Формы и методы обучения персонала в организации

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Предприятие должно разработать внутрифирменную систему обучения своего персонала, адекватную существующим экономическим условиям, исходя из потребностей внутренней производственной и социальной деятельности.

Внутрифирменное обучение должно носить комплексный и непрерывный характер, т.е. должно быть направлено на постоянное обучение всех категорий персонала: руководителей, служащих, рабочих.

Такой подход позволяет учитывать не только запросы организации, но и его экономические возможности, а также потребности работников, заинтересованных в развитии своих способностей, самореализации и социальной защищенности. Именно личные потребности мотивируют к производительному труду и являются одним из ключевых условий успешного функционирования производства.

Планирование профессионального обучения должно проводиться на основе потребности предприятия в данном календарном году в специалистах различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из стратегии развития производства и проводимой инновационной политики хозяйствующего субъекта.

Для оптимального и эффективного проведения обучения сотрудников компании, необходимо правильно выбрать формы и методы обучения.

Различают следующие формы обучения персонала [25, c.146-148]:

1. Коучинг (наставничество) – демонстрация и объяснение приемов работы прямо на рабочем месте. Это основной метод обучения используемый чаще всего непосредственно в фирме.

2. Ротация – самостоятельное обучение путем временного занятия другой должности в целях получения новых навыков. Это дорогой, из-за высоких издержек, связанных с потерями производительности, но эффективный метод. Применяется чаще всего для подготовки руководителя и позволяет обеспечивать взаимозаменяемость, снижать стресс и повышать мотивацию.

3. Лекции и семинары – это классическая форма обучения, недорогая и эффективная. Один из самых древних методов обучения. Позволяет излагать большой материал в короткий срок.

4. Кейсы – групповой анализ и групповое обсуждение конкретных учебных ситуаций. Широко используется в юриспруденции, медицине, менеджменте.

5. Кружки качества – разновидность кейсов, имеющая помимо обучения и конкретные цели. Характерная особенность состоит в том, что служебная иерархия здесь не имеет значения. Сильно влияет на организационную культуру.

6. Тренинг – это моделирование и проигрывание реальных ситуаций с участием опытного тренера-инструктора. Это позволяет видеть последствия разных решений.

7. Деловые игры – разновидность тренинга. Это средство развития творческого мышления, в том числе и профессионального. Это имитация конкретных экономических объектов и процессов, имитация деятельности руководителей и специалистов, работников и потребителей. Это выполнение правил и взаимодействие в рамках отведенной игровой роли. Довольно дорогой метод, так как требует участия высококвалифицированного инструктора для разбора результатов.

8. Стажировка – эффективный, но дорогой, метод подготовки уникальных кадров. Хороший способ получения знаний фирмой, но есть угроза его превращения в оплачиваемый отпуск.

9. Дистанционное обучение – вариант самостоятельного обучения с использованием компьютерных средств и технологий. Проводится под контролем тьютора. Обычно используется Интернет.

10. Самостоятельное обучение – простой, дешевый и эффективный метод, при условии, что обучающийся достаточно мотивирован. Кроме того, требуется хорошее методическое обеспечение и есть проблема контроля.

Методы обучения - это те способы, с помощью которых преподаватель решает стоящие перед ним задачи по обучению, управляет учебным процессом.

Это одна из важнейших категорий общей и профессиональной педагогики.

Существуют различные классификации методов обучения[14, c.286]:

1. По источникам знаний: словесные, наглядные, практические;

2. По степени взаимодействия преподавателя и обучающихся: изложение, беседа, самостоятельная работа;

3. В зависимости от конкретных дидактических задач: подготовка к восприятию, объяснение, закрепление материала и т. д.;

4. По характеру познавательной деятельности обучающихся и участия преподавателя в учебном процессе: объяснительно-иллюстративный,

5. По принципу расчленения или соединения знаний: аналитический, синтетический, сравнительный, обобщающий, классификационный;

6. По характеру движения мысли от незнания к знанию: индуктивный, дедуктивный.

Современная система обучения все больший упор делает на использование методов активного и интерактивного обучения.

Все методы обучения разделить на две группы, в зависимости от характера связи, с практической деятельностью:

1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения непосредственно работы (обучение на рабочем месте);

2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей).

