Влияние внутренних факторов на управление персоналом
Внутренние факторымогут быть предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться.
Потребности организаций в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.
Важными факторами, влияющими на управление персоналом, является размер предприятия и его технологическая изменчивость. Наличие службы персонала или профильного менеджера, что возможно на предприятиях крупного и среднего бизнеса, предполагает большую для них возможность по сравнению с малыми для формирования научно обоснованной системы работы с занятыми. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, поэтому применять их чаще всего могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов.
Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п. формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе разработку сценария ее поиска, привлечения и отбора, а также введения новых работников в должность и их последующую адаптацию, формирование мероприятий по мониторингу психологического климата в коллективе.
Факторами внутренней среды являются интересы организации и интересы работников. Они противоречить друг другу. У организации свои интересы при найме, отборе, развитии, оценке и мотивации персонала, у работников – свои. Стандартные интересы работодателя - поиск и отбор высокоэффективного и лояльного по отношению к организации сотрудника, которого, однако, «привязывать» к себе» следует только до тех пор, пока его деятельность приносит пользу в виде прибыли.
Конфликты интересов организации-работодателя и претендента на вакансию
| Интересы организации | Интересы претендента |
| Найти квалифицированных сотрудников, принимая но внимание их отличительные качества, связанные как с производственным процессом, так и независимые от него (работоспособность и лояльность) | Найти рабочее место исходя из предъявляемых к нему требований и с точки зрения трудовых затрат |
| Найти людей, подходящих для должности | Найти подходящие для человека должности |
| Возможность отказаться от сотрудника | Надежность рабочего места |
| Большое количество претендентов | Небольшая конкуренция среди претендентов |
| Сокрытие неблагополучных условий на рабочем месте | Сокрытие собственных неблагополучных сторон |
Конфликты интересов, как показывает практика, решаются в большей степени в пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос о формировании альтернативной практики отбора и найма, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не только для претендентов. По модели Лофквиста и Девиса, выполнение норм выработки связано со степенью удовлетворенности работника своим рабочим местом: удовлетворенность способствует выполнению норм выработки и, наоборот, зависит от переживаний, связанных с достижением успехов на рабочем месте. В свою очередь, удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотрудника, тем самым уменьшая его готовность к смене места работы.
Успешность работы с персоналом в значительной степени зависит от менеджера по персоналу и отношения топ-менеджмента организации к решению кадровых вопросов .
Исследования показывают достаточно тесную связь между мнением кандидата и работника о компании, решением о выборе ее в качестве места работы, обучения, построения карьеры и менеджером - субъектом работы с персоналом. Профессиональная пригодность менеджера по персоналу формируется в зависимости от размера, отраслевой принадлежности организации, специфики ее перспектив, особенностей кадровой политики, степени прогрессивности взглядов на работу с персоналом высшего руководства. Ряд организаций отдает предпочтение профильно подготовленным «кадровикам», получившим высшее образование в области управления персоналом, юриспруденции, психологии, социальной педагогики, другие - «выращивают» менеджеров по персоналу из способных к работе с людьми инженеров путем дополнительного образования. Такой путь оправдан тем, что поиск, привлечение кандидатов, их отбор, введение в должность, развитие, оценка и мотивация в большей степени будут адаптированы к организационным реалиям.
К факторам внутренней среды, связанным с менеджментом, также относятся:
1) Стиль управления на уровне организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов.
2) Стиль руководства конкретных менеджеров. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным руководителем, важны следующие его цели:
• максимальное использование менеджером мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение менеджером конструктивного взаимодействия членов группы;
• учет менеджером адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
3) Управление социальными и производственными процессами трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
Кроме того к важным факторам внутренней среды следует отнести условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:
• степень требуемых физических и психических усилий;
• степень вредности работы для здоровья;
• месторасположение рабочих мест;
• продолжительность и структурированность работы;
• взаимодействие с другими людьми во время работы;
• степень свободы при решении задач;
• понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;
18. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Термин «стратегия» по своей этимологии восходит к греческому «strategia», состоящему из двух частей: stratos— «войско» и ago— «веду», обозначающее искусство ведения войны.
Однако со временем трактовка этого термина расширяется. В настоящее время под стратегией понимается долгосрочный план достижения успеха, особенно в политике.
По отношению к деятельности организаций данное понятие активно начинает использоваться в 1960—1970 гг. В этот период под стратегией, в соответствии с определением И. Ансоффа, понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При этом подразумевалось, что стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение), состоит из множества решений, включая анализ ресурсов, и имеет отношение преимущественно к внешней среде.
