Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

(+) Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации; (+) Могут использовать реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и методы выполнения работ; (+) Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии; (+) В случае отрыва от обучения организация не теряет деньги; (+) Возможность переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы, если учебный материал непосредственно связан с работой;   (+/-) Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы; (+/-) Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы;   (-) Участники встречаются только с работниками этой же организации, поэтому не могу знакомиться с опытом сторонних организаций; (-) Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя

(+) Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций; (+) Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в организации; (+) Может быть экономически более выгодным, если имеется небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении; (+) Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен лишь вне стен организации; (+) В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы;   (+/-) Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы;   (-) Если участники отозваны с курсов, оплата за обучение может быть и не возвращена; (-) Вряд ли точно соответствует потребностям организации; (-) Доступность и частота обычно установлены внешней средой; (-) Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Основные задачи деловой оценки:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

· оценка имеющихся знаний и навыков, определение путей совершенствования деловых качеств сотрудника;

· определение соответствия заработной платы результатам работы.

Организационная процедура подготовки к деловой оценке предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

· разработка методики деловой оценки;

· формирование оценочной комиссии;

· определение времени и места проведения деловой оценки;

· установление процедуры подведения итогов оценивания;

· проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

· консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Показатели деловой оценки:

· результативность труда (жесткие и мягкие показатели результативности);

· профессиональное поведение (факторы достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения);

· личностные качества.

Методы оценки персонала можно условно разделить на две группы:

· традиционные методы оценки;

· нетрадиционные методы оценки.

Традиционным методам свойственны следующие недостатки:

· оценка работника без учета деятельности организации или подразделения в целом.

· основную роль в оценке играет субъективное мнение руководителя.

· Оцениваются прошлые результаты, невозможно оценить потенциальные возможности работников.

Методы деловой оценки, их преимущества и недостатки представлены в табл. 7

Таблица 7

Методы деловой оценки

Название метода	Преимущества метода	Недостатки метода
Традиционные методы
Шкалирования	· очень простой; · возможность быстрой оценки; · минимальная подготовка к проведению оценки; · простота подведения итогов; · экономичный	· высокая степень субъективности; · склонность к экстремальным или средним оценкам; · не учитываются особенности профессиональной деятельности работника; · высока значимость оценки руководителя
метод оценочных шкал с описанием количественной оценки	· степень субъективности снижается, по сравнению с первым методом; · описание может быть в большей степени приближено к особенностям рабочего места; · достаточно простой	· субъективная оценка; · требуется определенная подготовка к использованию метода; · высока значимость оценки руководителя
Метод ранжирования	· простой метод; · возможность проранжировать сотрудников в порядки их значимости или результатов труда	· высокая степень субъективности; · нет возможности оценить количественную разницу между первым и последующими
Метод альтернативных характеристик	· более комплексная оценка, включающая производственные и личностные характеристики; · компьютерная обработка данных, позволяет устранить механические ошибки	· достаточно сложный метод; · требуется разработка компьютерной программы, позволяющей подводить итоги; · дорогостоящий метод; · субъективная оценка
Нетрадиционные методы оценки персонала
360-градусная аттестация	· метод простой; · более объективная оценка; · возможность узнать мнение представителей разных иерархических уровней	· большой объем обработки полученного материала; · возможность обид и конфликтов по поводу правильности оценки
Психологические методы	· позволяют оценить потенциальные возможности сотрудника; · высокая степень точности и детализации оценки	· метод дорогой; · сложный; · требует привлечения квалифицированных психологов; · не оценивает текущие результаты, а только потенциал работника

Управление деловой карьерой

Карьера – это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьерахарактеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьераохватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Различают несколько этапов карьеры на протяжении жизни человека:

· предварительный этап;

· этап становления;

· этап продвижения;

· этап сохранения;

· этап завершения;

· пенсионный этап.

Цели карьеры могут быть различными и связанными не только с продвижением по карьерной лестнице. Примеры целей карьеры приведены ниже.

· заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

· получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

· работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

· иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

· иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;

· иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в компанию, организуется планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник при этом знает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Для этого обычно разрабатываются карьерограммы. Пример, карьерограммы для преподавателя вуза представлен в табл. 8.

Типовые модели карьеры

Выделяют несколько типовых моделей карьеры:

· трамплин;

· лестница;

· змея;

· перепутье.

Карьера конкретного сотрудника может соответствовать какой-то конкретной модели или быть комбинацией рассмотренных ниже моделей.

