Построение иерархической структуры работ (ИСР)
Построение иерархической структуры работ (ИСР). После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель. Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. В реальности понятия задача и работы относительны и каждую работу при ее детализации можно обозначить задачей.
При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:
1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.
3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.
5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.
6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
а) работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными); б) понятен конечный результат работы и способы его достижения; в) временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.
Построение структурной схемы организации проекта.
Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей. После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 4, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.
Рис. 4. Оргструктура проекта.
При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 5. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.
Рис. 5. Сложная матрица ответственности.
В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.
При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 6. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.
Рис. 6. Матрица отчетности.
Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).
29. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.
После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.
Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
Таким образом, на этом этапе определяются основные опорные точки, т.е. те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком. Пример построения плана по вехам дан на Рис. 7.
Рис. 7. План проекта по вехам.
Ключевые вехи проекта (Project Milestones) – ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение основных результатов проекта.
План по вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule) – графическое или табличное представление взаимосвязанных ключевых вех проекта с указанием сроков их наступления и ответственных за выполнение этих сроков.
Задача управления проектом по временным параметрам состоит в построении и оптимизации календарного графика проекта, основанного на оценках времени, необходимого для выполнения работ с учетом их взаимосвязей и ресурсных ограничений.
В сложных проектах количество работ и ограничений, которые должны быть представлены в календарном плане, измеряется тысячами, а иногда и десятками и сотнями тысяч. Например, детальный календарный план строительства атомной электростанции включает более 30 тысяч работ и более 70 тысяч различных ограничений.
В этих условиях возникает необходимость формирования более простых представлений для календарных планов, которые решали бы следующие задачи:
· делали бы очевидным цели, задачи и результаты проекта;
· давали бы простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте;
· обеспечивали бы конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.
Роль такого представления выполняет план ключевых событий проекта или план по вехам, используемый для определения основных временных параметров проекта:
· концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними;
· укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков (если таковые имеются) и ограничений;
· определения ключевых событий и соответствующих им контрольных дат.
Задачи календарных планов: • Делать очевидным цели, задачи и результаты • Давать простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте • Обеспечивать конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.
План по вехам используется для определения основных временных параметров проекта: • Концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними • Укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков и ограничений • Определения ключевых событий и соответствующих контрольных дат.
Практические рекомендации по построению плана по вехам: • Составляется «с конца», начиная с события успешного завершения проекта. • Последовательно слой за слоем формулируются все предшествующие события, «необходимые и достаточные» для наступления каждого из последующих событий. • Каждому событию ставится в соответствие время его наступления, ответственный и критерий подтверждения наступления. • План по вехам должен быть по возможности легко обозримым (1–2 страницы) • В качестве событий целесообразно использовать моменты начала и/или завершения работ, представленных в структурной декомпозиции работ. • Целесообразно ограничиваться верхними уровнями декомпозиции. • Сроки достижения вех должны быть согласованы со всеми участниками. • Достижение каждой из контрольных точек должно быть спланировано и скоординировано в детальных календарных планах.
Составление плана по вехам. План по вехам — графическое или табличное представление взаимосвязанных ключевых вех проекта с указанием сроков их наступления и ответственных за выполнение этих сроков.
Составляется «с конца», начиная с события успешного завершения проекта (достижения цели, получения результата). Последовательно формулируются все предшествующие события, «необходимые и достаточные» для наступления каждого из последующих событий. Каждому событию ставится в соответствие время его наступления, ответственный и критерий подтверждения наступления.
План по вехам должен быть легкообозримым (не более 1—2 страниц). Такая лаконичность в крупных проектах не всегда достижима. В качестве событий целесообразно использовать моменты начала и/или завершения работ, представленных в структурной декомпозиции работ. Учитывая ограниченный объем плана по вехам, целесообразно ограничиваться верхними уровнями декомпозиции.
Сроки достижения вех должны быть согласованы со всеми участниками. После этого каждая из вех становится контрольной точкой и должна быть включена в план контроля и отчетности проекта для руководства. Достижение каждой из контрольных точек должно быть спланировано и скоординировано в детальных календарных планах, разрабатываемых на основании плана по вехам исполнителями.