С конца 1980-х гг. появились новые подходы к пониманию стратегии, в которых акцент стал делаться на внутренние факторы деятельности организации, в том числе его человеческие ресурсы, в значительной степени влияющие на реализацию стратегии. Это совпало и с появлением самой концепции управления человеческими ресурсами.
В 1990-х гг. в управлении персоналом господствующей становится гуманистическая парадигма, в основе которой находится человек как главный ресурс и особый объект управления. Рассмотрение персонала в таком понимании привело к распространению на него стратегических подходов, то есть развитию стратегии управления кадрами.
Стратегическое управление человеческими ресурсами, по мнению Майкла Армстронга, «указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми».
Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена М.А. Devanna, С. J. Fombrun, N.M. Tichyв 1984 г., а затем — Р. Bambergeraи I. Meshoulamв 1985 г., которые выделили три основных фактора эффективной деятельности организации:
• миссия и стратегия;
• организационная структура;
• управление человеческими ресурсами.
Фундаментальной целью стратегического управления персоналом является признание роли управления людьми как одного из важнейших составляющих достижения компанией конкурентного преимущества.
Стратегия в отношении персонала подразумевает включение вопросов работников и процессов принятия стратегических решений в их практическую реализацию.
По мнению А. Я. Кибанова, стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Большинство специалистов в области управления персоналом отмечают, что стратегия управления персоналом может быть эффективной только в том случае, если она является частью общей стратегии организации.
В идеале стратегия управления персоналом должна обеспечить, чтобы повседневная работа сотрудника любого подразделения на любом уровне содействовала осуществлению общей стратегии организации.
Таким образом, разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо перевести стратегические цели организации в план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников.
Известно, что управление персоналом осуществляет высшее руководство организаций, службы управления персоналом и линейные менеджеры. При реализации стратегии организации необходимы партнерские отношения между руководителями, рядовыми сотрудниками и службами управления персоналом.
Особенностью стратегии управления персоналом является то, что управление людьми — не отдельная функция, а инструмент, посредством которого осуществляется стратегия организации.
Стратегическое управление — это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентныхпреимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.
В общем виде процесс стратегического управления включает следующие этапы:
1. Определение миссии фирмы.
2. Постановка стратегических стратегических целей и задач.
3. Разработка стратегического плана.
4. Реализация стратегического плана.
5. Оценка результатов деятельности по стратегическому плану.
6. Внесение изменений в стратегический план.
Миссия (предназначение, стратегические установки) — это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Стратегические цели — это цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.Для достижения поставленной стратегической цели в области управления персоналом определяются основные стратегические задачи.
После того как определены миссия и стратегические цели организации начинается разработка стратегии, т. е. обобщающей модели действий, необходимой для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план.
Формулируя стратегию управления персоналом, необходимо четко представлять не только поставленные цели, но и тип стратегии самой организации (прибыльности, динамического роста и т. д.), а также этап жизненного цикла, на котором в данный момент она находится, поскольку все эти элементы должны быть тесно связаны между собой.
| Тип стратегии организации | Стратегияуправленияперсоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
| СТРАТЕГИЯ БЫСТРЫХ ПЕРЕМЕН Принимают проекты с высокой степенью финансового риска. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись | А. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Б. Вознаграждение: на конкурсной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. В. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Д. Планирование перемещений: в центре — интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
| СТРАТЕГИЯ ДИНАМИЧЕСКОГО РОСТА Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации | Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими | А. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Б. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. В. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Г. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Д. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения |
| СТРАТЕГИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ В центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки — кратковременные; результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне закрепленности служащих | А. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Б. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриоргани-зационных представлениях о справедливости. В. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Г. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области |
| ЛИКВИДАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение работников (насколько это возможно). Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей | Ориентирована на потребности в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации | А. Набор маловероятен из-за сокращения штатов. Б. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без стимулов. В. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Г. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Д. Продвижение: те, кто имеет необходимые навыки, имеют и возможность продвижения |
| СТРАТЕГИЯ КРУГОВОРОТА (циклическая) — выживание. Главное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние угнетенное | Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентированными на большие цели и дальние перспективы | А. Требуются разносторонне развитые работники. Б. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. В. Оценка: по результату. Г. Обучение: большие возможности, но при тщательном отборе претендентов. Д. Разнообразные формы |
В зависимости от стадии жизненного цикла организации зависит выбор составляющих стратегии управления персоналом. Например, на этапе спада нецелесообразен набор сотрудников, расходование значительных средств на обучение и повышение их квалификации, разработка новых затратных схем мотивации персонала и т. п.
