Методика оцінки внутрішньої ефективності

Методика, що пропонується, спрямована на оцінку ефективності діяльності публічної адміністрації з точки зору їхніх співробітників. Даний підхід забезпечує встановлення зворотного зв’язку з тими, хто безпосередньо займається вирішенням повсякденних практичних завдань, отже, бачить основні проблеми, які заважають ефективній діяльності власних організацій.

Метод оцінки – експертні оцінки.

Метод одержання оцінок – суцільне опитування співробітників організації.

Критерії оцінки: ефективність виконання місії організації; структура робочого часу співробітників; професійна компетентність; особистісні якості співробітників; задоволеність співробітників характером своєї роботи; збалансованість структури організації, її гнучкість; «якість» керуючих і інформаційних потоків. Дані критерії дозволяють оцінювати різні внутрішні аспекти діяльності організації.

Розглянемо методику оцінки на прикладі конкретної організації, – Н-ської адміністрації. Але спочатку зупинимося на питанні уніфікації вимірювальних шкал, застосовуваних в отриманні експертних оцінок, що важливо для дістання загального показника внутрішньої ефективності, – оскільки в ньому враховуються кілька показників, усі вони повинні бути приведені до єдиної шкали.

У змістовній частині інструментарію, що застосовується для проведення опитування в організації, використовуються три типи шкал: порядкова, номінальна і номінальна із сумісними альтернативами. Зміна порядкової шкали досягається простим зсувом і, при необхідності, перекалібровкою.

Наприклад. Ми дістали, що середнє значення по шкалі від 1 до 5 (де середньою точкою є 3) дорівнює 2 і хочемо перевести отримане значення в нове за шкалою від -2 до 2 (де середньою точкою є 0). Для цього ми зсуваємо значення на величину 3-0=3, тобто нове значення буде -1.

У випадку номінальної шкали береться значення у відсотках однієї з альтернатив (або сума відсотків декількох альтернатив), значимої в даному випадку, що розглядається далі як звичайне числове значення за шкалою від 0 до 100 (зрозуміло, що саме такий можливий проміжок коливання значення). Переведення значення у відповідність з іншою шкалою здійснюється як для порядкової шкали.

Наприклад. Ми одержали наступний розподіл відповідей на запитання «Чи вважаєте Ви, що структура Вашої організації є оптимальною?»: 60% респондентів відповіли «так», 20% – «ні» і 20% –і «важко відповісти». Ми вибираємо в якості значимої позицію «так», припускаючи, що якщо 100% респондентів вибрали цю позицію, то структура організації є, з їхнього погляду, цілком оптимальною, а якщо дану позицію відзначили 0%, – то цілком неоптимальною. Таким чином, у нашому випадку, значення показника оптимальності структури дорівнює 60 по шкалі від 0 до 100. Переведення в іншу, симетричну, шкалу здійснюється по формулі: (старе значення – 0,5 значення старої верхньої границі) / (0,5 значення старої верхньої границі / значення нової верхньої границі). Тобто при переході до шкали від -2 до 2 нове значення = (60 - 50) / (50/2) = 0,4.

При наявності шкали номінальної із сумісними альтернативами необхідно певним чином враховувати процентне значення всіх альтернатив (або їхню комбінацію, наприклад, суму), що розглядаються як звичайні числові значення за шкалою від 0 до N, де N= 100 * кількість значущих альтернатив. При цьому варто враховувати, що певний єдиний показник можна дістати тільки з порівняння протилежних позицій. Переведення значення у відповідність з іншою шкалою здійснюється як для номінальної.

Наприклад. У відповідях на запитання «Які якості повинні бути властивими керівнику в першу чергу?» 60% відзначили, що це компетентність, 40% – відповідальність, 30% – організаторські здібності. У той же час, відповіді на запитання «Якими якостями володіє Ваш керівник?» дали наступні результати: 40% відзначили компетентність, 40% відповідальність і 40% - організаторські здібності. Є видним розрив між необхідними і реальними якостями, що у випадку «ідеального» варіанта був би відсутній, тобто різниця між необхідними і реальними показниками дорівнювала б 0. У той же час максимально можливий розрив дорівнює 100 * кількість значущих (розглянутих нами) альтернатив.

