про­порции и при каких условиях?

ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЙ. В связи с проблемой стратегических изменений нас интересуют три вопроса — о наличии изменений, их характере и источниках.

Во-первых, как стратеги примиряют между собой силы, выступающие за пере­мены, и факторы стабильности? Как они поддерживают равновесие и порядок, эффективность структуры, контроль, если одновременно им необходимо рефор­мировать организационную структуру и адаптироваться, реагировать, быть нова­торами, учиться? Еще раз отметим, что, невзирая на впечатление от большинства работ по стратегическому менеджменту, стратегия — это понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоян­ству побуждает организации к разработке и реализации стратегий. Но каждой компании рано или поздно приходится осуществлять стратегические трансфор­мации, цель которых — избавление от «устаревших» реакций на изменения во внешней среде.

Школа планирования утверждает, что каждая организация способна сохранять стабильность и одновременно осуществлять преобразования, условием чего высту­пает определение основной линии поведения с помощью подробно разработанных планов и осуществление инноваций в соответствии с утвержденным графиком. Что ж, очень удобно. Но практическая возможность реализации данного алгоритма вы­зывает большие сомнения. Другие школы склоняются к одной из двух позиций: организации либо постоянно внедряют новшества, либо практически не изменяют­ся. В сфере политики стратегии находятся в состоянии постоянного изменения, поскольку непрерывно возникают все новые и новые проблемы. Точно так же стра­тегическое обучение — это непрекращающийся процесс возникновения новых мо-



Глава 12

делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые стратегические решения. Но с точки зрения школ внешнего окружения и культуры, а также некоторых сторонников когнитивной школы стратегии изменяются весьма редко (если перемены вообще возможны): организация или стратег находят подхо­дящую нишу, устанавливают собственную культуру, постепенно формируют ин­теллектуальную структуру, а потом никак не могут от них отказаться. (Согласно школе внешней среды они скорее умрут, чем изменятся.) Но в реальной жизни следовало бы избегать крайностей.

Обратимся к характеру, или темпам, осуществления изменений. Школа кон­фигурации высказывается в пользу периодических, но существенных коренных преобразований. Тот же характер инноваций подразумевается в построениях школ дизайна и предпринимательства, в которых стратегия возникает как бы из ниоткуда. Подобный'подход весьма близок когнитивной и культурной школам. По мнению их приверженцев, стратегии вообще отличаются жесткостью, внесе­ние в них изменений проблематично. С другой стороны, школа обучения допуска­ет преобразования в форме постепенных приращений, по мере того как стратег, накапливая опыт, все глубже вникает в суть сложной ситуации (допуская в неко­торых случаях резкие сдвиги как результат «озарений»). Фактически школа пла­нирования также склонна признавать постепенные изменения, в то время как по­литическая школа (микро) говорит о разрозненных, постепенных, возникающих в результате конфликтов трансформациях.

Рассуждения всех школ выглядят убедительными. Мы уже обсуждали эмпири­ческие доказательства в пользу некоторых из представленных позиций. Например, квантовая теория показывает, что организации изменяются постепенно в соответ­ствии с принятыми стратегиями, но иногда смена курса происходит в результате революционных перемен. Это особенно верно для предпринимательских органи­заций и компаний, занятых массовым производством, в то время как для иннова­ционных фирм предпочтительнее сбалансированное чередование циклов измен­чивых и стабильных состояний. Таким образом, характер изменений разнообразен, но в чем он состоит и при каких условиях?

HcTO4knKH трансформации — последняя связанная с изменениями проблема. Откуда происходят новые стратегии? Если рассматривать понятие обучения не только в связи с одноименной школой, то как учатся организации — в процессе деятельности (как говорит школа обучения), мышления (дизайн), программиро­вания деятельности (планирование), анализа и оценки ситуации (позициониро­вание) или обсуждения проблем (власть)? Если школа обучения считает, что организации обучаются с легкостью, то когнитивная и культурная школы убеж­дены, что «учеба» дается им с большим трудом. По мнению же школы внешней среды, организации вообще не способны к обучению. Итак, обучаемы ли органи­зации, насколько легко, как и при каких условиях?

ПРОБЛЕМА ВЫБОРА. Вопрос не в существовании стратегического выбора, а в его широте, поэтому мы не согласны с чистым детерминизмом школы внешней среды, а также с родственными ему взглядами сторонников когнитивной и куль­турной школ, утверждающих, что частности губят стратегов. Точно так же мы не поддерживаем удобную волюнтаристскую точку зрения школ дизайна и предпри-

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами



нимательства, рисующих портрет практически всемогущего «великого руководите­ля». Что до предполагаемого притворного волюнтаризма школ планирования и по­зиционирования, — мир существует только для того, чтобы его «дергали» специали­сты по планированию и аналитики, то при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что представителей школы планирования огорчают неожиданные изменения, а школа позиционирования с недоверием относится к реальному выбо­ру. В обоих случаях под маской поборников свободы воли скрываются детермини­сты.