При этом следует отметить, что на практике организации редко останавливаются на одном варианте стратегии, в связи с чем реализуют комбинации разных стратегий в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде и ожидаемых результатов.
Формирование стратегии управления персоналом необходимо начинать с аудита персонала и системы управления им.
При построении стратегии управления персоналом можно вывести следующий алгоритм: стратегия организации — стратегия управления персоналом — задачи — средства — измерители — результаты. Такой алгоритм соответствует базовой модели любого стратегического процесса и включает в себя следующие этапы: анализ, формирование, оценку, результативность и контроль.
При этом могут быть выделены приоритеты: обеспечение необходимых компетенций, создание прозрачных схем мотивации, обеспечение четкого соответствия вклада работника и его вознаграждения, воспитание преданности, трансляция корпоративных целей и стандартов и др.
Для реализации выделенных приоритетов используют средства, которые являются функциями системы управления персоналом (подбор, отбор, наем, адаптация, мотивация, оценка, обучение и повышение квалификации, планирование карьеры, корпоративная культура и др.).
Измерители, как весьма важная часть стратегии управления персоналом, используются при планировании потребности в персонале, оценке существующего кадрового потенциала, реализации данной стратегии на практике.
Успех реализации стратегии организации во многом зависит от готовности персонала к изменениям. На практике многие организации продолжают считать разработку стратегии (а иногда и ее реализацию) делом узкого круга руководителей. Они не только не обсуждают ее с персоналом, но зачастую даже не информируют о ней. Вместе с тем реализация любой новой стратегии предполагает проведение нововведений, представляющих угрозу для персонала, а следовательно, стресс. Как правило, реализация новой стратегии организации предъявляет новые требования к сотрудникам, что неизбежно вызывает у последних определенную тревогу, иногда даже депрессию.
В связи с этим требования администрации и возможности работников должны быть сбалансированы. Необходимо стимулировать работников развивать свои возможности. Менеджеры по персоналу должны своевременно отслеживать настроения в коллективе и обнаруживать симптомы появления депрессии, незамедлительно их устранять, а еще лучше предотвращать.
Задачей руководителей и служб управления персоналом является минимизация отрицательного эффекта и сохранение коллектива. Большую роль в этом играет уровень осведомленности работников. На этой основе строится система управления изменениями, которая достаточно хорошо зарекомендована себя в России и за рубежом.
Члены организации, в которой существует обстоятельная кадровая стратегия, чувствуют себя увереннее, так как они представляют, по каким правилам строятся отношения. Команде менеджеров необходимо четко и своевременно транслировать цели организации подчиненным, они должны стать понятными и близкими ее работникам.
После уточнения стратегии руководством организации совместно со службами управления персоналом формируется политика в области подбора, отбора, адаптации, оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.
Главной целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его динамике в соответствии с потребностями развития организации на конкретном этапе ее развития, что обеспечивает реализацию выбранной стратегии. Естественно, что она должна быть связана со стратегией организации, быть гибкой и динамичной, экономически обоснованной, обеспечивать индивидуальный подход к работникам.
В результате принятия решений в сфере кадровой политики определяются:
• цели, стратегии и бюджет кадровой работы;
• стратегические принципы управления и развития персонала;
• вопросы, связанные с интеграцией осуществления кадровой политики организации и всех ее структурных подразделений;
• новые подходы к организации системы повышения квалификации кадров;
• меры экономического стимулирования и морального поощрения, а также социальные гарантии и условия;
• создание и поддержание комфортного морально-психологического климата;
• направления развития сильной корпоративной культуры.
Именно кадровая политика должна создать условия, в которыхсотрудники готовы отождествлять свои интересы с интересамипредприятия и выполнять задачи с оптимальной отдачей. Кроме того, она должна содействовать разрешению конфликтов и ослаблению напряженности.
19. ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В ОРГАНИЗАЦИЮ
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства;
• временный наем;
• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
| Действия потенциального кандидата | Задачи менеджера по персоналу |
| Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места | Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
| Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.) | Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
| Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. | Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. |
| Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур | Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
| Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. |
В крупных организациях набор персоналаосуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Источники привлечения кандидатов
1.Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить кразличного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Задача службы персонала, осуществляющейоценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек спр<