Виды и разновидности культуры управления
| Виды культуры управления | Разновидности культуры управления |
| Информационная | Культура работы с документами Культура разработки форм документов, использования стандартных форм Культура деловой речи Культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации |
| Организационная | Культура организации рабочих мест работников (персонала)управления Культура подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний Культура контроля, проверки, аудита Культура организации приема посетителей Культура разработки и использования регламентов, норм, нормативов, стандартов |
| Социальная | Культура производственной среды в аппарате управления |
| Культура содержания помещений Культура обслуживания рабочих мест работников управления Культура социальной защиты персонала | |
| Экономическая | Культура предпринимательства, бизнеса Культура хозяйствования Культура экономического партнерства Культура экономического (финансового) аудита, анализа |
| Социально-психологическая | Культура общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными Культура ведения разговоров по телефону Культура деловой одежды Культура ведения деловых переговоров |
| Правовая | Культура использования руководителями прав, полномочий, власти |
| Техническая | Культура использования организационных и технических средств управления |
Методы измерения культурного уровня
Поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена прежде всего практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реализации.
Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.
По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.
Другим оценочным методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера покажем два из них.
Метод «полярных культур». Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:
1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования;
2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления — низком, среднем или высоком. При этом чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.
Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Например, в таблице 19 представлены проявления низкого и высокого уровней культуры поведения руководителей какого-то учреждения во время приемов посетителей.
Таблица 19
| Проявления низкой культуры | Проявления высокой культуры |
| Как правило, несвоевременное начало приемов | Своевременное начало приемов |
| Небрежная поза и «барские» манеры руководителя | Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека на «руководящее превосходство» |
| Тон и слова, унижающие и оскорбляющие достоинство человека | Уважение к человеку, его профессии. Умение слушать, вникать в ситуацию, вести разговор |
| Использование времени приемов для решения служебных и личных вопросов | Телефоны не влекут руководителя к себе. Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов, связанных с данным посетителем |
| Обещает помочь или сделать что-то, забывая об обещанном | Единство слова и дела |
Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:
— обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры;
— лаконичное и понятное описание каждого индикатора.
Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых навыков и умений.
Другая разновидность сравнительного метода — сопоставление по определенным показателям (индикаторам) культуры управления «у них — у нас». Речь идет о сравнении, например, нашего учреждения с каким-то конкретным учреждением или группой учреждений, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и/или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том и в другом случае считается полезным взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре управления. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения, во второй записывается то, что по данному показателю присуще нашему учреждению, а в третьей указывается то, что по данному показателю свойственно другому учреждению.
Метод отслеживания изменений по схеме «было— стало — должно быть». Данный способ соединяет аналитические и рационализаторские возможности, например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении учреждения три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов (БЫЛО), в результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов (СТАЛО), намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов (ДОЛЖНО БЫТЬ).
Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений.
Отсутствие жесткости в организаторской работе и отслеживании изменений иногда приводит к другой схеме: «было — стало лучше — стало еще хуже, чем было». То есть уровень культуры управления не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. Данный метод позволяет зафиксировать и эту тенденцию.
Существуют также методы, использование которых как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков. К ним, прежде всего, относится конструктивно-критический метод, имеющий два варианта.
Первый — обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению...». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй — уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Администрация «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению...». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями и ситуация принимает напряженный характер.
Конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные администраторы и консультанты по управлению придают большое значение этому методу. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического характера.
Другой «независимый» метод — случайные оценки. Для него характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.
Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то, не устраивающих его, мешающих ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.
Таким образом, если коллектив и руководство какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать это стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и результатов.
Управление «культурными изменениями»
Управление этими изменениями — наиболее сложная разновидность практической деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.
В конкретных условиях всегда складывается определенная последовательность (технология) проведения «культурных изменений». Несмотря на различие, можно выделить несколько характерных этапов.
Первый этап — «давление информации» на руководство, которое начинает «истинно понимать» необходимость определенных изменений.
Как показывает практика, от поведения руководства на этом этапе зависит последующая судьба изменений. Есть руководители «завтрашнего дня», которые постоянно говорят, что «завтра начнут такие-то изменения», но практически не начинают никаких изменений. Встречается модель «основательной подготовки к изменениям» — кто-то, что-то готовит, но никак не удается подготовить так, как надо. Как всегда, верен себе «бумажный стиль» — по бумагам многое изменилось, а фактически все осталось по-прежнему. И только деловой подход, отличающийся профессионализмом, позволяет сдвинуть с мертвой точки проблему «культурных изменений».
