Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или про­
граммы, как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутст­вуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подраз­деления, комитеты и прочее), что изображено на рис. 2.12. Проектные структу­ры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодейству­ют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

По сути представленная на рис. 2.12 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, ко­торые имеют отличия от обычных структур в том, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что эти структуры имеют временный характер.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице 2.1.

Рис. 2.12. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих

функциональных подразделений

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта	Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников	Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании	Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно протекают в другие проекты	Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд	У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта
Достигается простота и гибкость в управлении проектом	В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры, так или иначе, исполь­зуются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использо­вания представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Сравнение организационных структур управления проектом по факторам

Организационная структура Характеристика проекта	Функциональная	Матричная	Проектно-целевая
Слабая	Сбаланси-рованная	Сильная
Полномочия Руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних до высоких	От высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта	Практический 0 %	От 0 % до 25 %	От 15 % до 60 %	От 50 % до 95 %	От 85 % до 100 %
Роль Руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия Руководителя проекта	Координатор/ Лидер проекта	Координатор/ Лидер проекта	Проект-менеджер/ Руково-дитель проекта	Проект-менеджер/ Руководитель программы	Проект-менеджер/ Руководи-тель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

Выбор необходимой организационной структуры управления инновационным проектом определяется с учетом сложности управления и необходимой занятостью персонала. Схема выбора представлена в виде континуума (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Выбор организационной структуры по масштабу и типу проекта

3. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