Вопрос 3. Виды организационных структур службы управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом.

В зависимости от степени развития и особенности предприятия структурное местоположение кадровой службы (КС) различно:

1. Подчиненность КС руководителю по администрированию. Выполнение задач рассматривается в рамках роли КС как штабного подразделения (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Подчинение руководителю по администрированию

2. Структурное подчинение в качестве штабного отдела общему руководству предприятия. Наиболее целесообразно для небольших предприятий на начальных этапах развития, когда руководство еще четко не определило статус КС (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Подчинение общему руководству предприятия

3. Структурная подчиненность в качестве штабного органа высшему руководству предприятия. Наиболее приемлем на начальных этапах развития предприятия (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Подчинение высшему руководству

4. Включение КС в руководство предприятием. Наиболее типичный для достаточно развитого предприятия с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Включение в руководство предприятием

Особенности предприятия определяют видоизменение структуры службы управления персоналом. Так, имеется вариант, ориентированный на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Структура КС

В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель), в средних и крупных — специальные подразделения.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадровой службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

Тема 5. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом, 3 часа лекция, 3 часа практические занятия.

Вопрос 1. Анализ работы.

Анализ работы – методический процесс определения навыков, обязанностей и знаний, которые нужны для выполнения трудовых действий в организации.

Последовательность осуществления анализа работ:

1) определить рабочие задания, которые должны быть выполнены;

2) определить навыки, которые будут необходимы для выполнения этих заданий;

3) сгруппировать задания, для того чтобы сформировать рабочие места с учетом потребностей в навыках;

4) определить, сколько людей требуется для выполнения данного объема работ.

На первом этапе устанавливаются:

o цель выполнения работы

o условия, при которых выполняется работа

o какие физические и умственные задачи выполняет работник

o когда работа должна быть завершена

o каким образом должна быть завершена работа

o как работник выполняет работу

На втором этапе устанавливаются:

* трудовые навыки и умения

* объем общих и специальных знаний

* способность и склонность к труду

* выносливость, тип нервной системы

* уровень сознания и ответственности

* уровень социальной зрелости

* пол и возраст

Работа состоит из совокупности заданий, которые должны быть выполнены для того, чтобы организация достигла своих целей.

Должность складывается из набора заданий, выполняемых одним человеком, и возлагаемой на него ответственности.

Субъекты анализа:

§ Работник

§ Непосредственный начальник

§ Внутренний аналитик – сотрудник отдела кадров

§ Внешний консультант

Объектом анализа работ выступают:

1. трудовая деятельность

а. рабочие процессы, трудовые операции

б. формы регистрации деятельности

в. персональная ответственность

2. компоненты трудовой деятельности

а. предметы труда (сырье)

б. средства труда (механизмы, инструменты, оборудование)

в. результат труда (готовая продукция)

3. критерии качества и количества выполнения работы

а. ошибки

б. стандарты выполнения работы

в. нормирование труда

4. условия работы

а. график работы

б. материальные и нематериальные стимулы

в. физические условия труда

г. организационный и социальный аспекты

5. индивидуальные требования, необходимые для выполнения работы

а. личные качества

б. требуемое образование и обучение

в. опыт работы.

Методы анализа работы.

Выбор конкретного метода происходит исходя из целей, которые стоят перед производимым анализом: * создается организация; * создаются новые виды работ; * модернизируются существующие виды работ ввиду применения новых технологий, методик, процессов или устройств.

§ Анкетирование

§ Наблюдение

§ Фотография рабочего места

§ Интервьюирование — проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу

§ Дневники и рабочие журналы

§ Функциональный анализ содержания работ

Документальным итогом анализа работ становятся:

Должностная инструкция – документ, в котором сообщается информация относительно рабочих заданий, обязанностей и ответственности, связанных с конкретной должностью.

Основные разделы должностной инструкции: – название должности; – подотчетность: кому отчитывается, за что отвечает; – предназначение работы; – основные обязанности

Однозначность содержания и четкость требований должностной инструкции достигаются за счет особого стиля изложения.

Квалификационные требования содержат описания навыков и качеств, которыми должен обладать человек, чтобы выполнять указанные в должностной инструкции задания.

Перечень квалификационных требований должен отражать минимальный стандарт, предъявляемый к знаниям, навыкам, личным качествам сотрудника.