Второй этап — подкрепление «давящей информации» , когда руководство старается более детально понять те или иные проблемы, связанные с возможной реализацией изменений. Здесь происходит прикидка предстоящих изменений, их последствий, требуемых ресурсов, последовательности проведения и т.д.
Третий этап — диагностика тех участков или процессов работы, на которых намечаются изменения.
Четвертый этап — создание определенной «машины изменений», т.е. структуры (специальной или в рамках существующей, комбинированной), которая обеспечивает проведение изменений. Используются различные средства влияния на персонал с целью превращения его в «сторонника изменений».
Пятый этап — деятельность «машины изменений» с отслеживанием получаемых результатов. Преодоление сопротивления изменениям с помощью различных средств.
Шестой этап — оценка полученных результатов по проведению «культурных изменений».
Как показывает анализ, в каждой конкретной системе культура управления напоминает «ломаную линию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой — средний, в третьей — низкий и т.д. Принцип изменений на основе выявления «слабых звеньев» сохраняет свое значение, т.е. повышают уровень культуры управления там, где это больше всего необходимо.
Управление изменениями
В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второсортное, мимолетное, побочное. Своеобразным ответом на эту потребность считаются такие учебные дисциплины, как «У правление изменениями», «Организация и технология изменений», «Психология изменений».
Среди ролей руководителя — администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. — появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен», «чейнджера» и соответственно курс «Менеджер изменений».
Понятие «управление изменениями» относится к так называемым многоаспектным, многогранным, когда важно определить наиболее важные аспекты, грани.
Первое значение: управление изменениями — это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиальными являются следующие вопросы (табл. 20).
Таблица 20
| Информационно-аналитическая работа | Организационная работа |
| 1. Что конкретно необходимо изменить? | 1.Какова организация проведения изменений? |
| 2. Почему требуются данные изменения? | 2.Как следует проводить изменения? Какова при этом стратегия и тактика осуществления изменений? |
| 3. Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений? | 3.Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений? |
Левый и правый столбцы таблицы содержат два важнейших направления. Изменения, во-первых, должны быть обоснованными и, во-вторых, проводиться организованно. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем», «кривая куда надо, туда и вывезет».
В управлении изменениями ключевым является право осуществлять изменения. Если понимать его классически, то оно связано с соответствующей ответственностью за качество изменений. И чем выше ранг руководителя, тем выше и ответственность.
Связка «право — ответственность» призвана поставить преграду перед всякого рода любителями «поизменять», «переменщиками», «перестройщиками» и «горе-экспериментаторами». Если же будет работать только право без ответственности, то изменения происходят в рамках высокого риска, с трудно предсказуемыми последствиями.
Второе значение: управление изменениями — это попытка одного человека, группы людей вмешаться, вторгнуться в привычки другого, других. Здесь мы имеем дело с психологической гранью данного понятия.
В привычках человека сконцентрированы образ его мышления, жизни, поведения, деятельности. По сути, речь идет о вторжении в «святые пределы» каждой конкретной личности. На границе «посягательства» на привычки и «естественной защиты» появляются многие психологические проблемы изменений. Поэтому весь «защитный диапазон» — от различных проявлений консерватизма до быстрой «сдачи на милость» — считается психологически закономерным. И в дальнейшем мы увидим, что положительная результативность изменений во многом вызвана учетом психологических особенностей и факторов, применением психологических методов наряду с организационными. Или точнее — достаточной психологичностью организационных средств.
Можно разрабатывать различные математические модели необходимых изменений, приводить убедительные аргументы типа «за». Но если не учтены или плохо учтены текущие и последующие психологические проблемы изменений, они, как показывает отечественный и зарубежный опыт, превращаются в неудачные попытки.
Измененная среда, микросистема, психологически не устраивающая конкретного человека, расценивается им отрицательно. Поэтому изменениям, если они «исполняются» заинтересованно, свойственна «психологическая притирка» — у каждого работника своя «линия зигзага», когда он отходит от прежней среды, микросистемы и начинает «принимать» измененную.
Третье значение: управление изменениями — это практическое искусство, т.е. имеющее творческое (со знаками «плюс» и «минус») своеобразие, свой стиль.
Типы руководителей-изменителей
На практике приходится встречаться с разными руководителями и различными «изменяющимися ситуациями». Руководителей-изменителей можно разделить на четыре типа, два из которых относятся к нежелательным, а два — к желательным (табл. 21).
Таблица 21