Почему Одноминутные Похвалы работают

— Давайте рассмотрим несколько приме­ров, — сказал Одноминутный Менеджер. — Может, тогда вам станет ясно, почему Одно­минутные Похвалы так хорошо действуют.

— Давайте, — согласился молодой человек.

— Я начну с голубя, а потом перейдем к людям, — сказал менеджер. — Только помни­те, молодой человек, люди — не голуби. Люди устроены сложнее. Они наделены сознанием, они думают за себя и не любят, когда ими манипулируют другие люди. Помните об этом и уважайте в них это качество. Это ключ к успешному управлению.

— Имея это в виду, — продолжал он, — давайте рассмотрим несколько простых приме­ров, которые показывают, что все мы стремим­ся к тому, что нам кажется хорошим, и избега­ем того, что нам представляется плохим. Представим, что у вас есть необученный голубь, и вы хотите, чтобы он вошел в клетку через нижний левый угол, перелетел ее наис­косок в верхний правый угол и правой ногой нажал на рычажок. Предположим, что непода­леку от входа в клетку имеется машина, кото­рая может выплевывать катышки корма, воз­награждая и подкрепляя голубя. Как вы думаете, что произойдет, если мы впустим го­лубя в клетку и, прежде чем дать ему поесть, будем ждать, пока он не перелетит в правый верхний угол клетки и не нажмет правой ногой на рычажок? — спросил Одноминутный Ме­неджер.

— Он умрет с голоду, — ответил молодой человек.

— Вы правы. Так мы потеряем много голу­бей. Голубь обречен умереть с голоду, так как не имеет ни малейшего понятия, чего от него хотят.

— Но не так уж трудно обучить голубя вы­полнять эту задачу. Все, что нужно, — это на­рисовать линию неподалеку от того места, где голубь входит в клетку. Если голубь входит в клетку и пересекает эту линию — дзинь! — ма­шина срабатывает, и голубе получает пищу. Очень скоро вы будете иметь голубя, который очень быстро достигает этого места, но голубь вам нужен не там. Где он вам нужен?

— В верхнем правом углу клетки, — ска­зал молодой человек.

— Правильно! — подтвердил Одноминут­ный Менеджер. — Поэтому вы через некото­рое время перестаете подкармливать голубя за то, что он достигает этой черты, и рисуете дру­гую линию, которая располагается не очень да­леко от первой, но ближе к цели — к правому верхнему углу клетки. Теперь голубь начинает бегать вокруг старой точки, но еды нет. Очень скоро он пересекает новую линию, и — дзинь! — машина снова срабатывает, подавая голубю еду. Затем вы рисуете новую линию. Эта линия должна быть еще ближе к цели, но слишком далеко от предыдущей. Мы продол­жаем проводить линии все ближе и ближе к верхнему правому углу клетки, и наступает мо­мент, когда мы кормим голубя только в том случае, если он касается рычага, и, наконец, только в том случае, когда он будет касаться его правой ногой.

— Зачем, же мы устанавливаем все эти про­межуточные цели? — спросил молодой человек.

— Рисуя этот ряд линий, мы устанавливаем цели, которых голубь способен достичь. По­этому, чтобы обучить кого-либо выполнять но­вую для него задачу, очень важно поначалу ловить его на том, что он делает хотя бы при­близительно правильно, пока не научится де­лать это абсолютно правильно.

— Эта концепция используется нами посто­янно при обучении детей и животных, — про­должал Одноминутный Менеджер, — но мы по­чему-то забываем о ней, когда имеем дело со взрослыми людьми. Например, в некоторых дельфинариях показывают представление, где огромный дельфин прыгает через канат, натя­нутый высоко над водой. Ныряя с такой высо­ты, дельфин обливает водой первые десять рядов зрителей. Люди покидают это представ­ление, бормоча про себя: “Это невероятно. Как они учат дельфинов делать это?”

— Вы полагаете, они выплывают на судне в океан, натягивают над водой канат и вопят “Оп, оп!”, пока дельфин не перепрыгнет через канат? А потом говорят: “Этого нанимаем. Он настоящий победитель”?