Пожалуй, только представителям макроветви школы власти удалось вырабо­тать взвешенную позицию. Она заключается в том, что сила организации отражает ее зависимость^ внешней среды в вопросе приобретения ресурсов. Некоторым организациям приходится в основном отмалчиваться, в то время как другие могут иногда доминировать. (Возможно, кое-кто молчит, будучи убежден, что на самом деле он властвует, как король в «Маленьком принце» А. Сент-Экзюпери, во власти которого было приказать солнцу зайти за горизонт, правда, только в определенное время суток, ближе к вечеру.) Сбалансированность есть и в позиции школы обуче­ния, убежденной, что сталкивающиеся с трудными проблемами и задачами страте­ги постоянно учатся на своем опыте; иногда их посещают озарения — что опровер­гает предполагаемую ограниченность когнитивных возможностей. Таким образом, возникает вопрос: в чем, когда и где проявляется сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения перед лицом требований внешней среды, инертности организации и когнитивных ограничений?

ПРОБЛЕМА МЫШЛЕНИЯ. Наконец, мы подошли к самой, пожалуй, интри­гующей проблеме, родственной проблеме сознательного контроля над стратеги­ческим процессом. Р. Паскаль (Pascale, 1982,1984) формулирует ее так: насколь­ко насущна необходимость в стратегическом мышлении? Он имеет в виду, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним кон­троль. Подходя к решению проблемы с позиций школы обучения, Р. Паскаль по­лагает, что успех организации определяется ее действиями.

Но, как и прежде, не стоит дихотомизировать проблему. Естественно, мы долж­ны думать — мы ведь мыслящие животные — и даже иногда оформлять свои мыс- s ли. И все же (мы критиковали за это прескриптивные школы) существует опас­ность того, что интеллектуальные усилия ограничат способность и готовность к действиям («паралич по причине чрезмерной склонности к анализу»). В когни­тивной школе сознательное мышление не получило особого признания, хотя, вот ирония судьбы, «знамя» подхватила школа обучения (допускающая озарения и вдохновения). Возможно, примером сбалансированного подхода является точка зрения К. Вейка, настаивающего на необходимости действий и поиске оправда­ний a posteriori. Вот почему мы цитировали его работы как в нашем анализе когни­тивной школой, так и при рассмотрении положений школы обучения.

Итак, мы надеемся, что вы захотите самостоятельно поразмышлять над про­блемами формирования стратегии. Возможно, следует перефразировать вопрос Р. Паскаля (он почти не поднимается в литературе по стратегии управления) сле­дующим образом: «Что такое стратегическое мышление»? И какие его формы, какие «стратегические стили», наиболее эффективны? Как мышление связано с



Глава 12

деятельностью в процессе создания стратегии: другими словами, как частное харак­теризует общее, а общее связано с частным? Когда и где?

Навстречу зверю

Наша экспедиция возвращается на базу; совсем скоро вы прибудете домой с багажом впечатлений. Позвольте нам помочь упорядочить ваши впечатления от сафари.

В этой книге есть как минимум одна неясность: не совсем понятно, что же опи­сывают школы стратегий — разные процессы или различные части одного процес­са. Как поступить стратегу — выбирать идеи из уже имеющихся (как в ресторане мы заказываем блюда из меню) или решительно отправиться на кухню, чтобы при­готовить что-то свое?

На этот вопрос мы оба раза отвечаем «да».

Создание стратегии всегда подразумевает комбинирование различных подхо­дов разных школ. Разве можно представить создание стратегии в любой, серьез­ной организации без использования интеллектуальных и социальных подходов, без учета требований среды, энергии лидерства и сил организации, без выбора между постепенными и революционными изменениями? И может ли быть реаль­ный стратегический процесс в чистом виде продуманным или формирующимся «по ходу»? А отрицать обучение так же глупо, как отвергать контроль.

Кроме того, есть еще и практика. Иногда для нее более характерно индивиду­альное познание, а не социальные взаимодействия (в малом бизнесе, например). Какие-то стратегии представляются хорошо обдуманными (особенно в зрелых от­раслях массового производства и государственных организациях), а другие нео­жиданными и адаптивными (как в динамических отраслях высоких технологий). Внешнее окружение может иногда быть очень требовательным (во время соци­альных потрясений), хотя в то же самое время многие руководители предпринима­тельского типа умеют ловко маневрировать и в этих условиях. Помимо прочего, существуют идентифицируемые стадии и периоды создания стратегии, не в абсо­лютном смысле, но как тенденции.