(4.2.)

Таким чином, показник відповідності якостей керівника необхідним визначається за формулою:

де К_N – відсоток респондентів, що вважають що і-та якість повинна бути присутньою у керівників для забезпечення високої ефективності діяльності організації, К_R– відсоток респондентів, які відзначили, що і-та якість дійсно є присутньою у керівників, m – кількість особистісних якостей. У нашому випадку І_ОЯ = (60-40) + (40-40) + (40-30) = 30 по шкалі від 0 до 300. Переведення значення в іншу шкалу здійснюється як у попередньому прикладі, тому по шкалі від -2 до 2 І_ЛК = 1,6.

Оцінку ефективності діяльності варто пов'язувати з цілями і завданнями організації, тому спочатку слід визначити те, як розуміють співробітники організації її основне завдання (місію).

Можливий варіант запитання: “У чому Ви бачите основне завдання своєї організації?” Далі пропонується перелік альтернатив (варіантів відповіді).

Так, у Н-ській адміністрації місію своєї організації 39% респондентів бачать у наданні соціальних послуг населенню, 25% - у забезпеченні потреб населення на відповідній території, 19% - у проведенні державної політики на місцях. У категорії керівників акценти розташувалися трохи інакше: 50% вважають як основне завдання організації забезпечення потреб населення на відповідній території, 25% - надання соціальних послуг населенню, 8% - проведення державної політики на місцях.

Далі іде загальна оцінка ефективності діяльності організації в зв'язку з виконанням відзначеної місії, у результаті якої визначається індекс ефективності виконання місії (І_М).

Можливий варіант запитання: «Як би Ви оцінили ефективність роботи Вашої організації за шкалою від -2 до 2, де -2 - організація цілком не справляється із завданням, -1 – скоріше не справляється, 0 – важко сказати, чи справляється ні, 1 – скоріше справляється, 2 - справляється цілком?».

Співробітники Н-ської адміністрації оцінюють ефективність роботи своєї організації по виконанню вищевказаних завдань (І_М) досить високо, – І_М = 1,20. Але при цьому переважна більшість опитаних (81%) вважають, що ефективність роботи організації можна підвищити.

Наступна експертна оцінки, спрямована на аналіз структури робочого часу співробітників.

Можливі варіанти запитань: «Скільки в % у Вас займають перераховані нижче види діяльності?» і «Скільки дані види діяльності повинні займати часу для забезпечення ефективної діяльності Вашої організації?» (далі іде перелік видів діяльності).

Зіставлення отриманих відповідей на дані питання показують, що співробітники Н-ської адміністрації, в першу чергу, вважають за необхідне більше часу витрачати на використання комп'ютерної техніки (34% проти 26%, що витрачається зараз), і менше часу повинно йти на ведення документації (36% проти 42%). Такі оцінки дозволяють зробити висновок, що для підвищення ефективності роботи організації в цілому, або слід поліпшити комп'ютерну базу Н-ської адміністрації (якщо комп'ютерної техніки не вистачає), або (у випадку наявності достатньої кількості комп'ютерів) підвищити рівень володіння комп'ютерною технікою серед працівників організації, тобто запропонувати їм пройти спеціальне навчання. Ці заходи дозволять значно зменшити витрати робочого часу на ведення документації, тобто роботу з паперовими носіями інформації.

(4.3.)

Індекс оптимальності структури робочого часу (І_СЧ) визначається за формулою:

де t_Ni – час, який необхідно затрачати на і-тий вид діяльності (у %), t_Ri – час, що реально затрачується на і-тий вид діяльності (у %), m – кількість видів діяльності.

У випадку для Н-ської адміністрації І_СЧ дорівнює 81 за шкалою від 0 до 1000, де 0 означає, що наявна структура робочого часу цілком відповідає, а 1000 – що цілком не відповідає представленням експертів про те, якою вона повинна бути. Або І_СВ = 1,67 за шкалою від -2 до 2, де -2 – наявна структура цілком не відповідає необхідній, -1 – скоріше не відповідає, 0 – у чомусь відповідає, у чомусь ні, 1 – скоріше відповідає, 2 – цілком відповідає.