— Нет, — усмехнулся молодой человек. — Но это уж был бы действительно победитель! Оба рассмеялись.

— Вы правы, — сказал менеджер. — Когда они ловят дельфина, он еще ничего не понима­ет в прыжках через канат. Они начинают его тренировать в большом бассейне, и где, по-вашему, они поначалу натягивают канат?

— На дне бассейна, — ответил молодой че­ловек.

— Конечно! — воскликнул менеджер. — Всякий раз, когда дельфин проплывает над ка­натом, то есть, фактически, мимо него, — его кормят. Затем они немного приподнимают ка­нат. Если во время занятия дельфин проплы­вает под канатом, он не получает еды. Как только он проплывает над канатом, его кор­мят. И в скором времени дельфин начинает пересекать канат только сверху. Потом они при­поднимают канат еще выше.

— Почему они приподнимают канат? — спросил молодой человек.

— Во-первых, — пояснил менеджер, — по­тому, что им ясна цель: заставить дельфина выпрыгивать из воды и пролетать над канатом. А во-вторых, это не очень интересное шоу, ко­гда люди ничего не видят в воде, а тренер просто говорит: “Вот, он сделал это еще раз”. С течением времени они поднимают канат на­столько, что он выходит на поверхность воды. Теперь дельфин знает, что для получения еды, он должен высоко перепрыгнуть через канат. Как только эта цель достигнута, они поднима­ют канат все выше и выше над водой.

— Значит, вот как они это делают, — про­молвил молодой человек. — Ладно, теперь я понимаю, как этот метод работает с животными, но едва ли он приемлем для работы с людьми?

— Напротив, это на самом деле совершенно естественный метод, — возразил менеджер. — Ведь мы, в сущности, делаем то же самое при воспитании детей. Как, вы думаете, их учат ходить? Ставят ребенка на ноги и говорят: “Иди”, а когда он падает, снова ставят его на ноги, дают шлепка и говорят: “Я сказал: иди”? Нет, вы ставите ребенка на ноги, он пошатывается и падает, а вы возбужденно восклицаете: “Он стоял, он стоял!”, обнимаете и целуете его. На следующий день он стоит пару мгнове­ний, делает шаткий шаг и вы осыпаете его по­целуями.

— В конце концов, ребенок, поняв, что это вполне занятное дело, начинает все больше пере­бирать ногами, пока не научится ходить, — про­должал Одноминушый Менеджер. — То же са­мое происходит, когда ребенка учат говорить. Представьте, что вы хотите, чтобы ребенок ска­зал: “Дай мне стакан воды, пожалуйста”. Если вы будете ждать, пока он произнесет эту фразу целиком, чтобы дать ему попить, он умрет от жажды. Поэтому вы начинаете с того, что при­говариваете: “Вода, вода”. И вдруг однажды ваш ребенок произносит: “Ада”. Вы подпрыгиваете на месте, обнимаете и целуете его, звоните ба­бушке, чтобы сообщить ей, что ее внук сказал “Ада”. Это еще не “вода”, но уже близко. Но вы же не хотите, чтобы ваш сын, когда ему ис­полнится двадцать один год, приходил в рес­торан и говорил “Ада”, поэтому вы принимаете только правильно произнесенное слово “вода”, а потом начинаете работать над словом “пожа­луйста”.

— Эти примеры показывают, что, когда вы учите кого-либо быть победителем, самое глав­ное — ловить его на том, что он делает пра­вильно — поначалу приблизительно правиль­но, а потом постепенно доходя до желаемой цели. Победителей не нужно часто ловить на чем-то хорошем, потому что хорошие исполни­тели сами ловят себя на этом и сами себя мо­рально поддерживают, — сказал Одноминут­ный Менеджер.

— Именно поэтому кому вы уделяете много времени — новичкам или опытным работникам, когда они начинают новое дело? — спросил молодой человек.

— Большинство менеджеров дожидаются, ко­гда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном — на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Если вернуться к при­меру с голубем, это все равно, что посадить го­лубя в клетку и не только ждать, когда он кос­нется рычажка, чтобы покормить его, но еще периодически наказывать его электрическим то­ком, поддерживая в нем мотивацию.

