Отношения между советом директоров и персоналом.

Согласно Г. Трекеру (1981), оптимальные успешные и продуктивные отношения между советом директоров и персоналом основываются на четком и здравом разделении их функций и ответственности внутри организации. Как уже отмечалось выше, совет директоров отвечает за разработку и проведе­ние политики, которой руководствуется организация. Персонал отвечает за осущест­вление политики, принятой советом и дове­денной до сведения штатных сотрудников через исполнительного директора. Осуществляя политику совета, персонал может действовать по своему выбору, но последнее слово остается за советом директоров.

Может показаться, что в подобных сужде­ниях переоценивается роль совета директо­ров. Однако непрерывное взаимодействие совета и персонала чрезвычайно важно для оперативной и ответственной деятельности агентства. Персонал должен иметь возможность сообщать совету директоров о своей деятельности и опыте, о помехах и о нуждах, которые не были удовлетворены, несмотря на сделанные персоналом заявления. Таким образом, совет директоров может усовершенствовать и модифицировать свою политику, основываясь на опыте работы персонала. Штат­ные сотрудники должны знать членов совета директоров, которые проверяют выполнение различных программ, и свободно чувствовать себя в их присутствии.

Таким образом, должно иметь место трех­стороннее партнерство — совета директоров, администратора и персонала. Такое партнер­ство облегчается четким уставом, который точно обозначает обязанности и ответствен­ность. Стандарты работы персонала, согласо­ванные со стандартами Национальной ассо­циации социальных работников, дают точное представление о правах служащих, их ответ­ственности и видах на будущее. Необходимо, чтобы все стороны понимали необходимость и желательность создания агентства, способ­ного к самооценке. Для успешного выполне­ния целей агентства необходима также пре­данность делу.

В конечном счете совет директоров несет ответственность за работу своего агентства. Эффективный совет не только контролирует операции агентства, но и удовлетворяет за­просы и нужды общины. Членство в совете директоров требует не просто альтруизма и заинтересованности, но также времени и преданности делу, опыта работы и понима­ния личной ответственности. Оперативное и ответственное функционирование агентства вызывает необходимость четкого взаимодей­ствия совета директоров с исполнительным директором и персоналом, постоянного конт­роля и оценки финансового состояния и про­грамм агентства.

Шелдон Гельман.

См. также: Административное управление в социальном обеспечении; Участие граж­дан в социальных программах.

• AustinM. /., et at.(1982). Evaluating Your Agency's Programs. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications. • ВЫ P. M., Scott W. Я (1962). Formal Organizations. San Francisco: Chandler Publishing Co. • Gelman S. R. (1983). The Board of Directors and AgencyAccountability. — Social Casework, 64(2), 83—91. • Hanson P. L., Marmaduke С. Т. (1972). The Board Member— Decision Maker for the Nonprofit Corporation. Sacramento, Calif.: HAN/MAR Publications. • Harris J.E. (1977). The Internal Organization of Hospitals.— Bell Journal of Economics, 8(2), 467—482. • Klein P. (1968). FromPhilanthropy to Social Welfare. San Francisco: Jossey-Bass. • Mitton D. G. (1974). Utilizing the Board of Trustees: A Unigaue Structural Design.— Child Welfare, 53(6), 345—351. • Newman H., Van Wijk A. (1980). Self Evaluation for Human Service Organizations. N. Y.: Gleater New York Fund/United Way. • PasleyR. S. (1966). Njn-Profil Corporations—Accountability of Directors and Officers.— Business Lawyer, 21 (3), 621 — 642. • Perlmutter F. (1969). A Theoretical Model of Social Agency Development.— Social Casework, 50(8), 467—473. • Perlmutter F. (1973). Citizen Participation and Profes­sionalism: A Developmental Relationship.— Public Welfare, 31(3), 25—28. • Purdon's Penna. Stat.Ann.(1972). tit.15, 7734, 120. • Robins A. /., Blackburn C. (1974). Governing Boards in Mental Heaith: Roles and Training Needs.— Administration in Mental Health (Summer), 37—45. • Senor J.M. (1965). Another Look at the Executive/Board Relationship. In: M. N. Zald (Ed.). Social Welfare Institutions: A Sociological Reader (p. 418—427). N. Y.: John Wiley & Sons. • Stein H. D. (1962). Board, Executive and Staff. In: H.Milman (Ed.). The Social Welfare Forum (p. 215—230). N. Y.: Columbia University Press. • TreckerH. B. (1981). Boards of Human Service Agencies: Challenges and Responsibilities in the 80's. N. Y.: Federation of Protestant Welfare Agencies. • TripodiT. (1976). Social Workers As Community Practitioners, Social Welfare Administrators and Social Policy Developers. In: T. Tripodi et al. (Eds.). Social Workers at Work (2nd ed., p. 162—169). Itasca, III.: F. E. Peacock Publishers. • Weber J. (1975). Managing the Board of Directors. N. Y.: Gleater York Fund. • Wiehe V. R. (1978). Role Expectations among Agency Personnel.— Social Work, 23(1), 26—30. • Wildavsky A. (1972). The Self-Evaluating Organization.— Public Administration Review, 32(5), 509—520. • Zelman W. N. (1977). Liability for Social Agency Boards.— Social Work, 22(4), 270— 274.