Наступні експертні оцінки стосуються професійної компетенції співробітників організації. При цьому аналіз доцільно проводити не тільки за загальним масивом оцінок, але й окремо по категоріях співробітників у залежності від видів діяльності, що є основними в їхній роботі, звертаючи увагу на ті вміння й навички, що найбільш необхідні саме для даного конкретного виду діяльності. У результаті визначається індекс володіння необхідними знаннями, уміннями і навичками співробітниками організації (I_ВЗ).

Можливі варіанти запитань: «Оцініть, наскільки Ваші колеги (Ваші керівники) володіють необхідними в їхній роботі знаннями, уміннями і навичками за шкалою від -2 до 2, де -2 означає, що вони зовсім не мають необхідні знання, уміння і навички, -1 – скоріше не мають, 0 – важко сказати, мають чи ні, 1 – скоріше мають, 2 – мають повною мірою» і «Оцініть наскільки Ви володієте наведеними нижче знаннями, уміннями і навичками за тією ж шкалою» (далі іде список знань, умінь і навичок).

Оцінюючи загальний рівень володіння необхідними знаннями, уміннями і навичками для забезпечення ефективної роботи організації, співробітники Н-ської адміністрації дають високу оцінку як своїм колегам (індекс I_ВЗс = 1,58), так і своїм безпосереднім керівникам (I_ВЗр = 1,60). Таким чином, у середньому по організації індекс володіння необхідними знаннями, уміннями і навичками I_ВЗ = 1,59.

У результаті аналізу по окремих категоріях можна відзначити, що, наприклад, працівники, у роботі яких ведення документації займає 50% і більше робочого часу, визнають, що найбільш незасвоєними для них є вміння грамотно використовувати законодавчу базу і складати й оформляти ділові документи. Приведені показники свідчать про невисокий рівень компетентності певного числа представників даної групи, у зв'язку з чим їм необхідно додаткове навчання в спеціалізованому навчальному закладі.

Далі оцінюються ті особистісні якості, що повинні бути властиві керівникам та рядовим співробітникам для забезпечення ефективної роботи організації і проводиться порівняння ідеальних якостей з реально властивими співробітникам.

Можливі варіанти запитань: «Які якості повинні бути властиві керівникам (співробітникам) для забезпечення ефективної діяльності організації?» і «Які якості властиві Вашим керівникам (Вам особисто)?» (далі іде список якостей).

Під час аналізу відповідей респондентів у Н-ській адміністрації звернув на себе увагу той факт, що опитані не виділяють компетентність як одне з основних своїх особистісних якостей (тільки 32% співробітників і 31 % керівників віднесли компетентність до своїх основних якостей). Це підтверджує попередні висновки стосовно того, що в роботі багатьох співробітників організації існують реальні проблеми з володінням необхідними для виконання своєї роботи вміннями і навичками. Порівняння особистісних якостей рядових співробітників і керівників показує, що представники обох категорій виділяють у собі такі якості як відповідальність (по 69% в обох категорій), і порядність (48% і 46%, відповідно), але співробітники, більше вміють слухати інших (34% проти 8% у керівників). Невміння керівників слухати інших безумовно може негативно впливати на загальний психологічний клімат у колективі. У той же час співробітники менше вміють мислити системно й аналітично (тільки 16% співробітників виділяють у собі таку якість проти 46% у керівників), менше мають організаторських здібностей (22% проти 54%).

(4.4.)

Індекс наявності необхідних особистісних якостей для забезпечення високої ефективності діяльності організації (Іоя) визначається подібно І_СВ за формулою, що вже наводилась:

де К_N – відсоток респондентів, які вважають, що і-та якість повинна бути присутня у керівників чи співробітників для забезпечення високої ефективності діяльності організації, К_R – відсоток респондентів, що відзначили, що і-та якість дійсно є присутньою у керівників чи співробітників організації, m – кількість особистісних якостей [28].

