Переговорные стратегии (торг, совместный с партнером процесс принятия решения)

Торговые переговоры известны издревле. Однако первоначаль­ное понимание успешной торговой сделки было близко к тому, чтобы «надуть» партнера. Часто вызывал уважение тот, кто смог избавиться от плохого товара, получив при этом изрядную сумму денег. Иное понимание успешных торговых переговоров господ­ствует ныне. Успешные переговоры—это прежде всего взаимовы­годные решения. При этом не надо думать, что остальные функ­ции переговоров остались в прошлом. Они сосуществуют друг с другом и часто на переговорах реализуются одновременно, имея большую или меньшую значимость. Некоторые из них, такие как информационно-коммуникативная функция, присутствуют на всех переговорах, другие появляются временами, поэтому в це­лом можно говорить об иерархии функции переговоров. И все же сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в односто­роннем порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано со слишком большими затратами. Часто на практике тот факт, что переговоры предполагают совместную деятельность участников со- смешанными интересами, просто игнорируется,

особенно если стороны не обладают достаточным опытом их ве­дения и ведут себя так, как будто партнера не существует, ориен­тируясь только на свои интересы и пытаясь только их реализо­вать на переговорах.

Следствием того, что переговоры представляют собой совмест­ную деятельность, является необходимость учитывать не только интересы партнера, но и его видение проблемы, его отношение к переговорам и многое др. Иными словами, встает задача; пра­вильно составить представление о противоположной стороне. Это представление формируется еще до начала непосредственно пе­реговорного процесса и уточняется в ходе ведения переговоров. Но даже когда стороны пришли к решению и переговоры формаль­но закончились, взаимодействие продолжается. Оно связано с вы­полнением достигнутых договоренностей. На этом этапе форми­руется представление о надежности партнера, о том, насколько строго он следует подписанным им документам.

Исходя из вышесказанного в процессе переговоров можно вы­делить три основные стадии:

1) подготовку к переговорам;

2) процесс их ведения;

3) анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Переговоры — это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий—это определение цели. Если речь идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться . вопросом: «Чего мы хотим достичь?», но должны поставить и та­кой вопрос: «В чем состоит проблема, которая должна быть ре­шена для того, чтобы цели нашей организаций могли быть дос­тигнуты наилучшим образом?» При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей. Если над подготовкой к переговорам ра­ботает группа, то ключевую проблему можно написать на дос­ке, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед глазами. Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров ста­вит безоговорочное принятие своей точки зрения. Он должен помнить, что его решение — это лишь один из вариантов дости­жения цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единствен­но возможным и разумным путем к цели, все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее это только путь, сама же цель остается где-то впереди.

Вторая ступень практического менеджмента — это планиро­вание. Упрощая, можно было бы сказать: идет поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом средства — это не только финансовые фонды или мате­риальные вспомогательные ресурсы, но и, как бы это ни резало слух, люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на свой творческий потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие выбранному ва­рианту решения. Нет ли правовых противопоказаний? Есть ли пре­цеденты? Какие возможные последствия? Не выходим ли мы за рамки уже имеющихся решений? Использовалась ли информа­ция, имеющая вероятностный характер?

По всем этим пунктам к началу переговоров должна быть пол­ная ясность. Они очерчивают «игровое» поле переговоров вне за­висимости от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.

Теперь следует подумать о том, как реализовать выбранное решение. Кто что делает и к какому сроку? Каковы основные на­правления движения? Как одна стадия переговоров переходит в другую?

Хорошо подготовлен тот, кто задумался над следующими во­просами:

1) насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей
собственной;

2) насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются
от вашего варианта;

3) из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди)
может исходить партнер;

4) насколько широк его временной горизонт, располагает ли парт­нер информацией, которой нет у вас, или наоборот;

5) какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения.

Итак, только тогда, когда потенциальный клиент видит преиму­щества, которые могут быть ему предоставлены и отвечают его «эгоистическим» устремлениям, можно сказать, что и вы достигли успеха, приобретя нового партнера.