Фактор 12. Организация процесса отбора персонала.

Отбор персонала – вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего.

Отбор персонала зависит от

o традиций,

o культуры организации

o должности, на которую подбирается кандидат.

Процесс отбора – система, включающая:

- субъекты отбора кандидатов,

- требования, предъявляемые к методам отбора,

- методы отбора,

- система оценок,

- учет ошибок при оценке кандидатов.

1. Субъекты отбора кандидатов.

В процесс отбора могут быть включены: руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты.

Зависит от вакансии и от размера организации.

Могут быть задействованы все вышеперечисленные субъекты, на определенных стадиях отбора.

Высокооплачиваемого специалиста не может отбирать низкооплачиваемый, кроме первичного заочного отбора, который включает отбор по формальным критериям (например, сколько людей были в подчинении).

В процессе отбора организация отвечает на вопрос, сможет ли кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других (кандидатов). Организация важно также определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках этой организации (мотивационные установки кандидата). Это может быть одной из причин отказа может в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в опр. период времени.

2. Требования, предъявляемые к методам отбора:

Ø валидность (методы должны соответствовать требованиям)

Ø полнота (методы должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы)

Ø надежность (должны давать точность и устойчивость результатов)

Ø измеряемость (подобраны так, чтобы кандидатов можно быть оценить в количественных показателях)

Ø ограниченность количества методов (чем больше, тем труднее сделать оценку).

Этапы отбора: заочный и очный.

Заочный. Методы отбора:

Резюме

Анкета

Наличие копии трудовой книжки

Наличие копий документов, подтверждающих квалификацию

Автобиография

Очный. Методы отбора:

Тестирование (личностное, профессиональное)

Деловая игра

Проверка рекомендаций

Медицинский осмотр

Собеседование (предварительное, окончательное).

Как правило, начинают, с заочного отбора: на основе анализа документов организации стараются заранее отсеять непригодных кандидатов.

При работе с документами следует обращать вниманиена:

ü совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах,

ü реальных статус законченных учебных заведений и бывших мест работы,

ü склонность кандидата к регулярной смене места работы,

ü темпы служебного роста.

В первую очередь – резюме.

Анализировать на следующие моменты:

1) слишком короткие резюме (очень скромный либо нечего рассказать) – просмотреть другие документы и пригласить на собеседование,

2) частота смены мест работы (если меняет организации с частотой в год, то где гарантия, что в вашей организации он задержится?) – но другое, если менял должности, подразделения (мобильность горизонтальная и вертикальная внутри организации),

3) т.н. «любители учиться» (работнику 30 лет, в резюме указывает не опыт работы, т.к. его нет, а перечень учебных заведений, в том числе престижных),

4) отсутствие карьерного роста (меняет без роста либо с понижением),

5) сомнительные места работы (казино, игорный бизнес, лотерейный) – отслеживание черных списков организаций,

6) слишком длинные резюме (многословие на бумаге может говорить о том, что в устной коммуникации работник может быть немногословен и неэффективен,

7) сочетание описанию собственной исполнительности, честности и порядочности с пренебрежительным отзывом о бывшем работодателе,

8) работники «всезнайки» (как правило, не задерживаются в организациях, т.к. руководство не может оценить их потенциал),

9) юмор в резюме – несерьезное отношение к делу.

Степень строгости на этом этапе определяется должностью и количеством кандидатов.

Анкета и автобиография.

В совокупности с копиями документов, позволяют выявить следующие сведения:

1) реальную должность (реальные функции),

2) реальный статус образовательного учреждения.

Простой, дешевый, эффективный этап отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

С другой стороны, это всё факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к проф. развитию.

Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат.

Тестирование.

Это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

Тест – метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.

Тестирование – полуконтактный метод отбора, т.к. встреча имеет формальный характер, результат отбора с помощью тестов определяет не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.

Достаточно объективно оцениваются:

1. общий интеллектуальный уровень (IQ)

2. базовые личностные качества, в том числе скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т.д.)

3. общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение сконцентрироваться на проблеме)

4. управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

Если работодатель использует тесты в своей практике, он должен продумать следующие вопросы:

Зачем и когда тесты должны применяться?

Почему необходимо применять именно эти тесты?

Зачем выявлять скрываемые личностные негативные качества?

Какова достоверность тестов?

Наибольший интерес вызывают последние 2 вопроса: этический (вторжение в частную жизнь кандидата) и вопрос действенности тестов (часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием труда, в лучшем случае, они измеряют малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей). Тесты стоит использовать только при трактовке высококлассными специалистами (проф. тесты) или практикующими психологами (психологические тесты).

Тесты, направленные на анализ знаний и достижений: например, на знание языка, для бухгалтеров и финансистов и т.д.

Тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на способность к счету, пониманию, восприятию, тесты на умение логично мыслить и т.д.

Недостатки: высокие издержки, необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полное представление о кандидате.

Деловые игры.Создание искусственной деловой ситуации и погружение к нее кандидата. Для управленческого персонала. Плюс – наглядность, минус – затраты времени и денег.

Проверка рекомендаций.Необходимо, чтобы рекомендатель лично был знаком с кандидатом по работе. Данный метод сам по себе не объективен.

Можно позвонить, можно составить список вопросов – отправить рекомендателю и полученные ответы сравнить с данными, которые представил о себе кандидат.

Медицинский осмотр. Позволяет определить психическое и физическое состояние работника (по самостоятельной инициативе работодателя, либо обязательно в организациях питания, в образовательных учреждениях и т.д.).