У Н-ській адміністрації для керівників І_ЛКр = 91, а для співробітників І_ЛКс= 163 за шкалою від 0 до 2100, де 0 означає повну відповідність наявних і необхідних особистісних якостей, 2100 – повну відсутність такої. Або за шкалою від -2 до 2 (де -2 – повна відсутність відповідності, -1 – скоріше не відповідність, 1 – скоріше відповідність, 2 – повна відповідність необхідних і наявних особистісних якостей) І_ЛКр = 1,83 і І_ЛКс = 1,68, а в середньому по організації даний індекс І_ЛК = 1,75.

То, наскільки співробітник задоволений своєю роботою також є одним з факторів, що впливають на ефективність його роботи. І про це дозволяють судити наступні експертні оцінки, для одержання яких доцільно використовувати не тільки прямі, але і непрямі запитання. У результаті визначається індекс задоволеності (І_З) і, при необхідності, неявний індекс задоволеності (І_ЗН).

Можливі варіанти запитань: «Оцініть, наскільки Ви задоволені характером своєї роботи за шкалою від –2 до 2, де -2 означає повну незадоволеність, -1 – скоріше незадоволеність, 0 – у чомусь задоволеність, у чомусь ні, 1 – скоріше задоволеність, 2 - повну задоволеність» (пряме запитання) і «Погодилися б Ви перейти на іншу роботу, аналогічну за посадою і зарплатою, але іншу за характером?» (непряме запитання).

Більшість співробітників Н-ської адміністрації радше задоволені, ніж ні характером своєї роботи: індекс задоволеності І_З = 1,10 за шкалою від -2 до 2. Причому, керівники організації відчувають себе на робочому місці краще (І_Зр = 1,32 проти І_Зс= 0,90 у рядових співробітників). Але стурбованість викликає той факт, що 62% респондентів не впевнені в тім, що якби їм запропонували перейти на іншу роботу, аналогічну за посадою і заробітною платою, але іншу за характером, вони б відмовилися від такої пропозиції, причому 20% опитаних скоріше (13%) чи безсумнівно (7%) погодилися б з такою пропозицією. Ці дані свідчать, що в дійсності багатьох працівників не зовсім задовольняє характер їхньої роботи, і що їхні знання, уміння і навички були б корисні при виконанні іншої роботи. Визначивши цих співробітників і проаналізував реальні причини невдоволення, а також наявні уміння і звички конкретного співробітника, можна запропонувати керівництву організації перевести його на ту посаду, де співробітник зміг би працювати краще.

Наприклад, візьмемо рядового співробітника Д, який працює в загальному відділі адміністрації. Цей співробітник відзначив, що він безумовно погодився б перейти на іншу за характером роботу, тобто характер його нинішньої роботи, а саме переважно (90% робочого часу) ведення документації його не задовольняє. У той же час виявилося, що він, добре володіє уміннями і навичками, необхідними для збору й аналізу інформації і для роботи з комп'ютерною технікою. Тому було б доцільним перевести його на іншу роботу, пов'язану з виконанням саме цих видів службової діяльності.

З огляду на приведені дані можна визначити і неявний індекс задоволеності (І_ЗН), що дорівнює 1,20 за шкалою від -2 до 2. Але оскільки І_ЗН менше І_З, то надалі варто враховувати останній (у противному випадку варто було б знайти середнє від І_З і І_ЗН).

Наступна група експертних оцінок стосується структури організації, для розгляду якої використовуються такі показники: наявність підрозділів, що дублюють функції інших; наявність підрозділів, котрі були створені для виконання певних тимчасових завдань і потреба в яких уже зникла; необхідність укрупнення, об’єднання підрозділів; необхідність створення нових підрозділів; необхідність збільшення кількості співробітників; необхідність зменшення кількості співробітників У результаті цих оцінок визначається індекс збалансованості структури організації (І_Б).

Можливі варіанти запитань: «Чи потребує структура Вашої організації зміни або удосконалення?», «Чи є у Вашій організації «зайві» підрозділи, тобто ті, котрі дублюють функції інших підрозділів, або ті, котрі були створені для виконання певних тимчасових завдань і потреба в існуванні яких уже зникла?» і «Чи вважаєте Ви за необхідне: укрупнення, об'єднання деяких підрозділів, створення нових підрозділів, збільшення або зменшення кількості співробітників у деяких підрозділах?» При цьому у випадку позитивної відповіді пропонується вказати який саме підрозділ респондент має на увазі.