Под обучением на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта и обучение в процессе выполнения определенной работы. [34, c.166]. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства организаций в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня качественного состава персонала.

Обучение на рабочем месте позволяет решать следующие задачи: ознакомление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочем месте, претворение в жизнь новых идей, полученных в результате повышения квалификации на курсах и семинарах. Проводится такое обучение с помощью наставника или специалиста по коучингу.

Различают следующие методы обучения на рабочем месте [17, c.288]:

1. Производственный инструктаж (адаптация). Представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится либо сотрудником, давно и успешно выполняющим те или иные функции, либо специально подготовленным инструктором. Это введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой (прохождение адаптации по общей и специальной программе).

Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж эффективен для простых видов деятельности. Инструктаж может быть регулярным и разовым.

2. Ассистирование или подготовка стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Обучающийся работает под руководством опытного специалиста, но получает более низкую зарплату, чем работающие на этой должности.

3. Подготовка и работа в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

4. Делегирование. Передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает и контролирует подчиненных в ходе выполнения работы.

5. Метод усложняющихся задач. Специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задачи.

6. Использование учебных методик, инструкций. Обучение какому-либо виду работ по инструкции. Осуществляется самостоятельно, либо, если задача очень сложная, под руководством специалиста (например, как работать с конкретным станком).

7. «Спаривание» («близнецы»). Чаще всего применяется для подготовки руководителей. Предполагается, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства и обмена опытом. Правда, это не всегда оправдано и эффективно, так как потенциально конфликтно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Обучение вне рабочего места, как правило, касается среднего и высшего менеджмента или высоко квалифицированных специалистов. Задачи обучения персонала вне рабочего места состоят в систематическом обзоре по определенным областям знания и деятельности, тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей.

Таблица 1

Достоинства и недостатки обучения на рабочем месте и вне рабочего места

Форма обучения	Достоинства	Недостатки
Обучение на рабочем месте	непосредственно привязано к требованиям конкретного рабочего места; работнику не надо отвлекаться от работы; тот, кто проводит обучение, хорошо знает содержание работы и особенности организации; методика обучения составляется с учетом специфики предприятия; результат легко контролируется; является более дешевым и оперативным; облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях;	требует тщательного отбора наставников, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам; опыт быстро устаревает, может не соответствовать потребностям обучаемого, а наставник небрежно относиться к своим обязанностям; высокие убытки из-за испорченного оборудования, неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных работников; участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;
Обучение вне рабочего места	более эффективно; сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.	связано с дополнительными финансовыми затратами; отвлекает работника от его служебных обязанностей; могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к непосредственному выполнению реальной работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Теоретический обзор проблемы подготовки и повышения квалификации персонала в организации позволяет сделать вывод о том, что организация профессиональной подготовки и повышения квалификации работников важна как самим работодателям, так и работникам. Работодатель получает рабочую силу, которая подготовлена с учетом специфики организации труда и производства в конкретной организации, а работник приобретает необходимые профессиональные компетенции и повышает тем самым конкурентоспособность на рынке труда, расширяет возможности самореализации.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно очевидно в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Не вызывает сомнения и утверждение о том, что профессиональные качества персонала служат решающим фактором достижения максимального результата деятельности любого предприятия, его победы в конкурентной борьбе. Организация, имеющая высокий уровень профессиональной подготовки персонала, является хорошо управляемой, стабильной, готовой к внедрению новых технологий и методов работы.

Поэтому процесс обучения персонала в современных условиях приобретает ключевые позиции в системе управления персоналом.

Глава 2 Анализ системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Эльдорадо-Кама»

2.1 Краткая характеристика ООО «Эльдорадо-Кама»

Компания «Эльдорадо» – крупнейшая российская сеть магазинов бытовой техники и электроники.

«Эльдорадо» - сеть магазинов бытовой техники и электроники. Компания является одной из крупнейших в нашей стране, кроме того, входит в десятку ведущих мировых лидеров по продаже бытовой техники.

Магазины сети можно найти в каждом городе с численностью населения свыше 500 тысяч человек и в 90% городов, где проживают от 250 тысяч жителей. В ассортименте представлено более 20 00 наименований товаров в 110 группах.