Таблица 8

Карьерограмма преподавателя вуза

№ п/п	Возможная должность	Минимальный стаж работы в предыдущей должности	Основные результаты трудовой деятельности	Необходимые квалификационные требования	Дополнительные условия
	Ассистент	-	…	Высшее образование	…
	Старший преподаватель	1 год	…	Высшее образование + курсы повышения квалификации	…
	Доцент	2 года	…	Высшее образование + степень кандидата наук	…
	Профессор	5 лет	…	Высшее образование + степень доктора наук + ученое звание	…

Модель «Трамплин». Модель представляет длительный подъем по служебной лестнице с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта и квалификации работника. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение максимально длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» в виде ухода на пенсию.

Преимущества модели: простота и привлекательность для сотрудников.

Недостатки модели: длительное пребывание работника в одной должности приводит к профессиональному «выгоранию» и консерватизму.

Пример модели «трамплин» представлен на рис. 4.

Модель карьеры «Лестница». Модель предусматривает планомерный подъем и планомерный спуск по служебной лестнице. Работник занимает каждую должность фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей.

Преимущества: Позволяет полностью реализовать потенциал, знания и опыт работников, препятствует развитию консерватизма.

Недостатки: непопулярна, возможна только при контроле со стороны вышестоящей организации.

Рис. 4. Модель карьеры «трамплин»

Пример модели «лестница» представлен на рис. 5.

Рис. 5. Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «Змея». Модель предполагает сочетание горизонтальных и вертикальных служебных перемещений. При горизонтальной ротации работник приобретает знания и опыт, которые необходимы для работы в вышестоящей должности. Для реализации данной карьеры период работы в одной должности должен быть небольшим (2-3 года). Типична для японского подхода.

Преимущества:

— позволяет максимально использовать опыт и знания полученные при горизонтальной ротации.

— позитивно воспринимается работниками, т.к. связана с постоянным продвижением вперед.

Недостатки:

— требует серьезной работы по планированию карьеры;

— необходима работа по адаптации сотрудников при их перемещении.

— при несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия.

Пример модели «змея» представлен на рис. 6.

Рис. 6. Модель карьеры «змея»

Модель карьеры «Перепутье». Модель построена на результатах комплексной оценки сотрудников (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии - это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Преимущества:

— решение о перемещении базируется на серьезной оценке сотрудника, является обоснованным;

— работник знает к чему он должен стремиться, чтобы получить желаемую должность.

Недостатки: требует существенных материальных и временных затрат на проведение комплексной оценки.

Пример модели «перепутье» представлен на рис. 7.

Рис. 7. Модель карьеры «перепутье»

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Образец решения задачи

Задача

Руководитель отдела продаж компании «Логика», занимающейся реализацией компьютерных программ, только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20% (в постоянных ценах) и составить 25 млн. руб. Увеличение ожидается за счет десятипроцентного расширения существующего направления – продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организаций, а также за счет реализации программ, созданных для местного рынка. В отделе продаж «Логики» работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и один секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т.д. Все агенты имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.

За текущий год объем реализации «Логики» вырос на 30%, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агентов и 1 ассистента.

Вопросы:

1) Определите потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.

2) Подготовьте план подбора персонала.

Решение

1)Используя пропорцию, мы можем посчитать, что объем продаж в текущем году составляет 20,8 млн. руб., а в прошлом году составлял 16 млн. руб. Поскольку, за реализацию программного обеспечения отвечают коммерческие агенты, то рассчитаем какой объем продаж приходится на одного коммерческого агента. В текущем году в фирме работает 7 торговых агентов, следовательно, объем продаж на одного составляет 20,8/7 = 2,97 млн. руб. В прошедшем году торговых агентов в фирме было: 7-2=5, а объем продаж на одного составил: 16/5=3,2 млн. руб. Таким образом, можно сделать вывод, что один торговый агент в среднем, обеспечивает фирме 3 млн. руб. в год за счет продажи программного обеспечения. Поскольку объем продаж прогнозируется 25 млн. руб., то для его обеспечения фирме необходимо 25/3=8,3 агента. А так как человеческие ресурсы нельзя считать в частях от целого, то считаем, что фирме необходимо 8 торговых агентов. Поскольку увеличится объем работы, то кроме торгового агента организации нужен будет еще 1 ассистент. Это обусловлено еще и тем, что каждый ассистент обслуживает работу 2 агентов и в этом случае, укомплектованность штата будет наиболее оптимальной, т.к. в отделе продаж будут работать 8 агентов и 4 ассистента. Таким образом, потребность отдела продаж в человеческих ресурсах составляет 2 человека, а именно нужен 1 агент и 1 ассистент.