Информация, полученная в результате анализа работ и трудового потенциала предприятия ложится в основу кадрового планирования.

Вопрос 2. Планирование потребности в персонале.

Планирование человеческих ресурсов – процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворения этих потребностей.

Система кадрового планирования включает оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей.

Процесс кадрового планированиясостоит из четких шагов, представленных на рис. 1.

Рис. 1.Процесс кадрового планирования

Прогноз потребности в персонале – это оценка количества и типов работников, которые понадобятся организации для реализации ее целей в будущем. Фактически представляет собой перспективную оценку спроса на рынке рабочей силы со стороны данной организации.

Потребность в персонале:

· количественная — это потребность в определенном числе работников различных специальностей

· качественная — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

Методики прогнозирования потребности в персонале:

§ Планирование на основе управленческих оценок — основывается на допущении, что непосредственный начальник лучше других осведомлен о потребности в рабочих местах своего подразделения. На каждом уровне управления предприятия определяется потребность в персонале, общая потребность определяется суммированием.

§ Планирование с нулевого уровня — обоснование потребности в конкретной должности "от противного": предполагается, что рассматриваемая вакансия избыточна, и предпринимаются попытки обосновать целесообразность сохранения данной должности. Если обоснование не удовлетворительно, обязанности по данной должности распределяются между другими работниками.

§ Планирование с использованием математических моделей — как правило, выводится функциональная зависимость между объемом продаж и уровнем занятости на предприятии. В широком смысле моделирование позволяет воссоздать реальную ситуацию и ответить на множество вопросов, с ней связанных, не принимая решений, приводящих к реальным результатам.

Прогноз наличия персонала – определение возможности обеспечения предприятия сотрудниками с необходимыми навыками из определенных источников внутри предприятия либо за его пределами. Фактически представляет собой перспективную оценку состояния предложения на рынке труда.

Факторы, принимающиеся в расчет при прогнозировании наличия персонала:

v состояние существующих человеческих ресурсов

v текучесть кадров

v кадровые перестановки

Текучесть кадров – увольнение работников, по причинам, не связанным с производственной необходимостью: по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины…

Причины текучести кадров:

- несправедливая оплата труда

- плохие перспективы карьерного роста

- высокая нестабильность внутренней среды компании

- отсутствие условий для обучения, развития, повышения профессионализма

- плохие условия работы

- плохие отношения с руководством и/или коллегами

- обстоятельства личной жизни (переезд, уход за иждивенцами, беременность…)

При оценке кадровых перестановок оцениваются возможности преемственности.

Планированиепреемственности – процесс, в ходе которого на случай освобождения управленческой должности обеспечивается наличие квалифицированного сотрудника, способного занять эту должность.

Планирование преемственности предполагает создание специализированной базы данных на основании внутренней отчетности. Разрабатывается картотека, в которой предусматривается учетная карточка для каждой ключевой должности. Разделы учетной карточки:

o Наименование должности, ФИО лица ее занимающего, приоритет в планировании.

o Необходимые шифры.

o Три основные потребности в развитии сотрудника, занимающего данную должность в текущий момент времени.

o Потенциально пригодные должности для данного сотрудника и его готовность к их занятию в календарных датах.

o Возможные замещения: перечень имен с указанием готовности претендентов в календарных датах.

На основании сопоставления прогноза потребности и наличия персонала может быть принято решение: 1) о прогнозируемом избытке работников; 2) о прогнозируемом недостатке работников.

(1) Корректировочные мероприятия по увеличению гибкости управления занятостью работников – в случае прогнозируемого избытка работников:

§ Ограниченный наем – образующиеся вакансии замещаются лишь в случае крайней необходимости, когда отсутствие работника сказывается на деятельности всей компании

§ Неполная занятость: сокращение часов работы либо разделение работы по одной должности между несколькими исполнителями

§ Дистанционная работа

§ Ранний уход на пенсию

§ Временные увольнения

§ Увольнения (использование двухслойной структуры персонала)

(2) Корректировочные мероприятия по удержанию и привлечению работников – в случае прогнозируемого недостатка работников:

§ Изменение механизма подбора сотрудников

§ Изменение стандартов отбора

§ Повышение эффективности программ трудовой адаптации.

§ Пересмотр системы вознаграждения

§ Программы обучения для прежде неподходящих сотрудников компании для занятия вакантных должностей.

§ Реинжиниринг бизнеса, аутсорсинг