Открытие первого магазина пришлось на май 1993 года в г. Москва. Это был небольшой магазин видеотехники, который мгновенно завоевал популярность среди покупателей. Стремясь удовлетворить растущий спрос и сделать выбор бытовой техники и электроники максимально удобным для москвичей, Компания открыла еще несколько аналогичных магазинов в центре города. В это же время был зарегистрирован товарный знак «Эльдорадо – Кама», а в ноябре начал свою работу профессиональный Сервисный Центр (Эльдорадо – Кама-Сервис), аналога которому тогда не существовало. Уже за первые четыре года работы Компания совершила небывалый прорыв, расширив свою сеть до 7 магазинов.

В 1997 году открылся крупнейший на тот момент в России торгово-сервисный комплекс бытовой техники и электроники «Эльдорадо – Кама». В это же время был создан тренинг – центр Компании, который сегодня вырос в Корпоративный Университет Компании.

В 1998 и 1999 годах «Эльдорадо – Кама» начала предлагать своим покупателям новые специализированные сервисы: была представлена кухонная мебель и встраиваемая техника, появилась комната прослушивания компонентных акустических систем и домашних кинотеатров, ставшая эксклюзивным Ноу-хау «Эльдорадо – Кама».

В апреле 2000 года совместно с банком «Русский Стандарт», «Эльдорадо – Кама» совершила революционный прорыв на рынке, - впервые клиентам была предоставлена возможность приобретения техники в кредит, а Компания стала пионером в области розничного кредитования. В конце года Эльдорадо – Кама» побила собственный рекорд, открыв два крупных гипермаркета электроники. В 2000 году появился первый виртуальный магазин www.mvideo.ru, который сразу приобрел небывалую популярность у пользователей глобальной сети.

В 2001 году открылся первый магазин «Эльдорадо – Кама» в Нижнем Новгороде. А на сайте «Эльдорадо – Кама» был создан новый удобный клиентский сервис - линия интерактивных консультаций, где специалисты в режиме реального времени, с помощью программы «ICQ-консультант» предложили потребителям профессиональные консультации, помощь в выборе бытовой техники и электроники.

В декабре 2002 года, покупатели получили уникальную возможность приобретать товары в кредит в Интернет – магазине «Эльдорадо – Кама». В апреле открылись два магазина в Москве и по одному в Самаре и Ростове-на-Дону. Темпы роста были впечатляющими – в течение полугодия появилось семь магазинов в Москве и четыре в регионах (Ростов-на-Дону, Самара, Екатеринбург).

В 2003 году Компания вошла в первую десятку рейтинга наиболее активно и стабильно развивающихся компаний (по данным Агентства Экономических Новостей).

В 2004 году открылись 13 новых магазинов в Москве и крупнейших регионах России.

В 2005 году появились 17 новых магазинов: 5 - в Москве и 12 в крупнейших городах России, совокупный объем инвестиций в их открытие составил более 34 миллионов долларов. В 2006 году компания открыла гипермаркеты в 11 новых городах: Владимире, Волгограде, Тамбове, Рязани, Ставрополе, Брянске, Тольятти, Набережных Челнах, а также компания начала свою деятельность в Сибири, в конце года открыты магазины в Тюмени и Новосибирске. Всего в 2006 году было открыто 28 гипермаркетов электроники «Эльдорадо – Кама». С начала 2007 года в соответствии с концепцией развития компания «Эльдорадо – Кама» уже открыла 19 магазинов в разных городах России. В 2008 году компания «Эльдорадо-Кама» отметила свое 15-летие и продолжила активную работу по открытию магазинов в новых регионах и городах страны.

На начало 2011 года в 90 городах Российской Федерации работает более 220 гипермаркетов «Эльдорадо-Кама». Общая площадь магазинов компании составляет более 564 тыс. кв. метров.

Общество с ограниченной ответственность «Эльдорадо-Кама» в городе Набережные Челны зарегистрировано 10.01.2003 г. Юридический адрес: 423810, Татарстан, г. Набережные Челны, пр. Вахитова 1/11.

Первый магазин «Эльдорадо-Кама» открылся в 2006 году и стал одним из лидером на рынке соответствующих услуг и товаров в городе. «Эльдорадо-Кама» - цивилизованное место приобретения бытовой техники оптом и в розницу.