У Н-ській адміністрації 59% респондентів відзначили, що структура їхньої організації потребує деякого удосконалення, що свідчить про наявність певних структурних проблем. У той же час, на думку більшості респондентів, у їхній організації не існує «зайвих» підрозділів. Не вважають співробітники організації необхідним і укрупнення, об'єднання підрозділів або створення нових, а також збільшення чи зменшення кількості співробітників у деяких підрозділах. Проте, не можна не відзначити думку 24% керівників (і це досить вагома думка), які вважають, що підрозділи, що дублюють функції інших, у їхній організації наявні.

Індекс збалансованості структури організації (І_Б) визначається як середнє по шести відзначених оцінках. При цьому для перших двох оцінок (відносно «зайвих» підрозділів) доцільно враховувати разом дві позиції, – «так» і «важко відповісти», а для інших чотирьох – тільки позицію «так». У розглянутій організації І_Б =19,7 за шкалою від 0 до 100 або І_Б= 1,21 за шкалою від -2 до 2.

Наступні оцінки стосуються визначення «гнучкості» структури. Даний показник доцільніше розглядати окремо від інших структурних показників, оскільки він у деякому сенсі визначає здатність організації швидко реагувати не тільки на внутрішні потреби організації, але і на зовнішні зміни. За результатами експертних оцінок визначається індекс гнучкості структури (І_Г).

Можливий варіант запитання: «Чи є структура Вашої організації гнучкою?»

В оцінці «гнучкості» структури своєї організації респонденти в Н-ській адміністрації не прийшли до єдиної думки, – 33% вважають, що вона є гнучкою, 22% – що не є і 45% завагалися дати свою оцінку. Тому зробити якісь зважені аналітичні висновки в даному випадку не представляється можливим. Проте, індекс гнучкості структури (І_Г) визначити можна. Причому в даному випадку через велику кількість тих, що завагалися дати свою оцінку, що може пояснюватися нерозумінням суті поняття «гнучкість», доцільно брати до уваги тільки позицію «так», хоча точніше було б розглядати спільно позиції «ні» і «важко відповісти». Таким чином, одержуємо, що І_Г= 0,68 за шкалою від -2 до 2.

Останні експертні оцінки пов'язані з внутрішньоорганізаційними потоками, які характеризуються: «якістю» керуючих потоків; швидкістю проходження внутрішньої документації і швидкістю проходження інформації між підрозділами. Для їхнього аналізу необхідно «спуститися» на рівень нижче, тобто на рівень окремого підрозділу. За результатами оцінок одержуємо індекси «якості» керуючих (І_КП) і інформаційних (І_ІП) потоків.

Можливі варіанти запитань: «Від кого усередині організації Ви одержуєте вказівки і розпорядження?» і «Оцініть, наскільки Вас задовольняє швидкість проходження внутрішньої документації й інформації між підрозділами, за шкалою від -2 до 2, де -2 – абсолютно не задовольняє, -1 – радше не задовольняє, 0 – коли як, 1 – радше задовольняє, 2 – цілком задовольняє».

У Н-ській адміністрації як приклад розглянемо один підрозділ, - відділ соціального захисту населення. Аналіз всіх інших підрозділів проводиться аналогічно. Відповіді працівників даного відділу щодо того, від кого усередині організації вони одержують вказівки і розпорядження, викликають занепокоєність, - лише 17% одержують їх від свого безпосереднього керівника. У більшості (70%) працівники зазначеного відділу одержують вказівки і розпорядження від декількох осіб (безпосереднього і прямих керівників), а 13% - від осіб, яким вони взагалі не підпорядковуються. Це говорить про необхідність звернути саму серйозну увагу на керуючі потоки з метою їхнього коректування.

