Аудит системы обучения персонала в организации ПАО «Сбербанк»
Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит Корпоративному университету Сбербанка, туда направляются руководители как ВСП, так и ЕРКЦ. На каждом этапе карьерного развития у руководителей Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития лидерских качеств и управленческих компетенций. Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте 2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. Корпоративный университет Сбербанка единственный представитель России в четырёх ведущих глобальных ассоциациях корпоративных университетов - EFMD, CorpU, ATD и ECLF.
Официальная церемония открытия кампуса Корпоративного университета состоялась 12 декабря 2014 г. Кампус спроектирован с учётом лучшего мирового опыта корпоративных учебных центров и органично вписан в уникальный природный ландшафт вдоль реки Истра. Многофункциональная инфраструктура мирового уровня предусматривает возможности для проведения бизнес-конференций и мероприятий по развитию корпоративной культуры Сбербанка.
38 аудиторий кампуса вмещают до 1300 слушателей, включая большой конференц- зал на 500 мест, большую аудиторию на 120 мест, 4 лекционные аудитории (по 60-70 мест) и 26 комнат для групповой работы (по 6-8 мест). Спортивный комплекс кампуса включает: плавательный бассейн (4х25 м), зал игровых видов спорта, тренажерный зал, а также открытые спортивные площадки (футбольное поле, 2 теннисных корта, 3 площадки для игровых видов спорта и беговые дорожки).
Ключевые программы Корпоративного университета Сбербанка представлены ниже.
1. Сбербанк 500 — модульная программа, разработанная Корпоративным университетом Сбербанка совместно с бизнес-школой INSEAD. Программа реализуется с 2011 года и направлена на обучение руководителей среднего звена Группы Сбербанк [7].
2. «Программа развития руководителей высшего звена» — модульная программа, реализуемая с 2011 года в сотрудничестве с Лондонской бизнес-школой (LBS). Программа направлена на обучение руководителей высшего звена Группы Сбербанк.
3. «Программа развития кадрового резерва» — модульная программа, направленная на формирование навыков, необходимых для эффективного карьерного продвижения, и формирование преемственности в Группе Сбербанк.
4. «Мастерская руководителя» — модульная программа, реализуемая Корпоративным университетом Сбербанка с 2014 года. Программа состоит из шести модулей и направлена на формирование единой культуры управления, поддержку новой Стратегии развития Банка на период до 2018 года и приверженности корпоративным ценностям Сбербанка.
Дистанционное обучение и развитие руководителей Сбербанка становится возможным благодаря Виртуальной школе Корпоративного университета. Портал предоставляет руководителям Банка доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени 24/7. В 2013 году доступ в Виртуальную школу получили 36 000 руководителей Сбербанка. Данный инновационный проект был признан лучшим внедрением IT-платформы SabaSoftware в мире в 2012 г. [25].
Также в Банке широко используется обучение специалистов в дистанционном и электронном формате. На сегодня разработано около 200 дистанционных курсов, которые позволяют проходить обучение на рабочих местах.
Для специалистов-новичков реализуются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации — комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на рабочем месте, подведение итогов адаптации. Процесс адаптации новых специалистов рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации помогают сотрудникам более качественно и быстро включиться в работу.
Программа «Учебные ВСП», реализуемая в Банке с 2013 г., также направлена на эффективное и «безболезненное» вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой стажировку в специальном отделении Банка, которая начинается сразу после завершения очного обучения в Учебном центре Сбербанка. В течение двух недель в «Учебном ВСП» под постоянным контролем наставника новый сотрудник отрабатывает полученные на обучении знания и навыки в реальных условиях. В настоящее время открыты 298 «Учебных ВСП» в 137 городах России, и их количество постоянно увеличивается [6].