К основным видам деятельности ООО «Эльдорадо-Кама» относятся:

- торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой;

- торговля бытовыми электротоварами;

- техническими носителями информации (с записями и без записей);

- торговля неэлектрическими бытовыми приборами;

- фототоварами и оптическими товарами;

- торговля компьютерами и периферийными устройствами;

- Осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Целью ООО «Эльдорадо-Кама» является: построение в России эффективного бизнеса, способного: сделать доступными для потребителей качественные товары, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить сотрудникам возможность профессиональной самореализации и роста; обеспечить условия для создания и увеличения стоимости Компании.

Стратегия деятельности ООО «Эльдорадо-Кама» — работа на опережение.

- постоянное создание новых оригинальных и интересных предложений для покупателей;

- работа по улучшению сервиса, дизайна интерьеров и торгового оборудования;

- расширение торговых площадей;

- регулярное обучение всех сотрудников;

- добрые и долгосрочные отношения с производителями.

Все это и позволяет предлагать населению доступную по цене бытовую технику, электронику и мебель.

Огромный ассортимент бытовой техники и электроники — важное, но не единственное преимущество компании. Вот уже шесть лет подряд покупатели магазинов «Эльдорадо-Кама» в разных регионах России пользуются такой уникальной услугой, как рассрочка платежа. Любой товар в Корпорации можно оформить в рассрочку без участия банков, без процентов, без первого взноса и без переплаты.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Эльдорадо-Кама» г. Набережные Челны.

Сотрудник склада

Управляющий ООО «Эльдорадо-Кама»

Менеджер отдела (AV, БТ, Digital)

Старший кассир

Менеджеры выдачи

Продавцы-консультант

Менеджер по документации

Финансовый отдел

Кассиры

Заведующий складом

бухгалтерия

Отдел по работе с персоналом

Контролеры

Кладовщик

Рис. 2.1.1. Организационая структура ООО «Эльдорадо-Кама»

Оргструктура линейно-функционального типа. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств.

В таблице 2.1.1. представлены основные финансово-экономические показатели деятельности ООО "Эльдорадо-Кама" за 2012 – 2014 гг.

Анализ основных финансово-экономических показателей ООО "Эльдорадо-Кама" показывает, что за отчетный период объем реализации услуг увеличился на 37,5% или на 60 млн.р. Численность работников в 2014 году уменьшилась на 0,6% или на 2 человека. В связи с тем, что объем реализации вырос, а численность работников сократилась, производительность труда одного работника увеличилась на 38,2%.

Таблица 2.1.1.

Основные финансово-экономические показатели деятельности

№	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение 2014/2013 г.г.
2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абс.	Темп роста, %
	Объем реализации услуг	млн.р.	110 000	160 000	220 000	60,0	137,5
	Численность работающих	чел.				-2	99,4
	Производительность труда 1-го работающего	млн.р.	382,8	414,5		158,5	138,2
	Фонд заработной платы персонала	млн.р.					113,3
	Среднегодовая зарплата 1-го работающего	млн.р.	0,79	0,93	1,06	0,13
	Себестоимость услуг	млн.р.	96 000	100 000	118 000	18 000
	Затраты на 1 руб.реализации	коп.	59,3	62,5	53,6	-8,9
	Прибыль от реализации услуг	млн.р.	50 000	60 000	102 000	42 000
	Рентабельность деятельности	%			86,4	26,4	-
	Рентабельность продаж	%	35,1	37,5	46,4	8,9	-

Темпы роста фонда заработной платы и среднегодовой заработной платы не опережают темп роста производительности труда, что является положительной тенденцией и свидетельствует об эффективном распределении средств на оплату труда.

Себестоимость услуг увеличилась в 2014 году на 18%, составив 118 000 млн. рублей. Вследствие того, что темп роста себестоимости оказался ниже темпа роста объема реализации, показатель затрат на рубль реализации уменьшился на 8,9 копейки с 62,5 коп. в 2013 году до 53,6 в 2014. Таким образом, прибыль от продажи услуг выросла на 70%, составив в отчетном году 102000 млн. рублей.

