В качестве трёх основных критериев оценки управленческих нововведений

используются:

6.1. Научная обоснованность

6.2. Выгода, ощущаемая потребителями

6.3. Уровень финансовых затрат

6.4. Влияние на межличностные отношения

6.5. Уровень отдачи на вложенные инвестиции

6.6. Действенность для достижения поставленных целей

6.7. Соответствие этическим нормам

6.8. Степень риска и неопределённости

7. Основными организационными ролями в модели диффузии управленческих нововведений являются:

7.1. Новаторы

7.2. Подражатели

7.3. Аутсайдеры

7.4. Фальсификаторы

7.5. Безбилетники

7.6. Фасилитаторы

7.7. Главные авторитеты

7.8. Эксперты

7.9. Консерваторы

8. Методы организационного развития включают в свой состав:

8.1. Лабораторную подготовку

8.2. Исследование действием

8.3. Технико-экономический анализ

8.4. Метод конфронтации

8.5. Диверсионный анализ

8.6. Параллельную организацию

8.7. Обзорную обратную связь

9. Этапами «клинического подхода» в организационном развитии являются:

9.1. Разработка миссии организации

9.2. Организационный анализ

9.3. Стратегическое маневрирование

9.4. Выработка «видения»

9.5. Организационная диагностика

9.6. Сценарное планирование

9.7. Технико-экономическое обоснование

9.8. Организационная интервенция

10. «Заинтересованными лицами» в развитии организации считаются:

10.1. Собственники

10.2. Инвесторы

10.3. Акционеры

10.4. Менеджмент

10.5. «Инсайдеры» - рядовые сотрудники

10.6. Все, кто может повлиять на деятельность организации или оказаться под её влиянием

11. «Агентами изменения» в клиническом подходе считаются:

11.1. ЛПР в организации

11.2. Внешние инстанции и группы высшего руководства

11.3. Группы давления и лобби

11.4. Рейдеры и гринмэйлеры

11.5. Внешние консультанты

11.6. Индивиды, содействующие изменениям, стимулированию и координации перемен

12. Организационное проектирование представляет собой:

12.1. Разработку и внедрение управленческих нововведений

12.2. Разработку и реализацию новых стратегий

12.3. Проектирование новых продуктов, товаров и услуг

12.4. Моделирование организационных систем

12.5. Разработку ивнедрение новых информационных технологий

13. Организационное проектирование включает этапы:

13.1. Разработку концепции новой системы

13.2. Составление задания на проектирование

13.3. Эскизное, техническое и рабочее проектирование

13.4. Бюджетирование проекта

13.5. Визирование и согласование

13.6. Внедрение проекта

13.7. Стабилизация проекта и оценка эффективности

14. Основными участниками процесса проектирования являются:

14.1. Специалисты по исследованию операций

14.2. Конструкторы

14.3. Специалисты по анализу стоимости

14.4. Инсайдеры

14.5. Системные аналитики

14.6. ЛПР

14.7. Поставщики и потребители

15. Этапами организационного обучения являются:

15.1. Аттестация

15.2. Социализация

15.3. Аккредитация

15.4. Экстернализация

15.5. Комбинирование

15.6. Интернализация

15.7. Супервизия

Приложения

1. Основные парадигмы в теории организационного развития

Тип (модель) системы	Модель систем («модель гармонии»)	Сетевая модель («органическая» или «естественная» модель системы)	Модель групп («модель конфликта» или «модель участвующих сторон»)
1. Исходные предпосылки (гипотеза) при исследовании и управлении организацией как системой	Организация – внутренне однородная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей системы	Организация – множество относительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяемых единой целью	Организация распадается на множество отдельных подсистем, которые имеют самостоятельные, несоизмеримые и конфликтные цели
2. База Знаний, необходимая для анализа организации и управления	Естественные и точные науки, количественные методы и математические модели	Поведенческие («бихевиористские») науки, «мягкие» - качественные методы и модели	Политические науки и методы управления
3. Основной методологический подход при исследовании организации и управления (тип управленческого анализа)	Исследование операций, «жёсткий» - математический системный анализ	«Мягкий» - качественный системный анализ, методология поведенческих наук, «исследование действием»	Анализ политики, картографирование «заинтересованных групп», эвристические методы анализа
4. Доминирующий подход к организации социальных систем	Инженерно-технический («социальная инженерия»)	Медицинский («социальная медицина»)	Институционально-политический (организация как «политическая система»)
5. Аналогия, используемая для описания системы и для обоснования привлечения соответствующего научно-методологического аппарата	Организация – машина, механизм, сознательно созданный для достижения ясно определённых групповых целей	Организация – живой социальный организм, спонтанно развивающийся по своим собственным «естественным» законам	Организация – игра: политическая игра в организацию (теория игр и стратегий)
6. Разнообразие внешней среды организации (по П.Лоуренсу и Д.Лоршу – P.K.Lawrence, J.W.Lorsch)	Низкое– относительно упорядоченная, простая и стационарная внешняя среда	Среднее – сложная и динамичная внешняя среда	Высокое – турбулентная и непредсказуемая внешняя среда
7. Основной режим функционирования организации	Режим жёсткого регламентирования организационных процессов	Режим постановки общих целей и задач деятельности (режим гибкого реагирования)	Режим установления ограничений на допустимые отклонения (допустимых границ деятельности)
8. Уровень централизации в организации (степень концентрации власти)	Высокий – организация как моноцентричная система	Средний – бицентризм и полицентризм (несколько центров власти в организации)	Низкий– организация как децентрализованная система
9. Преобладающий тип технологического взаимодействия подразделений (по Д.Томпсону – J.D.Thompson)	Взаимодействие последовательного типа	Взаимодействие общего типа (типа «пул»)	Взаимодействие многостороннего типа
10. Доминирующий тип управления организацией	«Программное управление» - централизованное директивное планирование	«Следящее управление» - гибкое реагирование на состояние «доминирующего фактора выживания»	«Стратегическое управление»- активная внутренняя перестройка для опережающей адаптации к будущему
11. Основной подход к целеполаганию в организации (к постановке организационных целей)	Экстраполяционный – неизменные цели преследуются в обозримом будущем	Оптимизационный– постоянные цели должны достигаться с минимальными затратами и нежелательными последствиями	Адаптационный – пересмотр организационных целей для выживания в изменившихся условиях существования
12. Господствующий тип отношений власти в организации (по Р.Акоффу – R.L.Ackoff)	Автократия целей – автократия средств («полная автократия»)	Автократия целей – демократия средств	Демократия целей – демократия средств («полная демократия»)
13. Основной подход к организации разработки Стратегии	Подход «Главного Архитектора»	«Делегирование» и коллективный подход	Привлечение внутренних ресурсов
14. Преобладающий способ принятия управленческих решений в организации	Администрацией – единоличное принятие решений	Специалистами – экспертное принятие решений	Общественными органами – коллегиальное принятие решений
15. Доминирующий тип формальной организационной структуры	Иерархическая многоуровневая структура – линейная («военная») структура, ориентированная на кризис	Матричная диверсифицированнаяструктура, ориентированная на быструю смену функций, продуктов, проектов	«Латеральная» организация с переменной структурой, ориентированная на меняющуюся «карту власти»