Для профессионального развития специалистов реализуются комплексные программы развития: «Мастерская продаж», «Мастерская сервиса», «Мастерская наставничества», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», а также программы, направленные на развитие профессиональных знаний. Концепция мастерских построена на ценностях Банка, направленных на развитие навыков индивидуального лидерства и проактивности, эффективной работы с внутренними и внешними клиентами, конструктивных отношений в команде и основана на следующих принципах:
1) системность — каждая программа предлагает комплекс учебных мероприятий в рамках каждой должности и включает несколько этапов от подготовки до посттренингового сопровождения, специализированных модулей на отработку отдельных навыков;
2) многоформатность — учебные программы реализуются в смешанных форматах и включают решение отдельных бизнес-кейсов согласно специфике каждого бизнес-подразделения, упражнения, тренинги, развитие специалистов на рабочем месте при максимальной вовлеченности руководителей, дистанционные форматы, деловые игры, выступление бизнес-спикеров;
3) преемственность — все программы имеют многоуровневую структуру, где каждый уровень имеет разную детализацию и глубину развития знаний и навыков (от простого к сложному);
4) КПЭ — каждая программа имеет оценку эффективности и позволяет оценить прогресс в знаниях и навыках, степень удовлетворенности внутренних и внешних клиентов, а также степень влияния программы на бизнес-результат.
Настроить себя на самосовершенствование и раскрытие внутреннего потенциала сотрудникам помогают книги серии «Библиотека Сбербанка». Коллекция «Библиотеки Сбербанка» предлагает книги различной тематики: лидерство и развитие личности, лучшие практики менеджмента, экономика, политика, история. С 2009 г. на русском языке издано более 50 книг. Коллекция «Библиотеки Сбербанка» продолжает пополняться новыми изданиями.
Банк обеспечивает специалистам и их родственникам возможность изучения иностранных языков в дистанционном формате. В рамках уникального по формату и масштабу проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к виртуальным классам с любого электронного устройства через Интернет, практикуют разговорную речь с преподавателями-носителями языка, знакомятся со студентами из разных стран мира.
В 2013 году Корпоративный университет Сбербанка стал первой сертифицированной площадкой Cambridge English Language Assessment в корпоративном секторе в России по подготовке и проведению международных экзаменов по английскому языку.
Итак, мы рассмотрели суть обучения персонала в Корпоративном университете банка. Но для полного анализа системы обучения персонала стоит рассмотреть так же и обучение сотрудников, принимаемых на должность специалиста в ЕРКЦ [20].
Обучение персонала здесь проходит в три этапа: «Инфо», «Карты» и «Наставничество». Теперь рассмотрим каждый этап более подробно.
Стадия обучения персонала под названием «Инфо» .На первом этапе проводится ознакомление новых сотрудников с банковскими продуктами, с которыми банк взаимодействует. Эта стадия является, своего рода, отбором, потому что производится обучение сотрудников, еще не принятых в штаты. Продолжительность обучения занимает 12 дней. На всем протяжении данной стадии используются обучающие материалы, которые называются рабочими тетрадями. Их разработкой занимается весь сектор обучения персонала. То есть устраивают собрание и исходя из новшеств, введенных в Сбербанке, производят разработку учебных материалов. В тетрадях есть пробелы, которые заполняются в ходе усвоения и изучения нового материала. Так же сразу отмечается «Путь в Портале знаний». Портал знаний (ПЗ) – это внутренний документ, которым пользуются сотрудники банка при поступлении звонка. Там содержится весь информационный ресурс Сбербанка. Для каждой группы определяется преподаватель – мультипликатор. Он производит обучение и подготовку своей группы к итоговому собеседованию.
В качестве закрепления материала по итогам рассмотрения каждой темы проводится сдача тестов. Минимальный проходной балл – 90. Дается до 50 вопросов и час времени на их поиск ответов на них в ПЗ. Так же в ходе обучения используются тематические игры. Вызываются 2 человека: один – оператор контактного центра, а второй – клиент, обратившийся за помощью. Это позволяет закрепить изученный материал на практике. В последние дни обучения (это обычно 11 и 12 день) проводятся тренинги с психологом. На таких занятиях будущих сотрудников учат различным психологическим приемам, помогающим в борьбе со стрессом, ведь всем известно, что такая работа является достаточно стрессовой.