Сравнительный анализ удельного веса работников с определенным стажем работы в компании в общей численности работников приведен в таблице 2.1.2 Таблица 2.1.2

Удельный вес работников с определенным стажем работы в общей численности работников

Стаж работы в ООО «Эльдорадо-Кама»	Удельный вес, %	Рост/снижение (+/-) 2012 /2014.
менее года	11,2	10,3	8,2	- 3
от 1 года до 3 лет	20,5	20,8	21,7	+ 1,2
до 3 лет 5 лет		13,7	14,9	+ 1,9
от 5 до 10 лет	18,1	18,6	19,1	+ 1
от 10 лет до 15	15,6	15,4	15,3	+ 0,3
от 15 лет до 20 лет	10,9	10,5	9,9	- 1
от 20 лет и выше	10,7	10,8	10,8	+ 0,1

В структуре персонала по полу преобладают мужчины – 68,9 %, женщин – 31,1 %. По образованию: высшее – 18% от общего количества персонала, неоконченное высшее и среднее специальное – 64%.

Рисунок 2.1.2 Структура персонала по полу

В таблице 2.1.3 представлена структура персонала компании по возрасту.

Таблица 2.1.3

Структура персонала ООО «Эльдорадо-Кама» по возрасту

Возраст	Удельный вес, %
До 30 лет	67,2		71,4
От 30 до 40 лет	25,3	24,9	23,5
От 40 лет до пенсионного возраста	6,7	5,4
Пенсионный возраст	0,8	0,7	0,6

Итак, можно сделать вывод о том, что в настоящее момент на предприятии остро стоит проблема текучести кадров. На предприятии преобладают молодые сотрудники. Поэтому проблема обучения и повышения квалификации актуальна для данной организации.

2.2 Актуальное состояние системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Эльдорадо-Кама»

Система подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «Эльдорадо-Кама» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Обучение персонала организуется на основании годового плана обучение персонала. Предприятие заключает с учебными заведениями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, обеспечивает сотрудников учебными программами, выделяют необходимые технические средства. За качество подготовки и обучения персонала отвечает преподаватель данного учебного заведения. Персональная ответственность за конечные результаты обучения возлагается на сотрудника предприятия, проходившего обучение.

Разработка, организация и проведение обучения в ООО «Эльдорадо-Кама» проходит через несколько этапов:

1 Этап: Определение актуальной потребности компании. Включает:

- прояснение целей и задач обучения;

- ожидаемые результаты обучения;

- категории и количество персонала;

- определение формата обучения;

- оценку и выбор программ обучения, развития;

- определение сроков обучения;

2 Этап: Диагностика участников:

- определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению; мотивация персонала на изменения;

- возможно анкетирование и тестирование на определение развития профессионально-важных качеств и профессиональных компетенций;

3 Этап: Принятие программы обучения и адаптация учебных материалов. В процессе принятия программы обучения учитывается экономическая среда рынка сбыта компании.

Требование к преподавательскому составу.

Преподаватель должен иметь высшее образование и специальную подготовку, подтвержденную специальным документом: сертификатом, аттестатом.

Инструктор производственного обучения назначается из числа квалифицированных рабочих, имеющих стаж работы не менее 3-х лет и образование не ниже среднего.

Комплектование учебных групп осуществляется из рабочих одной или родственных профессий, близкой квалификации.

Численность групп устанавливается от 5 до 25 человек.

Система обучения компании ООО «Эльдорадо-Кама» имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:

1. Производственное обучение и подготовка работников, которая включает корпоративную программу обучения «Менеджер стажер».

2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к которому принадлежат работники.

3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.

4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление обучения включена ежегодная подготовка продавцов различных категорий, а также семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и работе с персоналом, аппарата управления.

5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва. Данное направление представлено следующими программами обучения: Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской школы управления; Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления

Из содержания системы обучения в ООО «Эльдорадо-Кама» можно увидеть, что она охватывает все категории работников всех уровней иерархии.

Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя показателями: количество обученных работников и величина средств, затраченных на обучения.

