Оценка руководителя подчиненными

Данная процедура, в отличие от двух, описанных выше, применяется, конечно, только при оценке руководящего персонала организации. Подчиненным легче всего оценивать такие особенности руководителя как стиль и методы управления.

Основным методом выступает чаше всего анкетирование, значительно реже — интервьюирование. В подобной процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не позволят подчиненным искренне отвечать на поставленные вопросы. Крайне важно, чтобы анкеты не попадали в руки руководства того подразделения, где проводится оценка, причем все сотрудники должны быть четко информированы о том, что анкетирование носит сугубо конфиденциальный характер и руководство не знает о том, как каждый конкретный сотрудник заполнил анкету.

4. Метод 360 градусов (Круговая оценка)

Отдельные методики не всегда способны точно охватить все особенности человека. В то же время, люди, постоянно взаимодействующие с оцениваемым сотрудником в практической деятельности, обладают знаниями о нем, позволяющими исследователю после специального анализа получить полезную информацию о его характеристиках.

Особенности взаимодействия работника могут сильно варьировать в зависимости от того, с кем он общается — с равными по должности, подчиненными или вышестоящими. Именно этим определяется важность кругового исследования, позволяющего оценить деятельность испытуемого разных сторон.

Данная процедура большей частью состоит из анкетирования вышеупомянутых сотрудников. При необходимости может проводится и структурированное интервью с сотрудниками.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе.

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей:

· руководители,

· подчиненные,

· коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и

· клиенты (или партнеры).

Отсюда название — 360 градусов — то есть «круговая» оценка.

Для проведения оценки выбирается группа из 7—12 человек:

1. сам сотрудник,

2. руководители (например, непосредственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе),

3. клиенты (внутренние и внешние),

4. подчиненные,

5. коллеги из своего и других подразделений.

Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и сопоставляются. Результаты оценки получает сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается заранее).

При составлении анкет, которые будут использованы для оценки сотрудников их коллегами, руководителем и подчиненными, необходимо правильно формулировать критерии, по которым будет производиться оценка. Основные требования к формулировкам следующие:

1. Все качества должны быть сформулированы на языке, понятном для оценивающих.

2. Конкретные качества предпочтительно представлять в анкете так, как они проявляются в поведении оцениваемого специалиста.

3. Критерии должны быть сформулированы однозначно, не допускается их двойственности, приводящей к возникновению непонимания того, что же в реальности нужно оценивать.

4. По возможности, следует избегать критериев, относящихся к моральным и нравственным характеристикам. Например, «честность», «неподкупность», «лояльность» и т.д. Во-первых, включение таких критериев в анкету делает ее в субъективном восприятии респондентов жалобой, кляузой, «анонимкой», а во-вторых, в большинстве случаев, подобные пункты не срабатывают, т.е. респонденты предпочитают ставить по ним достаточно высокие баллы даже в том случае, если они до конца не уверены в своих ответах.

После проведения круговой оценки мы имеем следующие результаты:

1) портреты конкретных оцениваемых сотрудников с их достоинствами и недостатками, а также (не всегда)

2) рейтинги испытуемых по отдельным шкалам или в целом по всем характеристикам.

На основании этих результатов уже можно делать определенные выводы, принимать те или иные решения, например, о включении сотрудника в кадровый резерв, о распределении премиального фонда и т.д.

Однако в большинстве случаев оценка на этом не заканчивается, поскольку полностью полагаться в данном вопросе на мнение коллектива не всегда целесообразно.

Дело в том, что на эту оценку могут влиять разные факторы, например, такие как популярность сотрудника в коллективе. Предпочитаемый по каким-то личностным характеристикам сотрудник (обаяние, лидерский потенциал и т.д.) скорее всего, получит высокое место в рейтинге и по профессиональным характеристикам, хотя в реальности уровень его профессионализма может и не быть столь высоким.

Здесь срабатывает установка межличностного восприятия, которая нередко носит генерализованный характер (т.е. если человек мне нравится по какой-либо причине, я буду воспринимать его и как более умного, красивого, доброго и т.д.).

В другом случае сотрудник может быть новым, еще не освоившимся в коллективе, в силу чего оценки коллективом его качеств могут оказаться намного более скромными, чем если бы данного сотрудника уже успели узнать лучше.

Существует и множество других причин искажения групповых оценок качеств конкретных сотрудников, которые показывают, что опора исключительно на круговую оценку может привести к не совсем адекватным выводам. Поэтому, если мы планируем проведение дальнейшего исследования, подведение итогов может носить несколько иной характер.

В данном случае нам необходимо провести разделение сотрудников на группы в зависимости от результатов, с целью последующей дифференцированной работы с определенными группами.