___________ 99 _______________

— Похоже, это не очень эффективный ме­тод, — предположил молодой человек.

— Совсем не эффективный, — согласился Одноминутный Менеджер. - Получив несколько ударов током и не зная, чего от него хотят, каким должно быть приемлемое поведение, го­лубь просто забьется в угол клетки и переста­нет шевелиться. Для голубя это враждебная среда, не стоящая того, чтобы рисковать.

— Именно так мы часто поступаем с новы­ми, неопытными работниками. Мы принимаем их с распростертыми объятиями, знакомим со всеми сотрудниками, а потом оставляем в оди­ночестве. Мы не только не ловим их на чем-нибудь приблизительно правильном, но перио­дически “дергаем” их, чтобы они продолжали шевелиться. Это вообще самый распространен­ный стиль руководства. Вы оставляете челове­ка наедине с самим с собой, ожидая от него хороших показателей, а когда он их не дости­гает, наказываете его.

— И что происходит с этими людьми? — спросил молодой человек.

— Если вы бывали в какой-либо организа­ции — а вы, насколько я понимаю, бывали во многих, — сказал менеджер, — вы знаете об этом, потому что много раз их встречали. Они работают так плохо, насколько это возможно. Это главная проблема большинства существу­ющих предприятий. Их люди ничего не произ­водят — ни в количественном, ни в качествен­ном отношениях. И важной причиной плачев­ного состояния дел на многих предприятиях является плохое управление людьми.

Молодой человек записывал все это в свой блокнот, размышляя о том, что услышал. Он уже начинал видеть в Одноминутном Управле­нии то, чем оно и являлось, — практичный ин­струмент ведения бизнеса.

— Это мне напоминает историю с одним мо­им другом, — сказал он после некоторой пау­зы. — Тот позвонил мне, сообщил, что приоб­рел собаку, и спросил, что я думаю о задуман­ном им методе ее обучения.

Менеджер не без опаски спросил:

— Как же он собирался это делать?

— Он сказал, что, если собака нагадит на коврик, он ткнет ее носом, шлепнет ее сверну­той газетой и выбросит через окно кухни на задний двор, где ей и положено это делать. Затем он спросил меня, что, по моему мнению, произойдет в результате такой тренировки.

Я рассмеялся, потому что знал, что произой­дет. Через три дня собака будет гадить на пол и прыгать в окно. Собака ведь не знает, что ей надо делать, но понимает; что ей лучше вовре­мя скрыться.

Менеджер смехом выразил свое одобрение.

— Отличная история, — сказал он. — Ви­дите, чем оборачивается наказание, когда его применять к человеку, не обладающему опы­том и достаточной уверенностью в себе. Если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, мы должны не наказывать его, а вернуться к Одноминутной Целеустанов-ке и удостовериться, что он понимает, чего от него ожидают и что означает хорошо выпол­ненная работа.

— И после этой повторной Одноминутной Целеустановки вы снова стараетесь поймать его на том, что он что-то делает приблизительно правильно? — спросил молодой человек.

— Именно так, — согласился Одноминут­ный Менеджер. — В самом начале вы всегда стараетесь создать ситуации, где была бы уме­стна Одноминутная Похвала. — Тут менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и про­должал: — Вы полны энтузиазма и схватываете на лету. Мне нравится делиться с вами сек­ретами Одноминутного Управления, — они оба улыбнулись. — Одноминутную Похвалу сразу узнаешь, если слышал раньше.

— Полагаю, похвалы доставляют вам боль­ше удовольствия, чем выговоры, — смеясь, про­изнес молодой человек.

— Мне кажется, теперь я понимаю, почему Одноминутные Цели и Одноминутные Похва­лы работают, — продолжал он уже серьезно. — Они мне действительно кажутся очень разум­ными.

— Хорошо, — сказал Одноминутный Менед­жер.

— Но я не могу представить, почему рабо­тают Одноминутные Выговоры, — произнес мо­лодой человек.

— Позвольте, я вам кое-что о них расска­жу, — сказал Одноминутный Менеджер.