Таблица 2.2.1

Анализ количественных показателей объемов обучения персонала

Наименование направления обучения	2012 год	2013 год	2014 год
Затраты на обучение,в тыс.руб	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел	Затраты на обучение,в тыс.руб	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел	Затраты на обучение, в тыс.руб	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел
Всего затрат на обучение персонала	84,920		229.500		423.428
1.Производственное обучение и подготовка	336, 4	___	130.000	___	__	__
2.Повышение квалификации	60.420		83,900		60,0
3.Обучение по охране труда и безопасным методам работы	24.500		27.300		28.000
4.Участие в семинарах и конференциях	___	___	46.300		55,428
5.Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва	___	___			280.000

Как видно из таблицы 2.2.1, затраты на обучение работников за последние три года выросли в четыре раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала по рабочим направлениям уменьшилось, затраты на повышение квалификации сократились.

Такое направление как «Производственное обучение» вообще не включено в статью расходов на 2014 год потому, что содержательно оно дублирует направление по обучению резерва руководителей.

Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.

Сложностями в системе обучения персонала ООО «Эльдорадо-Кама» являются быстро меняющиеся новшества на рынке электроники и бытовой техники. В связи с этим сотрудникам и прежде всего продавцам-консультантам надо быть постоянно в курсе новых товаров, нового оборудования и других технических новшеств. Этот факт, подразумевает непрерывную подготовку и переподготовку кадров, не отрываясь от рабочего места. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов лидерства, командообразования, технология успеха и других управленческих программ, а также семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение продавцов-консультантов осуществляется не в полной мере. Поэтому многие вопросы продавцам-консультантам приходиться изучать самостоятельно.

Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Эльдорадо-Кама» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

2.3. Оценка действующей системы обучения и повышения квалификации персонала ООО «Эльдорадо-Кама»

Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности существующей системой был проведен автором выпускной квалификационной работы в форме анкетного опроса сотрудников организации (Приложение 1). Всего в ходе исследования было опрошено 65 человек – работников организации. Среди опрошенных преобладают работники в возрасте 20-30 лет (38 человек), а так же от 31 до 50 лет (27 человек). Стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (55,3%), а также сотрудники, работающие на предприятии 4-5 лет (20%). Из 65 опрошенных работников 8 человек занимает должность руководителя, в том числе 2 – руководителя высшего звена, 36 – менеджеров и продавцов категории «звезда» и 19 – продавцов-консультантов.

Все руководители имеют высшее образование, среди менеджеров и продавцов категории «звезда» работников с высшим образованием не много (12 из 36 опрошенных), все опрошенные тех.исполнители (5 опрошенных), а также остальные сотрудники (53 работника) имеют неоконченное высшее и среднее профессиональное образование. Из опрошенных руководителей 2 работают в организации от 1 до 3 лет, 18 (в том числе руководители высшего звена) имеют стаж работы в данной организации более 5 лет.

Самое большое число работников, работающих в организации более 5 лет среди продавцов – 15 человек. Наибольшее число работников работает в организации не более 3 лет – более 70% работников. Все работники отметили, что за время работы в организации проходили обучения.

Автором были выделены следующие основные показатели, по которым можно определить уровень удовлетворенности системой обучения в организации Эльдорадо-Кама»:

А) оценка содержания обучения. Насколько работники удовлетворены содержанием программ обучения, а так же насколько хорошо организован процесс обучения;

Б) оценка эффективности обучения. Оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;

В) оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это показатель предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;

Г) оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации. Это оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.

Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в организации института наставничества. Вопросы по данному направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как показал анализ кадровой ситуации, наибольшее число уволившихся работников – молодые работники, что могло быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов не только вхождения новичка в должность, но и обучения.

Далее рассмотрим, как работники оценивают удовлетворенность системой обучения организации по выделенным показателям.

А). Оценка содержания обучения. Анализ содержания обучения в организации для различных категорий работников показывает неравномерность распределения направлений обучения для различных категорий работников.

Таблица 2.2.2

Содержания обучения на предприятии по направлениям обучения для различных категорий работников (за три последних года с 2012г. по 2014г.).