Так, например, при проведении более или менее массовых исследований можно распределить оцениваемых сотрудников по следующим категориям:

1. занявшие высокие места в рейтинге,

2. занявшие средние места в рейтинге,

3. занявшие низкие места в рейтинге,

4. получившие неоднозначные оценки.

В зависимости от конкретной задачи можно особое внимание уделить одной или нескольким из этих групп. Например, при формировании кадрового резерва интересна первая группа, а при изучении удовлетворенности сотрудников социальной политикой компании более важной может быть уже вторая группа.

При этом последняя, четвертая группа остается значимой в плане исследования в большинстве случаев, поскольку наличие сильного расхождения в оценках руководителя, коллег, подчиненных может говорить о наличии той или иной проблемы, конфликта и т.д., на который стоит обратить особое внимание. При этом причины расхождения могут быть очень разнообразными.

Так, например, если руководитель оценил сотрудника не очень высоко, а коллеги и подчиненные, напротив, весьма позитивно, это может быть вызвано как минимум двумя причинами.

С одной стороны, оцениваемый сотрудник вполне может быть человеком, который активно отстаивает права своих коллег и подчиненных перед вышестоящим руководством, а в некоторых случаях даже идет из-за этого на конфликт. Поэтому он приобретает уважение тех, кого он защищает, но его начальник им крайне недоволен.

С другой стороны, оцениваемый сотрудник может быть «рубахой-парнем», очень общительным и веселым, который постоянно находится в центре внимания. Но при этом свои обязанности он выполняет очень небрежно. Если коллеги, а тем более подчиненные, не могут видеть этих результатов, они высоко оценят данного сотрудника. Руководитель же видит плохие результаты его деятельности, поэтому ставит ему низкие оценки.

Таким образом, в большинстве случаев выводы, сделанные на основе результатов круговой оценки, носят предварительный характер. Помимо распределения сотрудников по группам необходимо зафиксировать все противоречия или неясности, возникшие при анализе результатов оценки каждого из сотрудников. В дальнейшем эти противоречия и неясности должны быть более подробно раскрыты в других процедурах оценки.

Аттестация

Аттестация как способ оценки имеет официальный статус. Организация должна иметь утвержденное в установленном порядке Положение об аттестации персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его

· квалификация,

· уровень знаний и практических навыков,

· деловых и личностных качеств.

Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из

o представителей среднего менеджмента предприятия,

o сотрудников службы управления персоналом,

o членов профсоюза.

В комиссию входят 5—11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия.

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

• Понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей)

• Перевод на другую должность

•Увольнение

• Повторная аттестация

•Обучение

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае неудачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Управлениепоцелям

Проведение оценки методом управления по целям заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач.

В зависимости от зрелости корпоративной культуры организации существует два варианта его составления:

1) Менеджер сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего корректируются первоначальные задачи.

2) Менеджер и сотрудник прописывают задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их.

После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы. Решение об общей оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» может выступать вышестоящий руководитель.

Индивидуальное тестирование

Индивидуальное тестирование в настоящее время является одним из наиболее широко применяемых методов оценки персонала.

Разработано большое количество тестов разного типа и других методик для индивидуальной психологической диагностики, причем постоянно создаются все новые. Одних только нормативных тестов насчитывается более десяти тысяч, что, с одной стороны, существенно упрощает оценку, поскольку для очень многих качеств, характеристик, навыков, умений, можно при необходимости подобрать соответствующий тест, а с другой, может вести и, наоборот, к чрезмерному усложнению процедуры.

Кроме того, при наличии такого большого количества тестов необходимо помнить, что многие из них не являются очень надежными и валидными. Так, например, многие иностранные тесты в настоящее время предлагаются для широкого использования, однако они не прошли необходимых процедур адаптации, в них использованы ситуации, ответы, нормы, неадекватные для российских условий, что существенно снижает их ценность. Можно также упомянуть

— псевдонаучные (например, т.н. Оксфордский тест),

— квазипсихологические (к которым можно отнести и достаточно известный опросник MBTI),

— популярные тесты, которые при их использовании приведут исследователей к ложным результатам.

В силу этого необходимо использовать только те тесты, в которых мы уверены, т.е. прошедшие специальные процедуры, позволившие им стать более или менее точными инструментами для измерения определенных качеств, характеристик и т.д.

При этом нужно сказать, что при наличии определенного опыта использования тестов, профессиональной грамотности можно заниматься и самостоятельной разработкой или, по крайней мере, модификацией некоторых тестов под конкретную задачу.

Современная тенденция в области управления персоналом заключается в постепенном отказе от тестирования с использованием психологических тестов и переходе на иные методы оценки, например, на ситуационно-поведенческое тестирование. Тем не менее, индивидуальные тесты по-прежнему применяются достаточно широко, и владение ими является важным умением специалиста, работающего в области управления персоналом.