2)План подбора персонала подразумевает определение квалификационных характеристик кандидатов. Требования к агенту должны быть следующими: высшее техническое образование или высшее образование в сфере информационных технологий, желательно иметь опыт личных продаж, коммуникабельность, умение вести переговоры. Для ассистента требования должны быть следующие: образование может быть средним или среднетехническим, но важно, чтобы человек разбирался в особенностях программного обеспечения и был хорошим пользователем компьютера. План подбора персонала подразумевает также определение методов поиска кандидатов. Методы в данном случае можно использовать следующие: объявления через Интернет, через средства массовой информации (специализированные издания для ищущих работу), поиск с помощью собственных сотрудников. Данные методы лучше использовать одновременно.

Правила составления резюме

Резюме является предельно краткой и вместе с тем достаточно полной справкой о том, что Вы из себя представляете, как профессионал, и в некоторой степени, как человек.

После прочтения вашего резюме у работодателя должно возникнуть желание встретиться с вами лично, чтобы уточнить детали или подтвердить, то благоприятное впечатление, которое возникло при прочтении резюме.

При составлении резюме следует постоянно помнить о том, что резюме – это та «одежка», по которой вас встречают.

На просмотр резюме обычно затрачивается не более 2-3 минут. Если внимание привлечь не удалось - значит, резюме не сработало.

Безусловно, важным является и внешний вид резюме, и его содержание.

Внешний вид резюме. Резюме не должно быть серым и безликим, неряшливого вида. Оно не должно быть «копией». Оформляется резюме обязательно на компьютере с помощью современных программ, печатается на бумаге хорошего качества. Информация, представленная в резюме должна быть наглядной. Для этого можно использовать либо табличную форму, либо различные средства выделения информации.

При написании резюме следуют принципу избирательности. Информацию для резюме следует отбирать, исходя из его целей, т.е. в резюме подчеркивают именно те качества и тот опыт, который наиболее значим для должности, на которую вы претендуете.

Например, если Вы занимались научной работой и одновременно консультированием, в резюме, направленном на получение работы в области коммерции, не стоит подробно описывать Ваши научные достижения и приводить список Ваших научных трудов, лучше перечислить те конкретные навыки и знания, которые Вы получили в процессе консультационной деятельности.

Содержание и структура резюме

Структура резюме жестко не регламентируется, но логические правила при составлении резюме должны использоваться.

Контактная информация. Ваши фамилия, имя, отчество, адрес, номер телефона (включая код города), e-mail. Психологически адрес необходим, чтобы определить, где Вы живете, легко ли с Вами связаться, не утаиваете ли Вы отсутствие прописки, регистрации и так далее. Если хотите утаить, учтите, что на это сразу обратят внимание. Возможно указание «контактов» в конце резюме, но только не фамилии, имени и отчества.

Ваши притязания – должность, на которую вы претендуете. Если вы пишете резюме «вообще» – то желательно указать сферу деятельности, в которой хотели бы себя реализовать. Не надо указывать личных мотивов типа: деньги, карьера, самореализация.

Трудовой опыт в обратном хронологической порядке (сначала указывается последнее место работы). Эта часть основная. Указываются даты начала и окончания работы, наименование организации (полное, не аббревиатура), сфера деятельности организации, название должности (их может быть несколько, если ваша карьера развивалась успешно), и краткое описание должностных обязанностей и производственных достижений, если они у вас были. При описании достижений используются глаголы действия, такие как развивал, сэкономил, увеличил или сократил.

Образование. Чем больше прошло времени после окончания учебного заведения, тем меньше места этот пункт должен занимать в резюме. Для выпускников и студентов данный пункт следует помещать перед предыдущим, так как опыт работы, если и есть, то он менее значителен. В данном пункте указываются: даты поступления и окончания образовательного учреждения (если в настоящее время, автор резюме еще не окончил образовательное учреждение, то указывается дата поступления и пишется по настоящее время), полное название данного учреждения, город, в котором оно находится, специальность или направление, по которой обучались и квалификация по диплому. В данном разделе можно сообщить о наградах, полученных во время учебы, отметить участие в олимпиадах, конференциях, если они связаны с вашей профессиональной деятельностью, подчеркнуть те изученные дисциплины, которые соответствуют вашим притязаниям.