Последней и завершающей стадией закрепления пройденного материала и отбора персонала в кадры является заключительное собеседование. Двух руководителей от рабочих групп направляют для принятия экзамена. Участник собеседования тянет билет, в билете 20 вопросов. Форма экзамена происходит так же, как и закрепление материала, в виде игры. Экзаменаторы задают вопрос, который нужно найти в ПЗ и наблюдают, как быстро экзаменующий найдет на него ответ. Используется второй специальный монитор, на котором отображается все то, что делает на компьютере будущий сотрудник. В результате по итогам сдачи обучающимся сообщают, прошли они собеседование или нет. Если сдача происходит успешно, то в течении 10 дней с будущими сотрудниками связываются и приглашают в отдел кадров для оформления приема на работу. После приема на работу начинается новая стадия обучения.
Стадия обучения персонала - «Карты». В ходе обучения сотрудники распределяются на группы в среднем по 15 человек. Для них так же определяется мультипликатор. Продолжительность обучения составляет 14 дней. Здесь уже происходит изучение программного обеспечения, с которым взаимодействуют сотрудники при консультации клиентов, и процедуры, согласно которым действуют будущие специалисты для правильного и корректного предоставления информации. Весь материал так же закрепляется тестами в конце каждой пройденной темы. По итогу каждого дня сотрудникам раздаются листы, называемые «форма обратной связи». Все члены обучения ставят от 1 до 10 балла мультипликатору за проведенное занятие. Предоставляются 5 критериев, по которым ставится оценка:
- понятно и доступно ли был предоставлен материал;
- отвечал ли мультипликатор на все дополнительные вопросы;
- использовались ли в ходе обучения игры, кейсы и т.д.;
- происходил ли анализ практических ситуаций;
- рационально ли использовалось время обучения.
По итогам заполнения формы обратной связи на протяжении всего этапа руководителями сектора обучения персонала производится анализ работы мультипликатора, степень усвоения материала учениками, и изъяны, которые следует еще проработать.
Закрепление материала. По итогам обучения происходит сдача контрольных тестов. В тестах по 97 вопросов, которые необходимо сдать не менее чем на 85%. Естественно, тем, кто не сдал тесты, предоставляется вторая попытка. Но если и она неуспешна, то сотрудник ждет следующую группу и вместе с ними проходит обучение с самого начала.
Стадия обучения персонала - «Наставничество». На этой стадии обучения происходит закрепление изученного раннее материала. Длительность обучения составляет 14 дней. Сотрудники, успешно прошедшие обучение стадии «Инфо» и «Карты», делятся на группы по 10 человек. Для них определяется 2 наставника (как правило, здесь наставники делят между собой учеников по 5 человек каждому). Всем сотрудникам выдаются данные для входа в программное обеспечение (ПО). На второй день обучения производится проверка всех программ, есть ли доступ в них, все ли работает исправно. На третий день всех сотрудников, у которых все программы работают исправно, по очереди выводят в линию. Линия – это система, после входа в которую поступают входящие звонки. Всем новым сотрудникам выдают наушники. Наставник подключает к наушникам учеников еще одну пару наушников для себя, что бы осуществлять контроль и мониторинг входящего звонка, а также для помощи сотруднику освоиться и понять вопрос клиента. С каждым сотрудником, выходящим первый раз в линию, производится помощь на 10 входящих звонках. Далее сотрудник консультирует самостоятельно. В ходе наблюдения было выявлено, что на третий день обучения в линию выходит только 5 человек, остальные же, в последующие дни. Так же по результатам показателей учеников (это среднее время обслуживания (СВО) и качество) учеников в конце каждого дня награждают небольшими кубками. Это способствует мотивации сотрудников в области повышения скорости и качества предоставляемой консультации. Так же по итогам дня каждый сотрудник заполняет анкету обратной связи. В целом, по итогам наставничества сотрудники не сдают никаких тестов. Сектор обучения учитывает предпочтения по выборам графика работы ( 2/2, день/ночь 2 выходных и 5/2) каждого сотрудника и исходя из показателей происходит распределение учеников по группам. Сотрудники с хорошими показателями попадают в группы, где общие показатели недостаточно хорошо выполняются. И наоборот, сотрудников с худшими показателями определяют в группы с сильными коллегами. Это связано в тем, что между группами работающих сотрудников так же ведется рейтинг по общим показателям (это СВО, как было раннее сказано, и качество).