Визначення індексу «якості» керуючих потоків (І_КП) залежить, в принципі, від прихильності до однієї з двох позицій: перша передбачає, що вказівки та розпорядження повинні надходити тільки від безпосереднього начальника і тільки у винятковому випадку – від прямих (т.зв. «армійська модель»); друга, – що вказівки та розпорядження можуть надходити однаково як від безпосереднього, так і від прямих начальників. У першому випадку І_КП визначається по відсотку експертів, що вибрали варіант відповіді «одержую тільки від безпосереднього начальника», у другому – спільно по відсотку експертів, що вибрали цей варіант відповіді або варіант «одержую від безпосереднього і прямих начальників».

Виходячи, наприклад, із прихильності першій позиції, дістанемо, що в середньому по відділу соціального захисту населення І_КП = -0,32 за шкалою від -2 до 2. Подібним чином визначаються І_КП і по інших підрозділах. Слід зазначити, що значущих відмінностей по різних підрозділах розглянутої організації не спостерігається й у середньому по організації І_КП = -0, 35. Звичайно, можна було б відразу визначити середній І_КП по всій організації, але в цьому випадку можливо упустити специфіку відносин «начальник-підлеглий» в окремих підрозділах, що іноді буває важливим.

Для оцінки внутрішньоорганізаційних інформаційних потоків пропонуються два критерії, розглянуті потім спільно, – швидкість проходження внутрішньої документації та інформації між підрозділами.

Співробітники відділу соціального захисту населення не зовсім задоволені як швидкістю проходження внутрішньої документації, так і швидкістю проходження інформації між підрозділами, – у першому випадку цілком задоволені 39%, а в другому – 42%. У подібному випадку варто визначити, з якими саме підрозділами усередині організації контактують ті експерти, що незадоволені зазначеною ситуацією, для чого можна скористатися звичайним фільтром даних. Аналіз показує, що співробітники, що зовсім чи частково незадоволені швидкістю проходження внутрішньої інформації переважно контактують з відділом праці і зайнятості, загальним і фінансовим відділами, а ті, що зовсім чи частково незадоволено швидкістю проходження інформації між підрозділами, – з відділом праці і зайнятості. Такі результати говорять про необхідність удосконалення інформаційних потоків між відділом соціального захисту і зазначеними підрозділами і особливо це стосується взаємин з відділом праці і зайнятості.

Індекси задоволеністю швидкістю проходження внутрішньої документації (І_ШВД) і швидкістю проходження інформації між підрозділами (І_ШІП), що визначаються по позиції «так, цілком» у відповідях експертів, дорівнюють для відділу соціального захисту населення відповідно -0,44 і -0,32 по шкалі від -2 до 2, а загальний індекс оцінки внутрішніх інформаційних потоків І_І = -0,38. У цілому ж по організації І_ШВД = -0,38, І_ШІП = -0,30, а І_І = -0,34.

Після визначення всіх вищевказаних індексів можна визначити загальний індекс внутрішньої ефективності (І_ВЕ) організації як середнє від всіх індексів, а також виробити рекомендації з підвищення внутрішньоорганізаційної ефективності.

Загальний індекс внутрішньої ефективності для Н-ської адміністрації складає 0,95 за шкалою від -2 до 2, де -2 означає низьку, а 2 – високу ефективність. Отримані експертні оцінки і їхній аналіз дозволяє запропонувати наступні рекомендації з підвищення внутріорганізаційної ефективності даної організації:

· підвищити в організації рівень використання комп'ютерної техніки;

· запропонувати деяким співробітникам пройти додаткове навчання (на курсах підвищення кваліфікації, тематичних семінарах і т.п.) з метою поліпшення конкретних знань, умінь і навичок, що необхідні в їхній практичній діяльності;

· запропонувати за можливості деяким співробітникам аналогічну за посадою, але іншу за характером роботу;

· переглянути розподіл функцій між підрозділами з метою запобігання їхнього дублювання;

· удосконалити структуру підпорядкованості в організації;

· поліпшити оборот внутрішньої документації і проходження інформації між окремими підрозділами [28].

Підвищення ефективності діяльності адміністрацій, може мати короткочасний, непостійний характер і змінюватися її зниженням. Констатувати ж стійку тенденцію підвищення ефективності можна лише за випадку докорінної зміни самої адміністрації, перетворення її на високоефективну організацію.