Вопрос 2. Определение потребности в обучении.

Планирование потребностей сотрудников в дополнительном обучении осуществляется путем сопоставления профессиональных компетенций, фактически имеющихся у конкретного сотрудника на момент оценки, с требованиями, предъявляемыми по замещаемому им рабочему месту. Обязательно должны учитываться и уже выявленные потребности в изменении указанных требований.

При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

- Кого учить (сколько и каких работников);

- Чему учить (какие знания и навыки развивать).

Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения.

Целевой группой обучения могут быть:

- рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

- линейные менеджеры;

- менеджеры среднего звена;

- высшее руководство.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи обучения (табл. 5).

Таблица 5.

Задачи обучения для отдельных целевых групп^{^[47]}^{[47]}

Целевая группа	Главные задачи обучения
Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа – производство).
Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.
Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?»

Если ответ отрицательный, то причина этого кроется, либо в факторах среды (распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом), и, скорее всего, действительно необходимо обучение.

Если же ответ положительный, то все дело в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д.

Важно отметить, что для адекватного определения потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения.

При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются. Этими факторами могут быть:

- динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении^{^[48]}^{[48]}.

1) Аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.

Тестирование.

В результате психологического и профессионального тестирования каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения.

3)Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом:

- возраст,

- стаж работы,

- профессиональный опыт,

- базовое образование,

- принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации,

- уровень способностей,

- психологические особенности и т.д.

4)Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.

5) Наблюдение за работой персонала на рабочих местах («полевые исследования»).

Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.

6) Анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;

- невыполнение планов работ;

- брака и отходов;

- нарушение техники безопасности;

- неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков;

- текучесть кадров и т.д.

7) Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала:

- изменение стандартов;

- технологические изменения в производстве;

- внедрение нового оборудования;

- выпуск нового вида продукции;