В рабочей группе в среднем по 15-20 человек. Здесь уже к новому сотруднику определяется куратор, к которому тот может обратиться с любым вопросом. Так же ведется тетрадь ученика, где вписывают основные показатели его работы. Такое наблюдение длится еще 6 месяцев, после чего сотрудник считается уже опытным специалистом.
В целом и общем можно сказать, что на основе проведенного выше теоретического исследования можно сделать вывод о том, что система обучения персонала играет яркую и важную роль в области формирования кадровой политики организации.
Для более наглядного примера влияния системы обучения персонала на кадровую политику организации воспользуемся методикой, заключающейся в определении приоритетных для совершенствования элементов кадровой политики предприятия исходя их критических факторов успеха (КФУ), представляющую собой совокупность последовательных приемов, позволяющих определить те процессы формирования кадровой политики, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности всего предприятия, и оценить выбранные процессы с точки зрения стратегической важности и жизнеспособности.
Выделение приоритетных процессов для совершенствования исходя из ключевых факторов успеха стоит предложить осуществлять последовательно в несколько шагов.
Первый шаг связан с выбором наиболее важных КФУ. Одной из главных проблем на данной стадии является выбор самых важных КФУ, которые претендуют на включение в список. Рекомендуется оставить в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.
Вторым шагом является выявление ключевых процессов формирования кадровой политики предприятия. При этом необходимо описать как основные, так и обеспечивающие процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди обеспечивающих процессов, часть из которых действительно критична для предприятия, а часть менее важна. Список из 10-12 процессов формирования кадровой политики обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.
На третьем шаге определяются взаимосвязи между процессами и КФУ на основе анализа каждого из них. Результаты целесообразно представить в табличной форме. При этом необходимо получить ответ на следующий вопрос: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь КФУ?». Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество КФУ, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора.
На четвертом шаге должна быть дана оценка работы каждого процесса по пятибалльной шкале (A – отлично, В – хорошо, С – удовлетворительно, Д – неадекватно, Е – плохо). Оценка работы процессов – ответственная задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса.
На пятом, заключительном, шаге осуществляется выбор процессов формирования кадровой политики для совершенствования на основе критериев их стратегической важности процесса и жизнеспособности. Стратегическая важность процесса является самым очевидным критерием, поскольку, проводя его совершенствование (перепроектирование, реинжиниринг) предприятие может в значительной мере обеспечить реализуемость своей миссии и стратегических целей. Практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число КФУ, на которые он влияет. Жизнеспособность существующих процессов оценена по шкале от А до Е.
Построив матрицу, как показано на рисунке 5, получаем возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Номер каждого процесса записывается в нужную клетку матрицы, которая разделена на три основные зоны. В зоне с высоким приоритетом процессов находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.
| Число КФУ | ||||||
| 1 2 3 4 5 Оценка работы процессов |
- высокий приоритет процессов - малое влияние на работу
- минимальное влияние
Рисунок 5 – Матрица приоритетности и эффективности процессов
Эти процессы и их компоненты следует выбирать для совершенствования, если цель - достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе компании. Находящиеся в зоне среднего приоритета процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после совершенствования процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению целей предприятия.