Конечно, сам формат нашей книги поддерживает последнюю интерпрета­цию — описание разных процессов. Наша книга посвящена целому, а не «оскол­кам» (различным типам стратегического процесса). Благодаря этому мы не ис­пытывали особых проблем с ее написанием и, мы надеемся, вы прочитали ее легко. Не забывайте, что вы познакомились с обзором области научного исследования, а стратегический менеджмент в течение последних тридцати лет не отличался од­нородностью (от планирования к позиционированию и обучению и т. д.). Вероят­нее всего, в этом проявляется влияние академических авторов и консультантов: именно они задают стиль мышления в этой области. Подобно мясникам (к коим мы причисляем и себя), они крошат реальность так, как им удобно, по своему усмотрению используя одну часть зверя и пренебрегая остальными. Совсем как браконьеры, которые завладевают слоновьими бивнями, оставляя тушу гиенам. Естественно, чем далее в историю устремлен наш взгляд, тем более цельным все это выглядит в ретроспективе. Частности стираются.

Но те, на ком в итоге лежит ответственность, — руководители организаций — не могут позволить себе подобной роскоши. Они должны распорядиться целым зве-

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами



рем формирования стратегии — не только, чтобы сохранить ему жизнь, но и помочь поддержать его реальную жизненную энергию. Правда, за ними остается право вы­бора: слон может быть и тягловым животным, и формальным символом — но только если останется живым существом.

К чему тогда писать эту книгу (не считая создания исторических записок)? Почему не оставить эту область исследования классификаторам, которые соберут вместе все до мелочи? Да потому что у них нет необходимого импульса, по край­ней мере на практике. Не то чтобы руководители не осознавали значения частно­стей — они ежедневно имеют дело прежде всего с нюансами. Скорее, как и всем нам, им проще постигать мир категориями, во всяком случае первоначально. Ка­тегории мы воспринимаем ярче. А за ними уже следуют детали.

Хитрость в том, чтобы воспользоваться простотой, не обольщаясь ею (вспом­ните слова Уайтхеда), признавая ценность категорий идти дальше.

Критикуя, порой довольно резко, разные школы, мы пытались показать, что самые крупные неудачи стратегического менеджмента случаются тогда, когда ру­ководители воспринимают какую-либо точку зрения излишне серьезно. Во время всеобщего увлечения планированием все должно было рассматриваться с генери-ческих позиций и основываться на тщательных расчетах. Теперь последний крик моды — обучающаяся организация, и необходимо каким-то образом примириться с непрерывной трансформацией. «Учитесь и еще раз учитесь, — наставляют уче­ные мужи, — но делайте это быстро и решительно». Не удивительно, что в дея­тельности организаций столько неразберихи.

Мы надеемся, что, сопоставляя основные идеи всех десяти школ, мы сумели показать их ошибки. Иначе говоря, читайте нашу книгу в целом, а не какие-то от­дельно взятые главы. Категории каждой школы следует использовать в качестве строительных блоков, или, вернее, ингредиентов сложного блюда.

Мы представляем вашему вниманию два рисунка. Один иллюстрирует разные взгляды на процесс формирования стратегии, другой — формирование стратегии как единого интегрированного процесса. А совместив рисунки, вы получите «сте­реоизображение» нашего слона.

КАРТОГРАФИРОВАНИЕ БЛОКОВ. На рис. 12.2 представлены разные под­ходы к формированию стратегии в двух измерениях — по степени управляемости внешней среды (в диапазоне от постижимого до дезориентирующего) и открыто­сти предполагаемого внутреннего процесса (в диапазоне от рационального до ес­тественного). В этой зоне стратегического менеджмента отображены основные «блоки» (теории) формирования стратегии. (Мы могли выбрать другие измере­ния; наша цель — просто показать расположение разных подходов и их соответ­ствие условиям, описанным в нашем тексте.)

Мы заполнили все четыре угла карты. В нижнем левом «обосновались» школы планирования и позиционирования (рациональные процессы в предположитель­но контролируемом окружении), а в верхнем правом — школы познания, обучения и власти (микро), в которых процессы рассматриваются как более естественные, или органические, в считающемся непредсказуемым окружении. В двух других углах мы видим предпринимательство как подход к открытому процессу в очевид? но контролируемой части окружения и подход с позиций внешней среды, согласно

Сквозь дебри стратегического менеджмента - student2.ru

которому организация будет рационально реагировать на не поддающиеся контролю внешние факторы. Все другие школы занимают промежуточные позиции. То же ка­сается и некоторых смешанных подходов, отмеченных соединяющими пары школ линиями.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ШКОЛ. На рис. 12.3 показаны места, занимаемые различ­ными школами вокруг и внутри единого процесса формирования стратегии. В цен­тре в черной рамке — процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии пока­зывают его взаимосвязи с нашими школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но, как мы отмечали в гл. 6, без особого успеха. Все другие школы, на наш взгляд, располагаются вокруг черной рамки: над ней, выше, ниже, перед, за или вне ее (прослеживается явное родство со схемой, в которой стратеги­ческое мышление сопоставляется со зрением, гл. 5).


Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами ч 909

Сквозь дебри стратегического менеджмента - student2.ru

Взгляд школы позиционирования обращен назад, на установившиеся (истори­ческие) данные, которые она анализирует и вводит в процесс создания стратегии (черную рамку). С другой стороны из рамки выходят последовательно школы пла­нирования, дизайна и предпринимательства. Школа планирования устремлена вперед, но только в будущее (составление планов стратегий). Школа дизайна за­глядывает далеко вперед, к стратегической перспективе, а школа предприниматель­ства смотрит Поверх рамки и по ту сторону ближайших преград, создавая уникаль­ную картину будущего.

Школы обучения и власти, запутавшись в мелочах, застряли внизу (их интере­сует не столько лес, сколько деревья). Школа обучения, глядя на землю (основа­ние), иногда зрит в корень. Власть увлечена тем, что происходит еще ниже (но не глубже): под камнями, иногда даже под землей, добираясь до мест, которые орга­низации не всегда хотят афишировать.

Сверху, с облаков убеждений, взирает на все происходящее внизу школа куль­туры, а забравшаяся еще выше школа внешней среды, так сказать, наблюдает. И, в противоположность когнитивной школе, которая пытается заглянуть внутрь про­цесса (через микроскоп в отличие от перевернутого телескопа школы окружения), школа конфигурации рассматривает процесс или, можно сказать, смотрит всюду.

Таким образом, каждая из наших десяти школ сугубо индивидуально рассмат­ривает один и тот же процесс. Надеемся, что все вместе они смогут помочь руково­дителям прозреть его насквозь.



Глава 12



БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЧАСТИ. Удобно, что стратегический менеджмент так четко разделен на десять видов, что значительно облегчило нашу работу (авторов книги, читателей, исследователей, консультантов, руководителей). К сожалению, такое разделение неудобно с практической точки зрения.

Вот почему нас радует — по крайней мере теперь, когда мы закончили книгу, что данная область исследования становится более эклектичной, более сложной. Но некоторые не могут скрыть «горестных слез», утверждая, что наша научная область науки дезорганизована, а значит необходимо выработать нечто вроде «парадигмы». Спасибо, мы проходили это в 1970-х гг. (в форме стратегического планирования). Что, если не стратегическую утопию, представляли собой попытки заставить всех и каждого заполнять самые разные, но одинаково глупые плановые формы? Позже едва ли не каждый был одержим позиционированием. Теперь пришла мода на обу­чение и беспрерывные преобразования. Стоит ли всякий раз вступать в одну и ту же реку? Нам необходима эффективная практика, а не чистая теория. Появление разнообразных гибридов школ — хороший знак. (Конечно, они являются гибрида­ми только на наш взгляд. Стоит изменить ракурс, — помните тот причудливый вин­ный кубок, который, если смотреть на него в перевернутом виде, напоминает жен­ский профиль, — и гибридами станут сами школы.) Следовательно, не только область стратегического управления становится более зрелой, но усложняется и практика.

Изучая слона, слепые не видели его corpora collosa, ткани, соединяющей две полусферы мозга. Не видели они и связок, соединяющих кости животного. А вот в стратегическом менеджменте мы начинаем постигать перспективу. И замечатель­но, потому что без этих невидимых глазу частей все слоны будут мертвыми слона­ми, а все стратегии — мертвыми стратегиями.

Осознание перспективы никогда не дается легко. Формирование стратегии — сложная сфера. А десять — слишком большое число для человеческого сознания, привыкшего к семерке плюс-минус два. Но виноваты, дорогой Брут, не звезды и не мы сами, таков процесс. Формирование стратегии — это и оценочный дизайн, и интуитивное предвидение, и обучение; это и трансформация, и постоянство; оно может включать и индивидуальное познание, и социальные взаимодействия, со­трудничество и конфликт; оно должно содержать предварительный анализ, и по­следующее программирование, и промежуточные переговоры; и все эти аспекты являются реакциями на то, что мы называем требованиями внешней среды. Про­сто попробуйте не учесть один из них, и посмотрим, что получится.

Наши рекомендации