Специфические законы организации
Закон своеобразия. Для каждой организационной системы существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любое предприятие имеет некоторые особенности в использовании технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, особенности организационной культуры и характера взаимоотношений (климата). Эти особенности определяют организацию как некое социальное общество со своим населением, территорией, иерархией. Задача менеджмента состоит в использовании предоставленных ей ресурсов в целях достижения главных стратегических функций.
Закон социальной гармонии. Для каждой системы (компании) развитие социальной сферы и учет человеческого фактора увеличивает производительность труда, как за счёт повышения эмоционального уровня работников, так и за счёт активизации его трудовой деятельности.
Закон оптимальной загрузки Для каждого человека существует оптимальный объём разгрузки работы, при котором в полной мере раскрывается его способности и возможности.
Закон доходчивости информации. Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации
13. Внутренняя и внешняя среды организации.
Внутренняя средаорганизации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационныйсрез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственныйсрез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.
При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития
Факторы:
Технологии. Анализ технологических факторов предполагает изучение следующих составляющих:
новые информационные технологии;
новые стандарты оборудования;
новые виды изделий.
Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию.
Экономика. Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:
темпы роста отраслей; динамика развития рынка и его насыщенность; уровень инфляции и безработицы; процентные ставки за кредит; инвестиционная и налоговая политика; политика в области заработной платы и цен;
налоговая база; экономическая ситуация в регионе; уровень доходов населения; темпы роста экономики страны и отрасли; внешнеторговые барьеры; таможенная политика.
Политика. Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Обычно к политическим факторам относят:
политическую ситуацию в стране; стабильность; лояльность властей; протекционизм в отрасли; наличие административных барьеров; систему охраны собственности.
При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма.
Социальные факторы. Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.
Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:
демографическая ситуация в регионе; половозрастная структура населения; средний уровень дохода и прожиточный минимум;
культурная среда и моральные ценности, религия; уровень образования.
К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия.
14. Организационная структура: понятие, сущность, типология.
Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающие их функционирование и развитие, как единого целого.
Существует:
1)Линейная структура управления
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения; • оперативность в принятии решений; • единство и четкость распорядительства; • согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные; • эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.
2)Функциональная - разделение управленческого труда.
Функциональная структура управления
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов в подразделении, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; • возможность роста и развития.
Недостатки:
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.
3)Линейно-функциональная - линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.
5.Дивизиональная (отделенческая) структура управления
В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):
• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).
Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.
Причины появления дивизиональных структур управления:
1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю.
2. Расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.
3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.
Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции.
Матричная структура управления
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.
Преимущества:
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы; • возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
Недостатки: • сложность, громоздкость.
15. Организационная культура: понятие, сущность и содержание.
Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, из взаимоотношения между собой и с внешней средой.
Организационная культура призвана отразить отношения фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации.
Организационная культура испытывает влияние национальной культуры.
Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность.
К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:
- индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
- структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
- интеграция – степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
- управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
- поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителем;
- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;
- управление конфликтами – степень их разрешаемости;
- управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.
В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Различаю вертикальные и горизонтальные субкультуры.
Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации имеют слабую культуру.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.
Характеризовать культуру как сильную – вовсе не значит представлять ее как доминирующую, подавляющую чувства, настроения и индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей прослеживаются две тенденции – гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость индивида за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения он находится на высоком уровне.
Негативные черты слабой (небесспорной) культуры можно распознать на основе следующих симптомов – отсутствие ясных представлений о ценностей и общих убеждений относительно достижения успехов.
Самыми эффективными способами передачи культуры являются – традиции, символы, язык и информация.