16. Основной тип членства в организации	Принудительное («организации порядка» по А.Этциони – A.Etzioni)	По найму («утилитарные организации»)	Добровольное («нормативные организации»)
17. Основная модель (гипотеза) о поведении человека в организации	Модель «Х» по Д.Макгрегору (D.McGregor) или «человек экономический» классической школы менеджмента	Модель «Z» по У.Оучи (W.Ouchi) , или «человек социальный» Э.Мэйо (A.Mayo - школа «человеческих отношений»)	Модель «У» по Д.Макгрегору или - «человек игры» по Йохану Хейзинге (I.Huizinga)
18. Иерархия психологической мотивации поведения	На поощрение и наказания	На интересы и нормы групп	Внутренняя собственная система ценностей
19. Модель управления персоналом организации	Модель «рынок труда»	Модель «преданность фирме»	Модель«инвестиций в человеческий капитал»
20. Доминирующий тип рабочих отношений в организации («норма» организационного поведения)	Отношения «Сотрудничества – Кооперации»	Отношения сотрудничества и «Торговли – Сделки»	Отношения сотрудничества, торговли и «Конфронтации – Конфликта»
21. Преобладающий (востребованный) тип лидерства в организации	Лидер-Дипломат: «Директивное лидерство» - точные указания, цели и стандарты исполнения	Лидер-Счетовод: «Трансакционное лидерство» - упор на безличные аспекты – планы, графики, бюджеты, создание структур и систем	Лидер-Вдохновитель: «Трансформирующее лидерство» - превращение информации в энергию изменений и роста
22. Доминирующий тип организационной культуры: а) по Ч.Хэнди (C.Handy); в) по Р.Майлсу и Ч.Сноу (R.E.Miles, C.C.Snow)	а) «Культура Роли», для малых и зарождающихся организаций – «культура Власти»; в) «культуры-защитники»	а) «Культура Задач»;     в) «культуры-аналитики»	а) «Культура Личности», с акцентом на личное самоутверждение и самовыражение; в) «культуры-разведчики»
23. Преобладающий (конгруэнтный) подход к организационному развитию	Проектный – «организационное проектирование»	Клинический – «выращивание организаций»	Инкрементальный – метод «разрозненных постепенных изменений»
24. Модель «организационной эффективности»	Целевая инструментальная модель – эффективность как степень достижения цели	Системно-ресурсная модель – эффективность как способность использовать ресурсы и благоприятные возможности среды	Модель удовлетворённости участников – модель «социальной справедливости» и принцип «минимизации сожалений»
25. Основной процесс трансформации организации (по Д.Миллеру – D.W.Miller)	«Квантовый скачок» или «стратегическая революция» («поворот кругом»)	Регулярный процесс постоянной адаптации и «жизненные циклы»	Регулярные сдвиги «туда – сюда»:колебательный «маятниковый процесс»
26. Подход к управлению изменениями в организации (по И.Ансоффу – I.H.Ansoff)	Принудительное управление переменами «с позиций силы»	Адаптивный подход – посредством постепенных изменений, растянутых во времени	Кризисное управление – использование «естественного» или создание искусственного кризиса для осуществления изменений
27. Основная техника организационно-управленческой борьбы	Устранение «ключевых фигур» и замещение руководящих постов, перехват управления и изменение социальной инструментальностиорганизации	«Выжигание» среды существования («экологической ниши») организации, захват ключевых узлов деловой сети для контроля и принятия решений	Формирование собственной искусственной среды и переход к рефлексивному управлению: передача управляющих сигналов через среду
28. Релевантная модель консультационной деятельности	Модель «эксперт – клиент»: консультирование по проекту	Модель «доктор – пациент»: консультирование по процессу	Модели «сотрудничество» или «конфронтация»
29. Ролевая функция консультанта как «агента изменений» в организации	Ключевая экспертная роль: системный аналитик – «ресурсная личность»	«Врач - целитель» для больного бизнеса - концепция «организационного здоровья»	Медиатор («честный маклер») и защитник (адвокат) интересов «клиента»

2. Жизненный цикл деятельности управленческой инфраструктуры по распространению управленческого нововведения

Стадии жизненного цикла	Разработчик управленческого нововведения	Тип потребителя УН
1.Введение новых методов управления	Авторы управленческого нововведения	«Передовики»
2.Рост объема продаж	Авторы нововведения «Подражатели» «Фальсификаторы»	«Передовики» «Раннее большинство»
3.Зрелость рынка сбыта	Крупные консультативные фирмы Субконтракторы	«Позднее большинство»
4.Насыщение рынка	Главные авторитеты Авторы нововведения	«Консерваторы»
5.Закат нововведения	Авторы нововведения	«Консерваторы»