Дополнительные навыки: владение иностранными языками, навыки работы с персональным компьютером и др. Данные навыки имеет смысл подчеркивать, лишь в том случае, если автор резюме владеет ими на достаточно хорошем профессиональном уровне.

Дополнительная информация: наличие водительских прав, активная работа в профессиональных и общественных организациях и т.п. Можно упомянуть и хобби, но лишь в том случае, если оно тесно связано с желаемой работой.

Личные данные: дата рождения, семейное положение, возможность ездить в командировки. Можно подчеркнуть и некоторые, наиболее полезные для должности, на которую вы претендуете, личностные качества, которыми вы реально обладаете. Указание на возможность предоставления рекомендаций.

Типы резюме. Наиболее часто встречаются четыре типа резюме, которые используются в «чистом» виде, либо в сочетании друг с другом:

1) основной (базовый) тип резюме;

2) хронологический тип резюме;

3) функциональный тип резюме;

4) повествовательный тип резюме.

Основной (базовый)тип используется чаще всего людьми, не имеющими трудового опыта, или опыт которых незначителен. В нем акцент делается на образовании и дополнительных навыках.

Хронологический тип резюме используется людьми с богатыми трудовым опытом и карьерным ростом. В нем основное внимание уделяется разделу «Трудовой опыт», где подчеркивается солидный «послужной список» соискателя рабочего места и динамику роста человека, как специалиста.

Функциональный тип резюме используют обычно специалисты, которые не только имеют солидный трудовой опыт, но и конкретные достижения в профессиональной области. Чаще всего, конкретные профессиональные достижения характерны для таких видов деятельности как научные исследования, архитектура, конструирование, менеджмент, реклама, учебная работа и др. В функциональном резюме кроме остальных пунктов, описанных выше, выделяют раздел «профессиональные достижения». В этом разделе подчеркиваются конкретные результаты работы на прежних местах, которые имеют определенную ценность.

Повествовательный тип резюме рекомендуется использовать людям с ярко выраженными литературными способностями, которые могут так изложить информацию о себе так, что она будет прочитана работодателем «на одном дыхании», как захватывающий сюжет.

Объем резюме, неважно какой тип вы выбрали не должен превышать 2 страниц.

Задания по вариантам

Контрольные вопросы для 1 варианта

1. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?

2. Назовите виды поощрений фактические и желательные для Вашей организации? Обоснуйте необходимость и мотивационное значение желательных поощрений.

3. Опишите ситуации в которых сегодня можно использовать мотивацию типа “кнута и пряника”.

4. Какие методы обучения используются в вашей организации для повышения квалификации рабочих, специалистов и руководителей? Что вы могли бы предложить для повышения эффективности процесса обучения персонала в вашей организации?

5. Практическая ситуация:

Отдел управления персоналом европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме: ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что

* 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

* 50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

* 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

* 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;

* 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы:

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы могли бы предложить отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

Контрольные вопросы для 2 варианта

1. Какие этапы предусматривает процесс отбора персонала?

2. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Прокомментируйте мотивационное воздействие данного мероприятия. Насколько оно эффективно?

3. За что бы Вы ввели надбавки к зарплате в вашей организации?

4. Планируется ли деловая карьера в вашей организации? Составьте карьерограмму для вашей должности.

5. Практическая ситуация:

Надежда Мальцева, директор по человеческим ресурсам совместного украинско-французского предприятия “Неон” получила свой персональный компьютер два дня назад. После того, как естественная радость от получения долгожданного компьютера несколько утихла, Надежда начала думать о том, что же она будет с ним делать. Согласно приложенным к компьютеру документам в нем уже были установлены и текстовый редактор, и программа Лотус, и система анализа базы данных “Директор по персоналу”. Однако Надежда никогда прежде не пользовалась компьютерами.

В вечерней газете она видела объявление университета, который предлагал пятидневные компьютерные курсы для начинающих. Цена обучения – 500 руб. В той же газете было опубликовано и маленькое объявление о частных уроках компьютерной грамотности, стоящих 20 руб. за час. Начальник отдела информатики “Неона” предложил Надежде свою помощь, но признался, что не знаком с базой данных “Директор по персоналу”. В подчинении у Надежды находится пять человек, получивших такие же компьютеры, но, к сожалению, также не имеющих опыта работы на компьютере.

