Вопрос 3. Оценочное интервью.

Оценочное интервью представляет собой собеседование по результатам оценки деятельности сотрудников.

Цель оценочного интервью – не критика, а улучшение деятельности. Достижению данной цели способствуют следующие условия:

§ такт менеджера,

§ солидарная ответственность менеджера,

§ гарантия поддержки со стороны менеджера,

§ открытость системы оценки результатов деятельности сотрудников.

Структура оценочного собеседования:

1) Обсуждения выполнения деятельности сотрудником.

2) Оказание помощи сотруднику при установлении целей и планов персонального развития.

3) Предложение средств достижения установленных целей, включая поддержку, которая предоставляется менеджером и фирмой.

Контрольные позиции оценочного интервью:

Ø Использование похвалы и критики. Рекомендации:

- Критикуйте действия, а не личность.

- Избегайте любой деструктивной или излишне личностной критики.

- Обращайте особое внимание на положительные аспекты деятельности.

- Старайтесь не давать ответы на все вопросы.

- Будьте конкретны и предлагайте альтернативы критикуемому поведению.

- Сосредоточьтесь на возможности развития сотрудника.

- Спросите сотрудника, какие изменения он предпримет для улучшения ситуации.

- Не удивляйте сотрудника, обращаясь к проблеме, которую следовало решить заблаговременно (до оценочного интервью).

- Старайтесь повернуть интервью так, чтобы оно создавало взаимовыгодную ситуацию, при которой выигрывали бы все заинтересованные стороны.

Ø Учет роли сотрудника.

Ø Использование программного обеспечения.

Ø Завершение оценочного интервью. Основной лейтмотив оценочного интервью: «Прошлое поведение изменить нельзя, а вот выполнение деятельности в будущем – можно». В идеале сотрудники должны уходить с оценочного интервью, испытывая положительные чувства к менеджменту, компании, работе и в отношении себя самих.

Тема 7. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры, 2 часа лекция, 2 часа практические занятия.

Вопрос 1. Управление перемещением персонала.

Служебно-профессиональное перемещение – это процесс перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, соответствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.

Основной целью перемещения кадров является решение проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. Перемещение должно обеспечить такое распределение сотрудников по рабочим местам, при котором несоответствие между характеристиками сотрудника и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным. Отсутствует чрезмерная или недостаточная загруженность работой.

Управление перемещением персонала представляет собой этап кадровой работы, направленный на эффективное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам исходя из принятой в организации системы разделения и кооперации труда, результатов комплексной оценки работников, их плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

В зависимости от характера перемещений сотрудника внутри организации различают:

- горизонтальные перемещения – предполагают изменение должности работника в пределах одного уровня управления;

- вертикальные перемещения – означают служебный рост сотрудника, назначениеего на более ответственную должность, предполагающую, как правило, увеличение числа сотрудников в подчинении.

Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудовой деятельности, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работников:

- прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

- работа в качестве молодого специалиста, принятого в организацию;

- назначение на должность руководителя нижнего звена управления;

- назначение на должность руководителя среднего звена управления;

- назначение на должность руководителя высшего звена управления.

Вопрос 2. Планирование и организация работы с кадровым резервом.

Кадровый резерв –это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Кадровый резерв формируется по принципам:

- актуальности резерва

- соответствия кандидата должности и типу резерва

- перспективности кандидата

- соответствия личности кандидата сложившейся ситуации

Различают следующие типы кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

- резерв развития

- резерв функционирования

2. По времени назначения:

- текущий резерв кандидатов

- перспективный резерв кандидатов

Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности

- руководящие работники других подразделений и дочерних предприятий

- главные и ведущие специалисты

При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

- мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.

Вопрос 3. Индивидуальное планирование деловой карьеры.

В структуре задач развития персонала планирование карьеры служит отправной точкой.

Карьера (от итал. carriera – бег, жизненный путь, поприще) – профессиональное продвижение человека в течение его трудовой жизни.

Карьерный путь – постепенное продвижение, в процессе которого сотрудник переходит в компании с одного поста на другой.

Учитывая то, насколько быстро происходят изменения во внешней среде, люди изменяют свой карьерный путь несколько раз в течение жизни. Сегодня карьерный путь может означать переход от одной компании к другой, с одной должности на другую, – по мере того как растет квалификация и опыт сотрудника.

Факторы, влияющие на отношение человека к карьере и на ее планирование:

1. условия среды и деловая конъюнктура

2. жизненные этапы, воздействующие на карьеру

I. этап роста (0-14 лет)

II. этап исследования (15-24 лет)

III. этап становления (25-44 лет)

IV. этап сохранения (45-55()/60(€) лет)

V. этап спада (после наступления пенсионного возраста)

3. жизненные якоря – побудительные мотивы, которые в значительной мере обуславливают карьерный выбор человека:

– способность к управлению

– технические/функциональные способности

– надежность

– творчество

– автономия и независимость

– способности к компьютерным технологиям

В зависимости от субъекта планирования различают два способа планирования карьеры: а) индивидуальное планирование карьеры; б) организационное планирование карьеры.