Процессы в зоне минимального приоритета оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.
Определим наиболее важные направления кадровой политики ПАО «Сбербанк» и проранжируем их по степени важности для достижения ключевых факторов успеха предприятия, а также по экспертной оценке эффективности работы процесса. Результаты представим в таблице 3:
Таблица 3 – Взаимосвязь между направлениями кадровой политики и КФУ
| Направления кадровой политики | Критические факторы успеха (КФУ) | Количество КФУ (важность процесса) | Оценка работы | |||||||
| Высококвалифицирован-ный персонал | Инновационные технологии | Низкие затраты | Стабильный доход | Высокое качество услуг | Выход на новые рынки | Надежность поставок | HR-бренд компании | |||
| 1. Планирование персонала | + | + | + | + | + | + | + | + | В | |
| 2. Маркетинг персонала | + | + | + | + | + | + | + | + | С | |
| 3. Обучение и развитие персонала | + | + | + | + | + | + | С | |||
| 4.Мотивация и стимулирование персонала | + | + | + | + | + | + | + | + | В | |
| 5. Оценка и аттестация персонала | + | + | + | + | С | |||||
| 6. Организация труда | + | + | + | + | + | + | + | + | В | |
| 7.Формирование кадрового резерва | + | + | + | Д | ||||||
| 8.Организация отбора и найма | + | + | + | + | + | В | ||||
| 9.Планирование карьеры и продвижения персонала | + | + | + | + | С | |||||
| 10.Организация разрешения трудовых конфликтов | + | + | В | |||||||
| 11.Формирование организационной культуры | + | + | + | + | + | + | + | + | С | |
| 12.Формирование стратегии развития персонала | + | + | + | + | + | + | + | В |
Построим матрицу для возможности сочетания стратегической важности и здоровья процесса (его текущей работы) (рисунок 6).
Полученные результаты свидетельствуют о том, что одними из наиболее важных направлений кадровой политики ПАО «Сбербанк», отличающихся в настоящее время низкой эффективностью, являются обучение и развитие персонала, маркетинг персонала и формирование организационной культуры. Именно их рациональное перепроектирование должно принести наиболее быстрый и значительный для предприятия в целом эффект.
Такие процессы формирования кадровой политики ПАО «Сбербанк», как планирование персонала, организация труда, отбора и найма персонала, оценка и аттестация персонала, планирование карьеры и продвижение персонала, формирование кадрового резерва, – представляют меньше возможностей быстро повлиять на работу предприятия. Однако после совершенствования ключевых процессов изменения в данной зоне существенно помогут достижению целей предприятия.
| КФУ | ||||||
| П1, П4, П6 | П2, П11 | |||||
| П12 | ||||||
| П3 | ||||||
| П8 | ||||||
| П5, П9 | ||||||
| П7 | ||||||
| П10 | ||||||
| А | В | С | Д | Е | ||
| Оценка работы процессов |
- высокий приоритет процессов - малое влияние на работу предприятия
- минимальное влияние
Рисунок 6 – Матрица приоритетности и эффективности кадровой политики предприятия.
Такие процессы формирования кадровой политики ПАО «Сбербанк», как планирование персонала, организация труда, отбора и найма персонала, оценка и аттестация персонала, планирование карьеры и продвижение персонала, формирование кадрового резерва, – представляют меньше возможностей быстро повлиять на работу транспортного предприятия. Однако после совершенствования ключевых процессов изменения в данной зоне существенно помогут достижению целей предприятия.
Остальные процессы наиболее явно показывают не слишком значительное влияние на работу данного предприятия в целом и уже сегодня работают достаточно слажено и хорошо и оставляют слишком небольшое количество возможностей для всевозможных улучшений. За этими процессами следует наблюдать лишь для того, чтобы они продолжали хорошо и слажено работать, улучшать их следует только после того, как будет полностью закончена работа над всеми ключевыми процессами первых двух зон.