Вопросы:

1. Определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации.

2. Определите цели программы профессионального обучения.

3. Что должна сделать Надежда Мальцева?

Контрольные вопросы для 3 варианта

1. В чем состоят преимущества и недостатки обучения персонала на рабочем месте и вне его?

2. Какие существуют на Вашем предприятии дополнительные льготы? В чем их мотивирующее значение?

3. В силу особенностей налогообложения Вам не выгодно увеличивать заработную плату работникам. Дайте не менее десяти предложений в пакет компенсационных программ. Объясните, на какую мотивацию они рассчитаны.

4. Какие методы отбора персонала применяла ваша организация при приеме вас на работу? На оценку каких профессиональных и личных качеств они были ориентированы? Эффективна ли данная процедура отбора персонала и можно ли ее улучшить?

5. Практическая ситуация:

Павел Георгиевич Ничипоренко руководит обувной фабрикой “Стрела” в течении 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу – выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе приемника. Это тем более важно, что “Стрела” переживает не лучшие времена – объемы производства падают потому что продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает три возможные кандидатуры на свою должность – Александра Плута, Ирины Семеновой и Сергея Северского, но не может сделать свой выбор.

Данные о кандидатах приведены в таблице 8.

Таблица 8

Данные о кандидатах

	А. Плут	И. Семенова	И. Северский
Возраст
Образование	Высшее, Инженер-экономист	Высшее, Инженер- технолог	Высшее Инженер- механик
Занимаемая должность	Начальник отдела снабжения и сбыта (1 год)	Главный технолог (5 лет)	Главный инженер (11 лет)
Опыт работы	3 года – Ген. Директор ТОО “Горизонт” (установка металлических дверей), 15 лет – служба в ВС, экономист, нач. финансовой части полка	1 год – зам. Главного технолога, 3 года – нач. цеха, 3 года – инженер по снабжению, 3 года – инженер – технолог (все “Стрела”)	4 года – главный инженер, 5 лет – нач. производства, 4 года – нач. цеха, 3 года – бригадир, 6 лет – токарь (все завод металлоконструкций)
Навыки коммуникации	Хорошие	Отличные	Средние
Прилежание	Хорошее	Отличное	Исключительное
Авторитет в коллективе	Средний	Высокий	Высокий
Аналитические способности	Хорошие	Исключительные	Хорошие
Настойчивость	Исключительная	Высокая	Высокая

Вопросы:

1. Кого бы Вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве приемника? Почему?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

Контрольные вопросы для 4 варианта

1. Какие мероприятия может проводить организация для ускорения процесса адаптации новых сотрудников?

2. Оцените тип кадровой политики (по различным классификациям), характерный для организации в которой вы работаете. Считаете ли вы кадровою политику своей организации достаточно эффективным? Почему?

3. Почему в малых предприятиях стимулы действуют более эффективно, чем в средних и крупных?

4. Оцените с позиции справедливости и удовлетворенности следующие способы оплаты труда персонала:

· Директор (владелец) лично оценивает труд 68 сотрудников и выплачивает им заработную плату. Работнику неизвестно, сколько он получит в данном месяце и какие именно результаты его работы будут оцениваться.

· Директор гарантирует каждому сотруднику минимум оплаты, остальное выплачивается как процент от дохода на вложенные на имя сотрудника ценные бумаги. Количество ценных бумаг оговаривается с сотрудником, а доход по ним непредсказуем.

· В компании применяется следующая система оплаты труда:

-гарантируется определенный минимум;

-доплаты из расчета роста стоимости потребительской корзины в текущем месяце;

-премирование за индивидуальный вклад в работу компании.

5. Практическая ситуация:

Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (табл. 9) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

Таблица 9

Данные кандидатов

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст
Стаж работы
Число организаций, в которых работал кандидат
Образование	среднее	высшее	среднее
Специальность	слесарь-водопроводчик	инженер-механик	-
Служба в ВС	да	нет	да
Семейное положение	женат, 2 детей	холост	разведен, 3 детей
Место рождения	г. Москва	г. Волочаевка, Московской обл.	г. Тамбов

Вопросы:

1. Существует ли, по-вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Почему? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

Примерный перечень контрольных вопросов

1. Из каких подсистем состоит система управления человеческими ресурсами и каковы функции каждой подсистемы?

2. Различие в подходах к управлению человеческими ресурсами в США и Япо<