Индивидуальное и организационное планирование карьеры – взаимосвязанные процессы, поскольку человек, чьи карьерные устремления не могут быть реализованными в данной организации, рано или поздно покинет компанию.

Индивидуальное планирование карьеры – длительный процесс, в ходе которого человек ставит карьерные цели и находит способы достичь их.

Сущность индивидуального планирования карьеры заключается в соотнесении личных целей с возможностями, которых можно реально достичь.

Индивидуальное планирование карьеры начинается с самооценки – изучения самого себя. Должен быть сформирован реалистичный взгляд на себя, чтобы выбрать ту работу, которая действительно подходит человеку, соответствует его способностям и интересам.

Приемы, позволяющие проанализировать способности и склонности человека:

А) баланс достоинств и недостатков. Использовал Бенджамин Франклин. Сильными сторонами надо пользоваться с наибольшей пользой для себя и своей компании, а осознание слабых сторон должно явиться первым шагом к их преодолению.

"Если у тебя есть слабости, постигни их и преврати в достоинства, если у тебя есть достоинства, не злоупотребляй ими, чтобы они не стали слабостями".

Метод – заполнение учетного листа с перечислением достоинств и недостатков. Заполнять нужно честно, лучше проводить в течение недели. По итогам работы человек начинает лучше понимать самого себя и видеть применение своим способностям.

Б) обзор симпатий и антипатий. Позволяет учесть, что человек любит, а что нет, т.е. осознать ограничительные рамки, которые сам на себя накладывает. Подобные ограничения позволяют произвести отсев неподходящих профессий и работодателей.

Метод – заполнение учетного листа, в который вносится все, что может повлиять на качество работы человека (нравится — не нравится).

Важно, что полученная самооценка имеет свойство меняться с течением времени, по мере взросления человека, накопления им определенного жизненного опыта, в целом, и трудового, в частности. Следовательно, необходимо достаточно регулярно прибегать к самооценке в целях ее коррекции.

В) определение имеющихся профессиональных навыков. Возьмите чистый лист бумаги и напишите: «Наилучшее рабочее задание, которое я когда-либо выполнял». Теперь напишите короткий рассказ об этом задании. Постарайтесь максимально детализировать Ваши обязанности, ответственность и то, что Вам так понравилось. При этом не обязательно, чтобы сама работа Вам нравилась (вполне возможно, Вы ее ненавидели), а именно, то, что понравилось в конкретной ситуации, наиболее приятные ее аспекты: люди, предметы, дела.

Затем, на другом листе опишите еще две задачи, которые Вы решали. Теперь прочтите Ваши записи и подчеркните навыки, которые Вы чаще всего упомянули.

Вопрос 4. Организационное планирование деловой карьеры.

Планирование карьеры организацией – определение организацией путей и направлений, в которых организация собирается развивать работников.

Развитие карьеры – официальный подход, используемый организацией, чтобы помогать своим сотрудникам приобретать опыт и навыки, необходимые для выполнения настоящей и будущей работы.

Развитие карьеры исключительно важно для заинтересовывания и удержания работников на рабочем месте.

Современные виды карьерного пути:

I ) Традиционный карьерный путь – поступательное продвижение сотрудника вверх по вертикали.

Предполагается, что предшествующая работа необходима в качестве подготовки к последующей. Преимущество заключается в прямолинейности и предсказуемости.

II ) Сетевой карьерный путь – включает в себя как вертикальную последовательность должностей, так и ряд возможностей в горизонтальной плоскости.

Предполагает наличие взаимозаменяемости на определенных уровнях разных типов опыта, а также необходимость получить обширный опыт на одном уровне, прежде чем переходить на более высокий уровень. Сокращается опасность застоя сотрудника. Однако недостаточная очевидность карьерного движения затрудняет планирование карьеры.

III ) Путь добавления ценности карьере – включает побочные, дополнительные действия, предпринимаемые сотрудником в рамках компании-работодателя с целью повысить свою ценность для нее и приобрести достаточную степень незаменимости на своем рабочем месте.

Специфика состоит в отсутствии формального подтверждения увеличившейся ценности сотрудника.

IV ) Карьерный путь дополнительных навыков – приобретение полезных знаний и навыков, позволяющих более профессионально исполнять обязанности по текущей должности.

Специфика состоит в наличии формального признака повышения квалификации (диплом о втором высшем образовании, прохождении специализированных тренингов…)

V ) Двойной карьерный путь – развитие карьеры происходит не по пути расширения управленческих компетенций, а по пути углубления узкопрофессиональных навыков и знаний.

Данный карьерный путь оказывается востребованным у сотрудников, не желающих связывать свою профессиональную деятельность с реализацией административных функций.

VI ) Понижение в должности – развитие карьеры происходит по нисходящей линии и сопряжено с уменьшением ответственности за счет сокращения прав и обязанностей сотрудника.

Данный карьерный путь одни сотрудники могут предпочесть лишь с возрастом. Другие же сотрудники не имеют ни малейшего желания менять привычки в связи с изменением технологий и пр. не зависимо от возраста.