Направление обучения	Всего, (человек)	Продавцы, (человек)	Менеджеры, (человек)	Тех.исполнители, (человек)	Руководители, (человек)	Руководители высшего звена, (человек)
Обучение по охране труда и безопасным методам работы						-
Производственное обучение и подготовка (на рабочем месте)						-
Повышение квалификации				-		-
Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва		-		-
Участие в семинарах и конференциях		-		-

персонал обучение профессиональный квалификация

Из таблицы 2.2.2 видно, что за три последних года подготовку и повышение квалификации прошли 89 человек (47% от общего количества персонала организации). Наиболее востребованное направление обучения – это обучения по охране труда и безопасным методам работы. Обучение по данному направлению проходят по преимуществу продавцы, остальные направления обучения среди данной категории продавцов реализуются в меньшей степени. Так, всего 5 человек проходили производственное обучение и подготовку, в то время как поэтому же направлению обучались 15 человек опрошенных менеджеров.

По оценкам содержания обучения можно сделать вывод, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством (см. таблицу 2.2.3). По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям у продавцов. Эти критерии также ниже всего оцениваются менеджерами.

Таблица 2.2.3

Оценка содержания обучения по различным параметрам в зависимости от категории работников (в средних оценках, по 5-ти балльной шкале)

Критерий оценки системы обучения	Всего	Продавцы	Менеджеры	Тех.исполнители	Руководители	Рук.выс.звена
Наличие и качество наглядных материалов (раздаточных, презентационных)	4,5	4,8	4,5	4,3	4,2	4,5
Материально-техническое оснащение учебного мероприятия	4,4	4,7	4,2	4,7	4,1	4,5
Организация обучения	4,4	4,6	4,7	4,3	4,1	4,3
Уровень профессионализма преподавателей	4,2	4,5	4,8	4,1	3,9	3,9
Полезность обучения для работы	4,1	3,5	4,1	4,6	4,1	4,3
Содержание обучения	3,8	3,2	3,8	4,1	3,4	4,7

Как показывает исследование такой категории персонала как технические исполнители, наименее всего удовлетворяет уровень профессионализма преподавателей. Наивысшие оценки получили такие критерии как материально-техническое оснащение учебного мероприятия, организация обучения, наличие и качество раздаточного материала.

Что касается руководителей, то они склонны ниже всего оценивать уровень профессионализма преподавателей, что может быть связано с наличием большого практического опыта, приближенностью к решению конкретных производственных задач, решать которые в рамках определенных курсов повышения квалификации или целевых программа нет возможности. При этом руководители, включая руководителей высшего звена, по всем остальным критериям оценивают содержание обучения довольно высоко.

Б). Оценка эффективности обучения. Под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно они могут применить полученные данные в ходе своей трудовой деятельности.

Рисунок 2.2.1 Оценка работниками эффективности обучения

На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно и лишь 12% - отрицательно. Это свидетельствует о том, что обучение в организации адекватно сложившейся производственной ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди продавцов число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников – 91%. Самые низкие показатели по этому вопросу среди тех. исполнителей, но и здесь число ответивших утвердительно очень высокое – 83%. (Рисунок 2.2.1)

Оценки возможности применения информации, полученной в ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность работы взаимосвязаны. Те категории работников, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности (Рисунок 2.2.1).

В целом положительное отношение к качеству обучения отметили 42,3% опрошенных сотрудников, среди которых преобладают менеджеры, технические исполнители и руководители. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории продавцы-консультанты (82% из опрошенных работников).

Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную зависимость чаще, чем мужчины. Это свидетельствует о том, что женщины с высшим образованием охотнее обучаются и используют полученные знания в работе, чем мужчины.

В). Оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это один из важнейших показателей оценки системы внутрифирменного обучения. Как показало исследование, потребность в обучении у работников организации на высоком уровне, что может являться показателем потребности в профессиональном развитии. 83,3% опрошенных работников утвердительно ответили на вопрос о том, что систематическое повышение квалификации для выполнения профессиональных обязанностей необходимо. Среди данной категории работников наибольшее число продавцов (92%), руководителей (82%) и менеджеров (64%).

Необходимость в обучении отметили 74% работников. По данному вопросу следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стаже работы на предприятии. Так, среди персонала наиболее заинтересованы работники, чей стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных), среди менеджеров, это, напротив, работники, работающие на предприятии 4-5 лет (63%).

В результате исследования выявилось, что группа риска для предприятия – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и менеджеры, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.

Г). Оценка влияния обучения на профессиональное развитие персонала.

Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте (Рисунок 2.2.2).

Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить).

1. Да, это дает

существенные

преимущества

2. Да, это дает

преимущества, но они не

существенны

3. Нет, система обучения

персонала в организации

направлена на сохранение

текущего уровня

квалификации

4.Затрудняюсь ответить

%

Всего

Продавцы

Менеджеры

тех.исполнители

Руководители

Руководители высшего звена

Рисунок 2.2.2 Оценка влияния обучения на профессиональное развитие

Как видно из диаграммы, большинство работников достаточно высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди продавцов-консультантов и менеджеров. В отличие от них тех.исполнители, руководители, включая руководителей высшего звена, склонны к более сдержанным оценкам возможностей обучения. Причем для руководителей и служащих мотивы таких оценок, скорее всего, разнятся.

По нашему мнению, технические исполнители, связанные по роду своей деятельности, преимущественно с обслуживанием основного производства и низко квалифицированным трудом не видят перспектив карьерного роста в связи со спецификой своего труда. Поэтому и перспектив на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице даже в связи с получением дополнительного профессионального образования не строят.

Руководители, по нашему мнению, склонны скептически оценивать возможности обучения, потому как, развитие карьеры руководителя зависит, в первую очередь, от его личностных особенностей и возможностей (активность, наличие лидерских черт, возможность брать на себя ответственность за принятые решения и др.).

Что касается зависимости между оценками обучения и возможностями, которые предоставляет обучении, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие.

Исследование системы обучения персонала так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми формами обучения на данном предприятии и оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. Анализ этих данных показал, что организация системы обучения в этом отношении имеет довольно серьезные проблемы.

Рисунок 2.2.3 Желаемые формы обучения персонала организации

Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей высшего звена) отметили, что такой системы нет. Это свидетельствует о том, что реально на предприятии нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества, поэтому ряд сотрудников отмечал, что такая система все-таки есть. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы наставничества или коучинга.

Как видно из диаграммы (Рисунок 2.2.3), наиболее предпочтительная форма обучения для сотрудников – краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от производства. Лишь некоторые категории сотрудников отметили, что хотели бы обучаться длительное время и с отрывом от производства – это служащие и руководители высшего звена.

По нашему мнению, это связано с тем, что руководители высшего звена относятся к повышению своей квалификации более серьезно, поэтому предпочитают более длительные и системные курсы с отрывом от производства. Для тех. исполнителей же, которые не воспринимают обучение как возможность профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая форма обучения оказалась столь популярной.

В заключение данной главы можно сказать, что руководство ООО «Эльдорадо-Кама» стремится постоянно повышать статус и квалификацию своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности.

Но наряду с этим, можно выделить и недостатки в действующей системе подготовки и повышении квалификации персонала организации:

1. Главной проблемой в организации является отсутствие отдела, занимающегося непосредственно повышением квалификации и переподготовкой персонала.

2. Вследствие того, что на предприятии нет отдела по управлению персонала, то в обязанности директора входит обучение, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Такое положение дел приводит к тому, что весь процесс обучения персонала становится мало управляем и контролируем.

3. Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Эльдорадо-Кама» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

4. По оценкам содержания обучения можно судить о том, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством.

5. По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям дали продавцы. Эти критерии также ниже всего оцениваются менеджерами.

6. Из всех категорий сотрудников наибольшее число продавцов-консультантов отмечает необходимость систематического повышение квалификации для выполнения должностных обязанностей. Но они как правило проходят обучение только по технике безопасности, а нуждаются и в тренингах продаж, и в технологиях продаж, и т.д.

7. Группа риска для организации – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и менеджеры, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Как показывает исследование именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.

8. В организации нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы.

Таким образом, нами был проведен анализ системы обучения персонала в ООО «Эльдорадо-Кама», который позволил выявить сильные и слабые стороны по данному направлению работы в организации.

Оценка системы обучения проводилась по ряду параметров, которые были определены автором как ключевые: оценка содержания обучения, оценка эффективности обучения, оценка работниками потребности в дальнейшем обучении, оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации, оценка института наставничества.

Полученные данные позволяют разработать мероприятия по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Эльдорадо-Кама».

Глава 3 Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Эльдорадо-Кама»